Принципы подбора и система оценки кадров в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ

МЕЖДУНАРОДНОГО ИНСТИТУТА ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

РЕФЕРАТ

на тему: «Принципы подбора и система оценки кадров в организации»

Студента Тутовой Татьяны Викторовны

Руководитель: ст.преподаватель Е.В. Баженова

Новокузнецк 2013г



ВВЕДЕНИЕ

кадры персонал ранговый дискуссия

Персонал - это один из главных ресурсов организации. Фактически ни одна производственная задача не может быть выполнена без людей, поэтому эффективность деятельности организации в большой степени зависит от профессионализма ее сотрудников.

Подбор кадров - это одна из важнейших функций службы, отвечающей за управление кадровым потенциалом на предприятии. В настоящее время в теории кадрового менеджмента уже стало аксиомой, что большинство проблем, связанных с некачественным привлечением персонала в компании вызваны несистемным и нетехнологичным подходом к этому вопросу.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям - высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату низкой трудовой и исполнительской дисциплине и т.д. Поэтому необходимо учитывать то, что процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней - этапов. Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности.

Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. На сегодняшний день разработано множество способов оценки кадров, результаты которых помогают решить многие управленческие проблемы и задачи - осуществить процесс подбора и отбора кадров, определить степень соответствия занимаемой должности, оптимально использовать кадровые ресурсы и т.д.

Актуальность данной темы заключается в том, что на сегодняшний день успех компаний на рынке зависит от профессионализма их сотрудников, поэтому необходимо ответственно подходить к процессу подбора, отбора и системе оценки кадров.

Объект работы - подбор и оценка кадров на предприятии;

Предмет - принципы, методы, этапы подбора и система оценки кадров.



1. Принципы и методы подбора кадров в организации

1.1 Принципы эффективного подбора кадров

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, но это неверно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором персонала понимаются процессы поиска возможных кандидатов на занятие вакантных рабочих мест в компании их оценки по различным критериям с целью выявления кандидата, максимально соответствующего требованиям вакантного рабочего места и организационным нормам и ценностям в целом. [4]

Подбор преследует две цели: формирование трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Принцип соответствия означает соотнощение нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основа на:

- установлении возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определении продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

-возможности изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-состоянии здоровья.

Принцип сменяемости: внутриорганизационные перемещения (изменение места работников в системе разделения труда, смена места приложения труда в рамках организации) способствуют лучшему использованию персонала.2

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

К научно-методическим принципам подбора персонала можно отнести следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

 Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

 Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

1.2 Источники и методы подбора кадров в организации

Существует два вида источников подбора персонала: внутренние -- за счет сотрудников самой организации и внешние -- за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного своими сотрудниками, что позволит провести его профессиональную оценку.

2. «Самостоятельные» кандидаты -- люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости -- они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания, сеть Интернет, телевидение, радио. 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участие в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных навыков, оцениваются личностные качества.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов -- работодателей.

Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета -- кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником.

Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

Подбор руководителей. Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке -- руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Достоинствами метода headhunting являются:

воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.

В последнее время помимо прочего получили широкое распространение такие способы как:

* телеработа - дистанционная форма организации труда, при коей работник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

* аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

* кратковременный персонал - в отличие от лизинга применяется в тех случаях, когда организация нуждается в добавочных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

* аутстаффинг - оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в фирме, которая по тем или же иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя. [7]

У каждого источника есть свои весомые преимущества и недостатки. Преимуществами внутренних источников подбора кадров будут являться:
шансы для служебного роста повышают степень привязанности к организации; улучшается социально психологический климат в коллективе; низкие затраты на привлечение кадров; быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации

Недостатки: появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность; не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах.

Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Так же новые сотрудники привносят свежие идеи для развития организации, обладают большей гибкостью и мобильностью.

1.3 Основные этапы подбора кадров

Как правило, подбор кадров включает в себя несколько этапов ознакомления с потенциальным сотрудником. Целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию.

Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора, так как многое зависит от сферы деятельности, специфики самой организации, кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Например, А.П. Егоршин - доктор экономических наук, понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет четыре этапа подбора персонала:

расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

модели рабочих мест;

профессиональный отбор кадров;

формирование резерва кадров.[1, с 15]

М.И. Магура отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить при создании структуры подбора персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей. [3, с. 34]

А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:

1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия.

2. Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации.

3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности.

4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание достоинств и недостатков:

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка).

6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

7. Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители. [2, с. 54]

Несомненно, масштабы и количество этапов для отбора персонала могут отличаться, в зависимости от величины предприятия и числа требуемых сотрудников. Тем не менее, технология подбора персонала следует рассматривать как многоуровневый процесс, главная цель которого - обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.



2. Система оценки кадров в организации

2.1 Понятие системы оценки кадров и ее роль в организации

Оценка работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве под оценкой персонала понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. [8]

В самом общем смысле оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1. Подбор кадров:

оценка личных качеств претендентов;

оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

переаттестация работников;

анализ рациональности расстановки работников;

оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

прогнозирование продвижения по службе работников;

формирование резерва на выдвижение;

отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

необходимость повышения квалификации и ее направленность;

разработка программ повышения квалификации работников управления;

оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

проверка нормативов численности;

обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

повышение ответственности работников;

укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Оценка персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели оценки персонала организации:

- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при оценке персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основными принципами эффективной системы оценки считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.[6]

Таким образом, оценка персонала -- не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

2.2 Виды и формы оценки персонала

Оценка персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов оценки персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).



Рис. 1. Критерии классификации видов оценки персонала

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например, истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, увольнением и др.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

оценка на основании данных общего и специального тестирования;

оценка по итогам участия в дискуссиях;

оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.[5]

По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

2.3 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие или отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод групповой дискуссии - это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. оценка кадры персонал ранговый

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подбором и оценкой кадров на предприятии занимаются руководители всех уровней, т.к. эти процессы представляют собой сложную и многоуровневую систему.

Под подбором персонала понимаются процессы поиска возможных кандидатов на занятие вакантных рабочих мест в компании их оценки по различным критериям с целью выявления кандидата, максимально соответствующего требованиям вакантного рабочего места и организационным нормам и ценностям в целом.

Подбор преследует две цели: формирование трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Существует два вида источников подбора персонала: внутренние -- за счет сотрудников самой организации и внешние -- за счет ресурсов внешней среды. Использование этих источников зависит от потребностей организации в кадрах и их квалификации. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию. Однако, не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора, так как многое зависит от сферы деятельности, специфики самой организации, кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов. Научная литература не дает однозначной последовательности этапов, главная цель процесса подбора - обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия, поэтому специалисты кадровых служб и руководители должны составить определенную модель процесса подбора так, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к конкретной должности на конкретном предприятии. [4]

Так же необходимо проводить процедуры оценки кадров в организации.

В самом общем смысле оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Для оценки персонала применяются различные виды, формы и методы, которые позволяют решать ряд управленческих проблем и задач.

Основными принципами эффективной системы оценки считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Таким образом, оценка персонала -- не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2008.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.

Магура М.И., Курбатова М.Б.: Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.

HR-Portal. HR-сообщество и публикации: Порядок подбора персонала в головное предприятие. URL: http://hr-portal.ru/doki/poryadok-podbora-personala-v-golovnoe-predpriyatie (дата обращения: 16.11.2013).

Первичная оценка набранного персонала. URL: http://pcir.ru/upravlenie_personalom/ocenka_personala/pervichnaya_ocenka_nabrannogo_personala.html (дата обращения 15.11.2013).

Аверина О.В. Научные методологические аспекты формирования функциональных стратегий предприятий пивобезолкагольной промышленности // Система подбора персонала. - 2011. URL: http://economuch.com/predpriyatiya-ekonomika/sistema-podbora-personala-8173.html (дата обращения 15.11.2013).

Основные формы и способы подбора персонала. URL: http://pcir.ru/upravlenie_personalom/process_poiska_personala_metody_podbora_i_otbora_personala_2/osnovnye_formy_i_sposoby_podbora_personala.html (дата обращения 15.11.2013).

Управление персоналом // Бизнес, финансы. - 2013. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/20.htm (дата обращения 16.11.2013).

Размещено на Allbest.ru