Экспертные методы подготовки управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений
• 1.1 Сущность управленческих решений
• 1.2 Коммуникации в процессе принятия и реализации решений
• 2. Экспертные методы в процессе разработки решений
• 2.1 Виды экспертных методов
• 2.2 Характеристика и виды КГИ (мозговой штурм)
• 3. Описание управленческой ситуации на примере ЗАО «Спецстрой»
• 3.1 Характеристика ЗАО «Спецстрой». Технологии управленческой деятельности в организации
• 3.2 Принятие управленческого решения
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Актуальность темы исследования. Эффективное развитие предприятий России во многом определяется вовлечением и рациональным сочетанием множества экономических, финансовых, административно-правовых, организационных и управленческих факторов в процесс деятельности предприятий.
• Для современной экономики, наибольшее значение играют управленческие факторы и процессы, позволяющие рационально распределить и использовать ресурсы предприятия и получить максимально возможный коммерческий эффект от его хозяйственной деятельности.
• В основе развития системы управления предприятием лежит ее адаптация к условиям меняющейся рыночной среды, осуществляемая на основе управленческих решений, принимаемых по результатам анализа управленческих факторов и процессов предприятия.
• Результативность управленческого решения определяется его качеством и объективностью, а также адекватностью передачи данного решения от лица, принимающего решения, конечному исполнителю. Проблема результативности управленческих решений актуальна для различных уровней и горизонтов управления, что позволяет говорить о необходимости развития системы принятия корпоративных решений при управлении предприятием. Корпоративные решения в отличие от традиционных управленческих имеют ряд преимуществ, поскольку учитывают стратегические приоритеты развития предприятия и отражают согласованную позицию его функциональных подразделений по достижению общих и индивидуальных целей и задач их устойчивого развития в установленные сроки с учетом имеющегося ресурсного потенциала.
• Объект работы - управленческие решения.
• Предмет работы - экспертные методы подготовки управленческих решений.
• Цель работы - изучение экспертных методов в практике подготовки управленческих решений на конкретном примере.
• Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:
• - раскрыть сущность и значение управленческих решений;
• - рассмотреть виды экспертных методов в процессе разработки решений;
• - описать подготовку управленческого решения к конкретной управленческой ситуации.
• Значительный вклад в развитие системы принятия управленческих решений внесли труды таких отечественных ученых и специалистов, как Г.А. Архангельский, К.В. Балдин, В.В. Баранов, В.И. Варфоломеев, С.Е. Варюхин, Ю.В. Вертакова, С.Н. Воробьев, М.Г. Зайцев и другие.
• По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы и приложения.
• 1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений
• 1.1 Сущность управленческих решений
• Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
• Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации Идиатуллина А.М. Курс лекций по дисциплине Разработка управленческого решения. - Казань: Изд-во КГФУ, 2012. - 58с.. Соответственно, управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в частной жизни по следующим параметрам:
• 1) по целям - субъект управления принимает решение не для удовлетворения собственных интересов, а для решения проблем организации, текущих вопросов и достижения тактических и стратегических целей организации.
• 2) по последствиям - решения, принимаемые в частной жизни сказываются на жизни принявших их индивидов, управленческие решения влияют на деятельность всей организации и ее сотрудников; чем выше уровень принятия управленческого решения, тем серьезнее их последствия.
• 3) по разделению труда - в частной жизни решение выполняется тем, кто его принял, управленческие решения выполняются на основе разделения труда: руководитель - исполнители.
• 4) по профессионализму - решения частного порядка принимаются людьми в силу их опыта и разума, управленческие решения требуют не только опыта, но и специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих право получить полномочия для самостоятельного принятия решений.
• Для понимания сущности УР требуется также уяснить следующие аспекты:
• 1) Психологический аспект - решение представляет собой логико-мыслительный акт субъекта управления, на который могут оказывать влияние различные как внутриличностные так и внешние факторы.
• 2) Информационный аспект: во-первых, к информации, на основе которой принимается решение, предъявляется целый ряд требований в плане ее достоверности и полноты. Поскольку это определяет уровень определенности ситуации и степень риска от принятого решения; во-вторых, само по себе УР - это информация, к которой также предъявляется ряд требований, в частности: она должна быть понятна исполнителям; большое внимание должно уделяться процессу передачи информации от субъекта управления к исполнителям и организации обратной связи.
• 3) Юридический аспект - УР, должно приниматься субъектом, имеющим на то полномочия, поскольку любое решение имеет юридические основания и последствия, представляет собой совокупность прав и обязанностей лиц, задействованных в процессе принятия и исполнения решения.
• 4) Организационный аспект - УР, как было уже нами рассмотрено, является основой управления, поскольку решения связывают в единый процесс базовые функции управления Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 31-36..
• К УР предъявляется ряд требований, среди которых следует выделить:
• 1) всесторонняя обоснованность, в данном случае речь идет о качестве информации, на основе которой принимается решение, и о всестороннем анализе управляемого объекта/ситуации;
• 2) своевременность, решение должно быть принято во время, в противном случае оно может оказаться бесполезным и даже ухудшить ситуацию;
• 3) полнота содержания - УР - это не просто идея, высказанная руководителем, оно должно содержать информацию о цели, средствах и ресурсах, способах и сроках реализации, исполнителях, методах контроля;
• 4) полномочность;
• 5) согласованность с ранее принятыми решениями;
• 6) непротиворечивость самого решения - составные части решения не должны противоречить друг другу или допускать двоякого толкования.
• Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру, и люди принимают решения и действуют на основе того, как они видят ситуацию. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.
• Субъективная рациональность - это рациональность, ограниченная рамками мышления одного человека. Термин «субъективный» означает личный, индивидуальный, включает элементы произвольности, а зачастую предвзятости. «Рациональный» - беспристрастный, логичный, последовательный. Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.
• Г. Саймон утверждал, что люди принимают не оптимальные решения, а удовлетворительные (соответствующие уровню притязаний) вследствие их ограниченной способности к обработке информации Солодкий И.Ю. Организационное обеспечение механизма принятия решений в системе управления предприятием // Сборник научных трудов «Труды ОАО «СоюзДорНИИ». Выпуск №11. - М.: СоюзДорНИИ, 2010. - 91с..
• Причина принятия удовлетворительных решений, связанная с невысокой способностью человека распределить и переработать большой объем информации, носит название ограниченная рациональность.
• Важными составляющими восприятия являются стереотипы - схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако иногда стереотипы облегчают решение, упрощая взгляд на мир.

Разработка управленческого решения является основой управления, поскольку решения связывают в единый процесс базовые функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Кроме того, решения принимаются субъектом управления для постановки и достижения целей организации и, одним из важнейших аспектов деятельности руководителя, является организация практического выполнения принятых решений.

Таким образом, принятие решений осуществляется в организации непрерывно в соответствии с непрерывностью процесса управления, а содержание управления определяется содержанием принимаемых решений.

Любой управленческий цикл включает в себя три этапа:

1) идентификацию проблемы или определение состояния управляемого объекта;

2) разработку и принятие решения;

3) деятельность по реализации решения и контролю его исполнения.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований, среди которых следует выделить Николаева Е. Разработка управленческих решений // Директор-инфо. - 2011. - №8. - С. 41-44.:

1) всесторонняя обоснованность, в данном случае речь идет о качестве информации, на основе которой принимается решение, и о всестороннем анализе управляемого объекта/ситуации;

2) своевременность, решение должно быть принято во время, в противном случае оно может оказаться бесполезным и даже ухудшить ситуацию;

3) полнота содержания - управленческое решение - это не просто идея, высказанная руководителем, оно должно содержать информацию о цели, средствах и ресурсах, способах и сроках реализации, исполнителях, методах контроля;

4) полномочность;

5) согласованность с ранее принятыми решениями;

6) непротиворечивость самого решения - составные части решения не должны противоречить друг другу или допускать двоякого толкования.

Классифицировать решения можно по различным основаниям (таблица 1.1) Розова Н.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: Вектор, 2011. - 295с..

Таблица 1.1 Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды решений
По времени действия	оперативные; тактические; стратегические
По организации принятия решений	индивидуальные; коллективные; коллегиальные
По степени новизны	традиционные; оригинальные
По степени регламентации	нормативные; ориентирующие; рекомендующие
По способу фиксации	письменные, устные, электронные
По содержанию	решения, имеющие количественные характеристики; решения, не имеющие количественных характеристик
По функциональной направленности	планирующие, организующие, координирующие, информирующие
От системы оценки альтернатив (числа критериев)	однокритериальные; многокритериальные
По способу выработки	интуитивные, основанные на суждениях, рациональные

Классификация решений в зависимости от стиля принятия осуществляется по следующим параметрам:

1) соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их выбора (инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные);

2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений (теория Мак Грегора, Р. Танненбаума и У. Шмидта);

3) по уровню организации управленческих решений (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) Розова Н.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: Вектор, 2011. - 295с..

В процессе разработки и принятия управленческого решения важным аспектом деятельности является анализ внутренней и внешней среды организации, а также прогноз их изменения в некотором временном промежутке. Особое значение данный анализ имеет в процессе стратегического планирования, а именно оценки стратегических областей бизнеса.

1.2 Коммуникации в процессе принятия и реализации решений

Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации предполагает: формулирование сообщения (кодирование), выбор канала передачи, получение и декодирование (интерпретацию), обратную связь. Эффективная работа организации во многом определяется: качеством передаваемой информации, эффективностью каналов передачи информации, качеством организованной обратной связи Богушева В.И.Управленческие решения. Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 123с..

Для процесса принятия решений огромное значение имеет качество информации, поскольку от этого зависит степень определенности ситуации. В частности, информация оценивается по следующим параметрам:

- степень достоверности (абсолютный - 100%, доверительный - более 80%, негативный - менее 80%);

- объем информации (избыточная, субминимальная, недостаточная);

- ценность информации (нулевой, средний, высокий, сверхвысокий);

- насыщенность - соотношение профессиональной и фоновой информации (высокий - 80-100%, нормативный - 50-80%, низкий - менее 50%).

В процессе же доведения информации о принятом решении до сотрудников (исполнителей) следует обратить внимание на следующие параметры: доступность для понимания, полнота информации, непротиворечивость. Оценить уровень восприятия можно с помощью обратной связи. Кроме того, информация должна быть передана своевременно, а в ряде случаев она должна собираться - на опережение.

Классификация коммуникаций в организации представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Классификация коммуникаций в организации

Признак классификации	Вид коммуникации
Субъект и средства коммуникации	межличностные; с помощью технических средств
Форма общения	вербальные; невербальные
Каналы общения	формальные; неформальные
Организационный признак	вертикальные; горизонтальные; диагональные
Направленность общения	нисходящие; восходящие

В целях качественного принятия решений в организации должны быть минимизированы проявления коммуникативных барьеров.

управленческий решение коммуникация генерация

2. Экспертные методы в процессе разработки решений

2.1 Виды экспертных методов

В процессе разработки решений активно используются экспертные методы. Рассмотрим некоторые из них.

1. Метод большинства. Основывается на мнение простого или подавляющего большинства экспертов, консультантов, участвующих в разработке решений.

2. Метод комиссий. Состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого решения экспертов, консультантов. Коллективные решения определяются в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к ним не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий - возможен рост информированности экспертов, консультантов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации руководитель может изменить первоначальную точку зрения Лукичева Л. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №7. - С. 36-39..

3. Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В настоящее время этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Метод Дельфы реализуется следующим образом:

- приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;

- каждому эксперту дается предмет оценки, например проект политического решения;

- письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы проекта решения продолжается;

- оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передается большинству для анализа;

- если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается.

В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается;

- оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;

- этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;

- в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения политического лидера разные результаты экспертизы Яблокова Е. Сущность, свойства и классификации управленческих решений // Директор-инфо. - 2010. - №4. - С. 29-33..

4. Метод сценариев. Это совокупность приемов и изложений процедур подготовки и реализации любых решений. Рассмотрим организационную сторону реализации данного метода.

1. Лидер составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками процесса разработки и реализации решения.

2. Руководитель и его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы.

3. Специалисту по формированию сценариев дается задание по возможному прохождению решений и предложенных результатов, а также реакций заинтересованных специалистов и потребителей решения.

4. Текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения.

5. Созывается совещание по обсуждению сценария.

Возможны три варианта результатов обсуждения Солодкий И.Ю. Механизм принятия управленческих решений в системе управления предприятием // Транспортное дело России. - 2012. - №4. - С. 42-47.:

а) одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

б) внесение в него корректив, утверждение разработки и реализации решения;

в) очевидное несогласие и переделка сценария.

6. Составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса разработки и реализации решения.

Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы. Заслушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии войны с французами, он пришел к тяжелому, но единственному решению - оставить Москву. Последующие события подтвердили его правоту. Война была выиграна.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации политических решений. Применение методов сценария эффективно:

- для больших политических групп, движений, объединений;

- для людей, у которых не совпадают менталитет, жизненные ценности, вероисповедание и др.;

- для пессимистов или враждебно настроенных к лидеру или политическому движению или объединению;

- для среды гуманитариев, для которых представления важнее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность политических решений и достижения цели.

Особой разновидностью экспертного метода, пользуется большой популярностью, является метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной. Особый эффект она имеет при разработке решений в социально-экономической системе, а значит и в политической, которой присуща динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функционирования, цикличность и др Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 31-36..

Предметом этого метода могут быть различные управленческие, политические решения. Например, их эффективность, механизм принятия решений, мотивация, профессионализм, информационное обеспечение, коммуникации и организационное поведение и пр.

Использование специально подготовленных и отобранных экспертов или внутренних консультантов позволяют повысить эффективность этого метода.

2.2 Характеристика и виды КГИ (мозговой штурм)

Метод коллективной генерации идей (КГИ или мозговой штурм). Метод принятия решения, предполагающий групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. Был определен А.Осборном в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.

Этапы организации КГИ:

1. Подбор экспертов - осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность - 7-9 человек, максимальное число - 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр.

2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже сделано или, что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии.

3. Высказывание идей: основная задача - непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей). Затем непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений.

4. Заключительный этап - отбор идей и подготовка их к исполнению - осуществляется ведущим или специально сформированной группой Идиатуллина А.М. Курс лекций по дисциплине Разработка управленческого решения. - Казань: Изд-во КГФУ, 2012. - 58с..

Как правило, сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней.

Виды КГИ:

Индивидуальный мозговой штурм - проводится одним специалистом, длительность сессии от 3ч до 10 минут, идеи фиксируются, а их оценка осуществляется через несколько дней. Также результаты могут быть переданы другому эксперту для дальнейшей оценки.

Массовый - проводится массовой аудиторией (до нескольких сот человек, например, в масштабах предприятия). Участники разделяются на оперативные группы по 6-8 человек. Сессия проводится в два этапа:

1) коллективный мозговой штурм в группах (желательно, чтобы задача касалась той области, в которой работают участники). Длительность 15-20 минут;

2) руководители каждой группы в течение нескольких минут оценивают выдвинутые идеи и сообщают наилучшие на пленарном заседании.

После пленарного заседания идеи. Получившие положительные оценки, рекомендуются к внедрению или передаются для доработки экспертам.

Двойной - численность участников до 30 человек, продолжительность до 3-х часов. Проводится также в 2 этапа:

1) постановка задания, формулирование идей - 1 час; перерыв (40-45 минут) - во время него проводится неофициальная часть - инициируется свободное обсуждение предложенных идей, отбор наилучших, предложение новых идей;

2) продолжение официального обсуждения идей, практически реализуемых и более конкретно - 1 час.

По окончании сессии экспертами (специальной группой) проводится оценка идей.

Обратный - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь большое внимание уделяется критике высказываемых идей. Содержание работы - всесторонний анализ слабых мест в объекте, который необходимо усовершенствовать или заменить новым, поэтому составляется список основных недостатков объекта, который передается экспертам для оценки их объективности. После этого рабочей группой проводится мозговой штурм по ликвидации недостатков.

Теневой - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и теневая группа. Генераторы идей высказывают идей, а теневая группа следит за ходом их работы и каждый участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения. Все наработанные идеи передаются экспертам для оценки.

Челночный - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и критики. Мозговой штурм начинается в первой подгруппе, после чего руководитель передает наработанные идеи критикам, которые отбирают наиболее интересные и перспективные идеи, на их основе они дополняют задачу и передают все это снова в первую группу.

Брейнрайтинг - участники выражают свои идеи в письменной форме. Все предложения записываются на листах, которыми участники обмениваются друг с другом. Продолжительность 15 минут.

Мозговой штурм на доске - на стену помещается доска, на которой в центре обозначается проблема, сотрудники могут разместить свои записи с идеями по заданной проблематике. Применим в офисе, где сотрудники могут в любое свободное время оставить свои замечания и идеи.

Метод коллективного блокнота - каждый участник получает блокнот, в котором зафиксирована информация о сущности проблемы. В течение месяца участники заносят в блокнот возникающие у них идеи, по истечении установленного срока они сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации материалов. После систематизации материалов может быть организовано коллективное обсуждение.

3. Описание управленческой ситуации на примере ЗАО «Спецстрой»

3.1 Характеристика ЗАО «Спецстрой». Технологии управленческой деятельности в организации

Закрытое акционерное общество «Спецстрой» - производственное предприятие, специализирующееся на работах в сфере строительства, ремонта и реконструкции зданий и сооружений различного назначения и специализированных строительных процессах и технологиях Официальный сайт ЗАО «Спецстрой» [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.specstroy.ru.

ЗАО «Спецстрой» - организация с линейно-функциональной структурой управления, которая состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Организационная структура ЗАО «Спецстрой» представлена в Приложении.

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Функции совета директоров (наблюдательного совета) осуществляет Общее собрание акционеров Общества. Руководство текущей деятельностью ЗАО «Спецстрой» осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Исполнительный орган подотчетен Общему собранию акционеров Устав ЗАО «Спецстрой», г. Москва, 2010 г.

Управленческая деятельность на ЗАО «Спецстрой» предусматривает выполнение определенных функций (рисунок 3.1).



Рис. 3.1 Схема управленческой деятельности на ЗАО «Спецстрой»

Технологии управления в ЗАО «Спецстрой» делятся на четыре группы, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Технологии управления, применяемые в ЗАО «Спецстрой»

Группы технологий	Характеристика
Административные технологии	Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений
Экономические технологии	Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации
Организационные технологии	Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов
Социально-психологические технологии	Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость

Управление на ЗАО «Спецстрой» отвечает определенным принципам - исходным положениям, правилам (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Принципы управления в ЗАО «Спецстрой»

Принципы	Содержание
Гуманизм	Учет интересов и потребностей объектов управления
Научность	Учет новейших достижений науки об управлении
Конкретность	Управление на основе достоверной информации об управляемой системе
Системность	Рассмотрение взаимодействия субъектов и объектов управления как единой системы
Коллегиальность и единоначалие	Обеспечение в управлении единства коллегиальности и единоначалия
Оптимальность и эффективность	Оптимальное сочетание личных и общественных интересов, выбор оптимальных методов управления, позволяющих добиваться цели управления

Управленческая деятельность является одной из самых сложных. Поэтому к руководителю ЗАО «Спецстрой» предъявляются высокие требования. Он имеет высокий уровень организаторских и коммуникативных способностей, знает основы менеджмента, педагогики и психологии, обладает волевыми качествами, имеет широкий кругозор.

3.2 Принятие управленческого решения

В ЗАО «Спецстрой» управленческое решение как процесс состоит из трех этапов: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На первом этапе директор ЗАО «Спецстрой» проводит экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляет проблемы, требующие решения. На следующем этапе (принятия решения) происходит разработка и оценка альтернативных решений; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На последнем этапе - реализации решения - осуществляются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Директор осуществляет контроль над ходом выполнения решения, вносит необходимые коррективы и оценивает полученный результат.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности директора ЗАО «Спецстрой» является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Принятие управленческих решений основывается на определенной документации.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в ЗАО «Спецстрой» состоит из следующих этапов:

1. Подготовка управленческого решения.

2. Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3. Выполнение управленческого решения.

4. Планирование управленческого решения.

5. Контроль над выполнением решения.

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Спецстрой» представлено в таблице 3.3.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - директор ЗАО «Спецстрой».

Таблица 3.3 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Спецстрой»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	заместитель директора
Выполнение управленческого решения	все подразделения
Планирование управленческого решения	директор
Контроль над выполнением решения	директор

Для принятия управленческого решения генеральным директором ЗАО «Спецстрой» возникла управленческая ситуация, суть которой состояла в решении увеличении численности персонала бухгалтерии. Перед генеральным директором встал вопрос о приеме на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии (для обработки первичных бухгалтерских документов).

Проблемная ситуация заключалась в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицу бухгалтерии) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. На данном предприятии работает три бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер.

Решение подготавливалось экспертным методом. Экспертами выступали: главный бухгалтер предприятия, заместитель директора по экономике, заместитель директора по персоналу.

Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии. При формировании решения генеральный директор проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы - подтверждается факторами:

? необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

? невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

Подобная проблема не решалась руководством (персонал работает с момента образования предприятия) и причиной возникновения проблемы явилось невыполнение в сроки поручений генерального директора, допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела, за счет дополнительного материального стимулирования труда, либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера;

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

? принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемой бухгалтером;

? принять на работу бухгалтера работающего по совместительству.

При обсуждении экспертами преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, (поскольку требуется обучение практическим навыкам бухгалтерского учета). Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако при отсутствии должного опыта и профессиональных качеств у нового сотрудника, бухгалтеры должны будут постоянно проверять выполненную им работу для исключения допущения ошибок, и тратить время на обучение нового сотрудника практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует недостаточно качественной выполнению работы.

При учете изложенных преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение. Результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы нового бухгалтера.

Заключение

Роль управленческих решений в системе управления предприятием чрезвычайно велика. Управленческие решения охватывают сферы стратегического, тактического и оперативного управления всеми ресурсами предприятия выступают как инструмент, обеспечивающий устойчивое развитие предприятия по критерию по эффективному использованию ресурсов.

В науке и практике управления в слабой степени исследованы так называемые решения, принимаемые на верхнем уровне управления, а именно в рамках таких органов корпоративного управления и контроля, как совет директоров корпорации. А также общее собрание акционеров, наблюдательный совет, стратегический комитет, исполнительный комитет, комитет по аудиту, комитет по мотивации и вознаграждениям, бюджетный комитет, комитет по инновациям и др.

Механизм принятия управленческих решений в системе управления предприятием представляет собой инструмент, обеспечивающего устойчивое развитие предприятия по критерию эффективного использования ресурсов за счет рационального распределения и перераспределения функций, полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и работниками.

Основой разработки эффективных механизмов принятия управленческих решений в системе управления предприятием является системный подход к управлению, объединяющий вокруг себя все подходы и определяющий рационализацию всей управленческой деятельности на предприятии.

В этой связи, механизм принятия корпоративных решений в системе управления предприятием может быть представлен как система действий, обеспечивающих реализацию общих целей развития предприятия за счет рационального распределения и перераспределения функций, полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и работниками по критерию результативности достижения индивидуальных целей и задач их текущей деятельности.

В зависимости от содержания принятого руководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

Главным результатом модели организационного обеспечения механизма принятия решений является повышение управляемости промышленного предприятия.

Особенно в работе были рассмотрены экспертные методы принятия решений.

Список использованной литературы

1. Богушева В.И.Управленческие решения. Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 123с.

2. Воронцова М. Экспертные методы разработки управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №11. - С. 34-37.

3. Голубев А. Организационные структуры управления // Директор-инфо. - 2010. - №4. - С. 28-32.

4. Идиатуллина А.М. Курс лекций по дисциплине Разработка управленческого решения. - Казань: Изд-во КГФУ, 2012. - 58с.

5. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 31-36.

6. Кулиев Т.А. Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие - М.: Знание, 2008. - 342с.

7. Лукичева Л. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №7. - С. 36-39.

8. Николаева Е. Разработка управленческих решений // Директор-инфо. - 2011. - №8. - С. 41-44.

9. Петров О.В. Управленческие решения. - СПб.: Питер, 2011. - 201с.

10. Розова Н.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: Вектор, 2011. - 295с.

11. Солодкий И.Ю. Организационное обеспечение механизма принятия решений в системе управления предприятием // Сборник научных трудов «Труды ОАО «СоюзДорНИИ». Выпуск 11. - М.: СоюзДорНИИ, 2010. - 91 с.

12. Солодкий И.Ю. Механизм принятия управленческих решений в системе управления предприятием // Транспортное дело России. - 2012. - №4. - С. 42-47.

13. Устав ЗАО «Спецстрой», г. Москва, 2010.

14. Яблокова Е. Сущность, свойства и классификации управленческих решений // Директор-инфо. - 2010. - №4. - С. 29-33.

Размещено на Allbest.ru