Понятие стратегии и стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие стратегии и стратегического управления

Глава 2. Стратегия зрелых и переживающих упадок фирм

2.1 Стратегия фирм, переживающих период промышленной зрелости

2.1.1 Стратегия лидерства в издержках

2.1.2 Дифференциация продукции

2.1.3 Стратегия фокусирования

2.1.4 Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях

2.2 Стратегия фирм, переживающих период промышленного упадка

2.2.1 Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы. Поэтому основной целью данной курсовой работы является рассмотрение стратегий роста фирм. При этом будут рассмотрены теоретические аспекты вопроса, а также - стратегии для крупных, мелких и средних фирм.

Цель курсовой работы - изучить стратегии фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка, полностью их раскрыть, выявить проблемные вопросы и пути их решения.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, основная часть, заключение, литература.

промышленность конкурентный стратегия



Глава 1. Понятие стратегии и стратегического управления

Стратегия (от греч. Strategeia: stratos - войско (линия, уровень)), ego - веду (поведение, движение) - это линия направления движения войска. Дословно стратегию можно обозначить как направление движения войска, линию его поведения, т.е. основное, ведущее направление движения для поэтапного достижения каких-либо целей.

Тактика (от лат. tactus - прикосновение, ощущение) - это единичные, элементарные действия, приемы, методы для реализации стратегии и достижения поставленной цели. За счет тактики практически реализуется стратегия.

«Цель как желаемое состояние в будущем и стратегия как основные варианты направлений к достижению цели - то, прежде всего, абстрактные мыслительные конструкции, замысел в форме определенного последовательного поэтапного достижения цели, предшествующих реальным действиям, а тактика - это реальные технологические действия и операции по осуществлению замысла. В качестве наиболее характерного примера, иллюстрирующего различия стратегии и тактики, можно привести шахматную игру, где стратегический замысел, ориентированный на победу над противником, реализуется на основе определенных установленных правил игры путем поочередных с противником последовательно осуществляемых ходов (передвижения) отдельных фигур. Несмотря на то, что правила игры представляют собой достаточно жесткую нормативную систему движения отдельных фигур, состав, структура, количество фигур, способы их передвижения заданы, однако стратегических вариантов достижения цели победы в шахматной партии чрезвычайно много. Таким образом, к одной и той же намеченной цели всегда ведет очень много различных по средствам, способам, эффективности и времени достижения путей в зависимости от складывающейся ситуации. Более того, при постоянстве (неизменности) цели, в зависимости от объективно складывающейся ситуации, стратегии могут и должны изменяться, т.е. от одного варианта стратегии можно и нужно переходить к другому, если динамика внешней ситуации не соответствует предварительным прогнозам. При этом, соответственно, используются другие композиции (наборы, сочетания, варианты) элементарных тактических приемов (правил), которые по сути своей сами по себе остаются неизменными (постоянными). Безусловно, каждый вариант стратегии, с одной стороны, предопределяет соответствующий необходимый (проектный, предполагаемый) набор тактических средств, а с другой стороны, реальное наличие тех или иных тактических средств, приемов, способов вынуждает, ограничивает применение вполне определенных вариантов стратегий».

Стратегии могут разрабатываться в различных областях деятельности человека, где возникает необходимость предварительного определения возможных вариантов достижения цели, имеющая форму прогноза возможных изменений состояний.

Стратегическое управление можно определить как системную совокупность различных классов и видов управленческой деятельности, входящих в систему управления, наряду с текущим управлением.

Э.А. Уткин предлагает следующее определение: «Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочитаемых направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределение ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества».

«В структуре подсистемы стратегического управления можно выделить следующие классы управленческой деятельности:

1. Анализ внутреннего состояния социальной организованной системы.

2. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации, определяющий выбор стратегической цели социальной системы и возможные стратегические варианты направлений ее достижения.

3. Постановка, формулировка и декомпозиция цели социальной системы как желаемого прогнозируемого состояния системы к определенному моменту будущего перспективного перехода.

4. Определение возможных проблем, возникающих на основных путях к достижению цели.

5. Разработка сценариев основных вариантов стратегических направлений поэтапного достижения цели в форме комплекса стратегических программ.

6. Разработка организационных проектов реализации стратегических программ, т.е. выбор технологии поэтапной реализации различных альтернатив стратегических программ, технологии и организации поэтапного достижения целей.

7. Разработка организационных планов реализации организационных проектов, т.е. привязка расчетных проектных решений реализации стратегических программ к реальным условиям, наличным ресурсам и календарному времени.

Выбор социально эффективных, наиболее приемлемых решений на каждой стадии стратегического управления осуществляется на основе технико-экономического обоснования.

Соответственно в качестве основных принципов стратегического управления предварительно можно выделить следующие:

· принцип разумной целесообразности, который предполагает, что стратегическое управление имеет смысл только при постановке реально достижимой социальной экономически целесообразной цели;

· принцип обратной связи, предоставляющий зависимость стратегического управления от динамики внешней ситуации и предшествующей динамики внутреннего состояния социальной организованной системы. Поэтому стратегическое управление может быть успешно реализовано только при условии учета прогнозных изменений окружающей среды, т.е. как адаптационное управление;

· принцип системности, обуславливающий системные взаимосвязи стратегического управления с другими типами, классами и видами управленческой деятельности в системе управления, с динамикой окружающей среды, включая социальные метасистемы, а также различных видов управленческой деятельности в структуре стратегического управления (в самой подсистеме стратегического управления). Кроме того, принцип системности предусматривает системные взаимосвязи наличных или необходимых средств и способов реализации соответствующего варианта стратегического направления достижения поставленной цели;

· принцип последовательности достижения цели, предусматривающий учет на каждом этапе реализации стратегических программ всех предшествующих и прогнозируемых результатов как в самой системе, так и в окружающей среде;

· принцип вариантности стратегически решений, свидетельствующий о том, что может быть несколько вариантов (путей, направлений) достижения цели. Причем в зависимости от объективно складывающейся внешней ситуации возможен и целесообразен переход от одного варианта к другому. Поэтому реализация этого принципа всегда предполагает наличие в стратегических программах нескольких возможных наиболее приемлемых вариантов;

· принцип вероятности результатов предусматривающий «мягкость», интервальность прогнозных параметров стратегических решений, образующих область допустимых значений поэтапных целевых результатов.

Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, имеющее ряд таких сторон как функциональную, процессную и элементную.

Функциональный разрез служит для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения выступают виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения выступают: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, затраты и т.п. Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Объектами изучения здесь выступают организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Стратегическое управление как прогнозное представление возможных изменений социальных систем не может дать точной и идеальной картины в будущем, поэтому в целом это не функциональная, а сугубо творческая коллективная мысль, обеспечивающая системное изменение организованной жизнедеятельности во взаимосвязи с динамикой социума.



Глава 2. Стратегии зрелых и переживающих упадок фирм

Фирмы, как и товар, имеют свой жизненный цикл (рис. 1), в котором выделяются стадии зарождения фирмы, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в фирме (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

- определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения».

Рис. 1 Кривая отраслевого роста

2.1 Стратегия фирм, переживающих период промышленной зрелости

Характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 2. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение, судостроение и т.д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.

3. Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиливается международная конкуренция.

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда переменно, иногда постоянно.

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 3). Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективными является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т.д».

Рис. 2 Характеристики фирм зрелых отраслей

Основными опасностями в фирмах зрелой отрасли являются:

- неправильная оценка состояния отрасли (или отдельной фирмы), ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

2.1.1 Стратегия лидерства в издержках

В основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества, т.е. положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. «Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General

Electric

в производстве бытового оборудования,

BiC

в производстве шариковых авторучек,

Ford

в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий».

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие опытной кривой (эффекта масштаба и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В таком случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции и другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов.

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие старается находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта и кроме того, возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы (сигареты фирмыPhilip Morris). Отсюда вытекает, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 1.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования сбережение ресурсов, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Главную роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек и, мало того, таким предприятиям необходимы инвестиции на стабильном уровне. А также современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, контроль за необоснованно расширяемым ассортиментом. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции, например как в фирме Caterpillar Tractor.

«Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

- компания лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

- крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух производителей в отрасли;

- способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

- точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий».

2.1.2 Дифференциация продукции

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции - обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Предполагается ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (бренды), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т.д. Правда, не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп (например, нефть, газ, провода и т.д.).

Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис., которые показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Для фирм, переживающих период промышленной зрелости выделяют продуктовую и имиджевую дифференциации.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной стратегии является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. «В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Горьковский автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на состоятельных людей, где потребитель по заказу может выбрать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на появившейся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по отношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации торговых марок в легкой промышленности.

Так, Новосибирская швейная фабрика «Синар» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация - вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукции новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

- высокое качество товара, надежность;

- имидж предприятия, торговая марка, статус товара;

- ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

- технические приоритеты, инновации;

- предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

- отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

- используемая технология (точность обработки);

- входное качество;

- квалификация и опыт работников;

- контроль деятельности;

- выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

- степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг, полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens)».

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в таблице 2.

Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества продукции, атмосфера творчества на предприятии и т.д.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее. В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, солидный стаж и т.д.

Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации (особенно торговых марок).

2.1.3 Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования можно определить как выбор фирмой ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком либо аспекте деятельности. Она сильно отличается от вышеперечисленных стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. «Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенную для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения).

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяются два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое». Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 3.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень классификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества, в чем либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, способов и методов удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, так обязательно появятся конкуренты, которые желают проникнуть в эту нишу. Поэтому следует искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

«По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, и у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им нет удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)».

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества, как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху».

2.1.4 Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках, в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Стратегия расширения рынка может оказаться очень перспективной, т.е. изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. Здесь, по-видимому, целесообразно не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. эта стратегия может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:

- значительные изменения в управлении, в том числе структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;

- усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

- сосредоточие на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;

- активное проникновение на экспортные рынки;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- улучшение маркетинговой работы;

- интенсификация усилий по снижению себестоимости;

- приобретения других предприятий или слияния;

- уменьшения долгов.

2.2 Стратегия фирм, переживающих период промышленного упадка

Практически любая фирма и в любой отрасли (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей: коммунальное обслуживание, здравоохранение). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходимо искать рыночные ниши или сегменты с сохранившимся устойчивым спросом. Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающим спад.

Яркими примерами фирм переживающих период промышленного упадка являются: производители аудиокассет и виниловых музыкальных пластинок; российская автомобильная и авиационная промышленность и т.д. и т.п.

2.2.1 Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

- гибкость в использовании активов и ресурсов;

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в таблице 4.

К стратегиям бизнеса, переживающего спад относят:

· Лидерство - лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходят в упадок, что отрасль неперспективна

· Ниша - необходимо найти сегмент, в котором спрос будет стабильным

· Сбор урожая - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации доходов.

· Быстрое избавление

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.

А) Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

Б) Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко дифференцированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес - единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

В) Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.



Заключение

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

В заключении представляется краткие выводы по материалу курсовой работы, предложения и рекомендации.

Во введении была обоснована актуальность выбора темы, цель и соответствующие ей задачи.

В первой главе были определены основные понятия стратегии и стратегического управления.

Во второй главе были рассмотрены стратегии зрелых и переживающих упадок фирм, в частности, стратегии фирм, переживающих период промышленной зрелости, источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях; стратегии фирм, переживающих период промышленного упадка, важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад.

В данной курсовой работе была достигнута основная цель, а именно раскрыты стратегии фирм на различных стадиях развития, выявлены проблемные вопросы и пути их решения.

Можно дать следующие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

- рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращения выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т.д.);

- избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.

И, наконец, важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.



Список использованной литературы

1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 1992. - №1 - С. 118-127.

2. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. - М.:-Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000.-464 с.

3. Борихина Анна. Субмарины, которые были лучшими// Балтиец - СПб.: 2006. - №1-2 (7276 - 7277) - с. 8 - 9.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Козырев М. Покорение океана// Форбс - М.: 2006 - №1 - с. 49.

6. Ляско В.И. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм // Элитариум

7. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. -- СПб., 2000

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - 2006. - 288 с.

9. Медынский В.Г. Скалюй Л.В. Иновационное предпринимательство: Уч. пос. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 589с.

10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

11. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2005. - 81 с.

12. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Учебник. - Ростов-на-Дону, 2002. - 448 с.

13. Уткин Э.А., Бутова Т. В. Общий и стратегический менеджмент. - М.:«ИКФ «ЭКМОС», 2002. - 256 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru