Организационная структура ООО "Нестле Жуковское мороженое"
Анализ и проектирование организационной структуры на примере компании ООО "Нестле Жуковское мороженое". Анализ юридического статуса. Иерархия управления, его конкретные функции и диапазон контроля. Тенденции к централизации, плоской и высокой структурам.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.12.2013 |
| Размер файла | 2,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- 1. Анализ и проектирование организационной структуры на примере компании "Нестле Жуковское мороженое"
- 1.1 Характеристика компании
- 1.2 Анализ юридического статуса
- 1.3 Анализ конкретных функций управления
- 1.4 Анализ иерархии управления
- 1.5 Анализ диапазона контроля
- 1.6 Анализ тенденции к централизации
- 1.7 Анализ тенденций к плоской и высокой структуре
- 1.8 Анализ типа структуры
- 1.9 Анализ критериев департаллентизации
- 1.10 Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой
- 1.11 Характеристика организации по критерию отношения к человеку
- 1.12 Анализ конкретной функции управления
- 2. Предложение по совершенствованию ООО "Нестле Жуковское мороженое"
1. Анализ и проектирование организационной структуры на примере компании "Нестле Жуковское мороженое"
1.1 Характеристика компании
"Нестле" - крупнейшая в мире компания - производитель продуктов питания. Ее миссия - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.
История "Нестле" уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и начал ее производство. С тех пор ассортимент продукции "Нестле" постоянно расширяется и в настоящее время насчитывает 8500 торговых марок продуктов питания, известных потребителям на пяти континентах.
Среди производителей продуктов питания "Нестле" отличается наибольшими в мире объемами инвестиций в научные исследования и технические разработки. Такое внимание к НИОКР свидетельствует о стремлении компании производить продукцию, которая не только обладает хорошими вкусовыми качествами и красиво оформлена, но и полезна для здоровья.
Основное направление деятельности "Нестле" связано с производством продуктов питания. Кроме того, компания "Нестле" владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности. Сегодня "Нестле" является 8-й по счету крупнейшей компанией в Европе и 31-й - в мире. В "Нестле" работают 224 541 человек, ей принадлежат 479 фабрик и промышленных предприятий в 81 стране. В 2000 году общий объем продаж компании достиг 81,42 млрд швейцарских франков.
Отношения "Нестле" с Россией имеют давнюю историю. В конце XIX века петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территорию Российской Империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда "Нестле" создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок "Нестле", включая Nescafe и Nesquik. В апреле 1995 года компания открыла свое представительство в Москве. Год спустя ООО "Нестле Фуд" стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на рынке. Сегодня "Нестле" - лидер российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и рынка мороженого. "Нестле" является одной из сильнейших компаний и усиливает свое присутствие на рынках кулинарной продукции и карамели. Многолетний успех на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. "Нестле" укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в России прежде всего за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта.
Деятельность "Нестле" в России была высоко оценена ведущими представителями индустрии и экспертами. В 1998 г. Американская Торговая Палата в России объявила "Нестле" компанией года за ее приверженность российскому рынку, производственный рост и узнаваемость продукции. В подтверждение успеха компании независимая группа экспертов, созванная деловым еженедельником "Компания", в декабре 1999 года наградила "Нестле" национальной премией в области бизнеса как "лучшую российскую компанию в производстве товаров массового спроса".
Стратегия компании "Нестле" во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. Таким образом, "Нестле" соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями потребителей.
В начале 1995 года "Нестле" приобрела контрольный пакет акций кондитерской фабрики "Россия" (Самара), выпускающей шоколад и другую кондитерскую продукцию. С тех пор компания сделала большие капиталовложения в техническое оснащение и промышленное переоборудование фабрики. Инвестиции компании позволили наладить местное производство батончиков Nuts и шоколада "Нестле Классик", ранее импортируемых в Россию, а также знаменитого во всем мире шоколадного напитка Nesquik.
Еще одним важным капиталовложением "Нестле" в России стало приобретение в июне 1996 года контрольного пакета акций ООО "Нестле Жуковское мороженое". Были осуществлены инвестиции в установку нового современного оборудования, которое позволяет производить традиционное российское мороженое под такими торговыми марками, как пломбир "48 копеек", эскимо "Кимо", "Розочка", "Снегурочка".
Стратегия "Нестле" направлена не только на укрепление и модернизацию производственной инфраструктуры фабрик и внедрение новых технологий в производство. Компания также стремится быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами. Кроме того, "Нестле" вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации сотрудников, передавая им свой международный опыт и научно-технические знания.
1.2 Анализ юридического статуса
Компания "Нестле Жуковское мороженое" является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Согласно положениям Гражданского кодекса Российской Федерации:
организационная структура централизация иерархия
обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов;
число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законодательством об обществах с ограниченной ответственностью. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом предела;
общество с ограниченной ответственностью не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица;
высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников;
к исключительной компетенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью относятся:
изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала,
образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий,
утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков,
решение о реорганизации или ликвидации общества,
избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества. К исключительной компетенции общего собрания может быть также отнесено решение иных вопросов.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа общества;
в обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран и не из числа его участников;
учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав;
уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной законодательством об обществах с ограниченной ответственностью;
9) если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества с ограниченной ответственностью окажется меньше уставного капитала, общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, общество подлежит ликвидации;
10) для проверки и подтверждения правильности своей годовой финансовой отчетности общество с ограниченной ответственностью вправе ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного с обществом или его участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества может быть проведена по требованию любого из его участников.
Порядок проведения аудиторских проверок деятельности общества определяется законодательством и уставом общества.
Опубликование обществом сведений о результатах ведения его дел (публичная отчетность) не требуется, за исключением случаев, предусмотренных законодательством об обществах с ограниченной ответственностью;
общество с ограниченной ответственностью может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников;
общество с ограниченной ответственностью может быть преобразовано в акционерное общество или в производственный кооператив;
участник общества с ограниченной ответственностью вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. При этом ему должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, в порядке, способом и в сроки, которые предусмотрены законодательством об обществах с ограниченной ответственностью и учредительными документами общества.
1.3 Анализ конкретных функций управления
Как видно из структуры управления компании (рис.1), в "Нестле Жуковское мороженое" предусмотрено девять функций управления: планирование, закупки, маркетинг, механообеспечение, электрообеспечение, разработка проектов, производство, контроль качества, управление кадрами. Основные функции:
закупки. Отвечает за закупку и распределение продуктов (ингредиентов);
маркетинг. Отвечает за изучение потребительского рынка и сбыт готовой продукции;
3) производство. Отвечает непосредственно за производство продукции (мороженого).
Обеспечивающие функции:
механообеспечение. Контроль за работой производственных линий, обеспечение наладки технологического оборудования, проведение всех видов ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования;
электрообеспечение. Бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, планирование и осуществление ремонта энергетического оборудования, разработка и осуществление мероприятий по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия;
разработка проектов. Разработка и последующее внедрение новых производственных линий, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, решение вопросов механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и совершенствование выпускаемой продукции;
контроль качества. Контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разработка предложений по предупреждению и уменьшению брака, контроль за качеством поступающего на предприятие сырья.
Функции общего управления:
планирование. Разработка годовых, квартальных планов предприятия и отдельных цехов, контроль за их выполнением, определение путей устранения недостатков, организация и совершенствование внутризаводского и внутрицехового планирования, разработка нормативов для образования фондов экономического стимулирования, оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разработка и представление на утверждение проектов, цен на новую продукцию;
управление персоналом. Прием на работу и увольнение, составление штатного расписания, годовых, квартальных и месячных планов по труду и заработной плате, контроль за их выполнением, разработка мероприятий по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, положений об образовании и расходовании фонда материального поощрения, технически обоснованных норм выработки, анализ их выполнения, участие в разработке вопросов научной организации труда, содействие движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
1.4 Анализ иерархии управления
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти, или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше - или нижерасположенными частями.
Количество уровней управления определяет "этажность" организации.
У "Нестле Жуковское мороженое" четырехуровневая иерархия:
уровень 1 - генеральный директор;
уровень 2 - менеджеры;
уровень 3 - отделы;
уровень 4 - склады, цеха, холодильник.
Высшим органом ООО "Нестле Жуковское мороженое" является общее собрание его участников, которое избирает исполнительный орган - генерального директора и его заместителей: менеджера по экономике, менеджера по общим вопросам, менеджера по техническим вопросам, менеджера по производству, менеджера по контролю за качеством, менеджера по кадрам. Генеральный директор в свою очередь выбирает себе штаб - проектную группу, которая помогает ему в процессе принятия оптимального решения.
Выводы. На "Нестле Жуковское мороженое" 4 уровня управления, тогда как во многих современных производственных организациях это число достигает 12, следовательно, на "Нестле" возможность потерять, исказить информацию практически сводится к нулю (чем меньше уровней управления, тем выше по степени точности информация, ниже риск деформирования и потери данных). Получается, что все нижестоящие служащие могут получить достоверную информацию из уст руководителя и не исказить ее в своем понимании. А если возникнут какие-то проблемы, то их можно будет быстро и без всяких последствий для деятельности устранить.
Рекомендации. Количество уровней управления в "Нестле Жуковское мороженое" минимально, поэтому практически исключена возможность искажения информации, передаваемой сверху вниз и наоборот. Однако с учетом современных тенденций незначительное увеличение числа уровней управления не принесет большого вреда, зато эффективность работы компании может повыситься, так как руководитель будет меньше загружен решением рутинных задач и сможет лучше контролировать своих подчиненных.
1.5 Анализ диапазона контроля
При проектировании организации группирование людей и работ осуществляется по какому-либо принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Диапазон контроля - среднее количество персонала, подчиненного одному руководителю, ограничиваемое пределами физических и умственных возможностей.
В 1925 году Л. Уорвик (Англия) определил, что число подчиненных у верхнего уровня управления не должно превышать 4 чел., а у нижнего уровня управления - 12 чел.
В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости (диапазона контроля). Так, Д. Вудворд, обследовав ряд предприятий, получил следующие данные для трех разных типов производств (табл.1).
Таблица 1
|
Уровень организации |
Количество подчиненных, чел. |
|||
|
штучное производство |
массовое производство |
опытное производство |
||
|
Высшее звено |
4 |
7 |
10 |
|
|
Низшее звено |
23 |
48 |
15 |
Для "Нестле Жуковское мороженое" характерно массовое производство, следовательно, по Вудворду высшее звено может иметь в подчинении 7 человек, а низшее - 48.
Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля (табл.2) определяется согласно рекомендациям, разработанным в 1964 году компанией Lockheed, т.е. с учетом семи факторов:
подобные функции работников:
идентичные - 1 балл,
полностью различные - 5 баллов;
размещение рабочих мест:
в одной комнате - 1 балл,
в одном здании - 2 балла,
на разных территориях - 3 балла;
сложность функций:
простые - 2 балла,
очень сложные - 10 баллов;
4) квалификация персонала:
минимум указаний и контроля - 2 балла,
частый, тщательный и систематический контроль - 15 баллов;
5) степень требуемой координации:
неотложный, обширный, неповторяющийся контакт - 10 баллов, минимум контактов - 2 балла;
6) планирование:
минимум планирования - 2 балла,
значительные усилия в области планирования - 10 баллов;
помощь, оказываемая руководителю: компетентный заместитель - 0,7 балла.
Таблица 2
|
Количество баллов |
Диапазон контроля, чел. |
|
|
40-42 |
4-5 |
|
|
37-39 |
4-6 |
|
|
34-36 |
4-7 |
|
|
31-33 |
5-8 |
|
|
28-30 |
6-9 |
|
|
25-27 |
7-11 |
|
|
22-24 |
8-11 |
Генеральный директор контролирует менеджера по экономике, менеджера по общим вопросам, менеджера по техническим вопросам, менеджера по производству, менеджера по контролю за качеством, менеджера по кадрам. В общей сумме под его начальством работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, шесть человек:
НЗдир. = (6/7) х 100% = 85,7%.
Менеджер по производству контролирует начальника отдела производства. Всего под его началом, т.е. в его диапазоне контроля, работает один человек:
НЗ = (1/7) х 100% = 14,3%.
Начальник отдела производства контролирует служащих собственного отдела (5 человек), начальника цеха пастеризации, начальника производственного цеха, начальника цеха палетизации, начальника промежуточного склада готовой продукции, начальника холодильника. Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 15 человек.
Норматив диапазона контроля определяем согласно рекомендациям компании Lokheed:
подобные функции работников полностью различные - 5 баллов;
размещение рабочих мест в одном здании - 2 балла;
сложность функций. Простые - 2 балла;
квалификация персонала. Частый, тщательный и систематический контроль - 15 баллов;
степень требуемой координации. Минимум контактов - 2 балла;
планирование. Значительные усилия в области планирования - 10 баллов;
помощь, оказываемая руководителю, - 0 баллов.
Всего 34 балла, значит, диапазон контроля должен составлять 4-7 чел.
НЗ = (10/7) х 100% = 142,9%.
Начальник цеха пастеризации контролирует 48 рабочих:
НЗначальника цеха пастеризации= (48/48) х 100% = 100%.
Начальник производственного цеха контролирует 50 рабочих:
НЗначальника производственного цеха = (50/48) х 100% = 104,2%.
Начальник цеха палетизации контролирует 46 рабочих:
НЗНачальник цеха палетизации = (46/48) х 100% = 95,8%.
Начальник промежуточного склада готовой продукции контролирует 40 рабочих:
НЗ = (40/48) х 100% = 83,3%
Начальник холодильника контролирует 40 рабочих:
НЗ = (40/48) х 100% = 83,3%
Выводы. Генеральный директор "Нестле Жуковское мороженое" загружен лишь на 85,7%, однако во избежание снижения качества управленческих решений на высшем уровне повышать его загрузку не следует.
Загрузка менеджера по производству значительно ниже рекомендованного уровня (всего 14,3%), что усложняет и удорожает связи, кроме того, негативно сказывается на работе компании в целом, так как руководитель зачастую пытается вмешиваться в непосредственную работу своих подчиненных.
Загрузка начальника отдела производства превышает норму на 42,9%, т.е. в его подчинении слишком много людей, в связи с чем он просто физически не способен качественно выполнять свои обязанности.
Загрузка начальников цехов, складов и холодильника колеблется в пределах 83,3-104,2%, но превышает норму только загрузка у начальника производственного цеха (104,2%). У начальника цеха пастеризации загрузка равна 100%, загрузка остальных ниже рекомендованной Вудвордом нормы.
Исходя из того что загрузка у большинства руководителей ниже нормы, можно сделать вывод, что для "Нестле Жуковское мороженое" в большей степени характерен узкий масштаб управляемости, т.е. у одного руководителя - минимальное количество подчиненных. В результате, чтобы соединить низшие звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Такое группирование людей имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Кроме того, он может быстрее обмениваться информацией со своими подчиненными.
Однако такое построение связей имеет и недостатки. У руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Рекомендации. Производство является основной функцией компании, следовательно, количество людей, занимающихся выполнением данной функции, сократить невозможно. Но начальник отдела слишком перегружен и не может качественно выполнять свою работу, в результате чего падает производительность всей компании "Нестле Жуковское мороженое". Поэтому необходимо в срочном порядке перераспределить загрузку начальника посредством ввода дополнительных руководителей на этом уровне.
1.6 Анализ тенденции к централизации
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия "централизация" и "децентрализация" не исключают друг друга. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое сходство.
Стратегические решения обычно централизованы, оперативные - децентрализованы, административные решения находятся между ними. Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, чем выше неопределенность внешней среды, тем компания более децентрализована.
Для того чтобы определить, к чему более склоняется "Нестле Жуковское мороженое", необходимо рассчитать коэффициент централизации (К) по следующей формуле:
Таким образом, в "Нестле Жуковское мороженое" прослеживается тенденция к централизации.
Преимущества централизации:
экономичность;
возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами.
Недостатки централизации:
чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведение его до места;
невозможность учитывать потребности клиентов;
отсутствие самостоятельности у управляющих местных отделений.
Условия применения централизации:
рост компании в рамках одной отрасли;
чем больше схожесть отделений, цехов, отделов, тем больше возможность получения экономии от масштабов деятельности;
чем меньше степень автономности, тем больше необходимость в координации и контроле.
Условия применения децентрализации:
структура, состоящая из независимых производств;
диверсификация деятельности по продуктам или по географическому расположению;
отделения не используют одни и те же ресурсы и не выходят на общий рынок;
отделения не связаны между собой по технологической цепочке;
работа отделений на свои цели, согласованные с общими целями;
неопределенность (непрерывное изменение технологии и рынков сбыта).
Вывод. Для "Нестле Жуковское мороженое" характерна тенденция к централизации.
Рекомендации. Для компании тенденция к централизации соответствует условиям ее применения, но, для того чтобы добиться гибкости (без которой значительно падает продуктивность), необходимо стремиться к большей децентрализации.
1.7 Анализ тенденций к плоской и высокой структуре
Для "Нестле Жуковское мороженое" характерны:
минимальный диапазон контроля;
значительное число координаторов;
формализация связей;
склонность к централизации.
Исходя из этого можно сделать вывод, что компания стремится к высокой структуре.
Недостатками высокой структуры являются возможность искажения и потери информации и то, что увеличение уровней управления влечет за собой увеличение времени на подготовку решений и продвижение их по иерархии.
Рекомендации. Поскольку для "Нестле Жуковское мороженое" не характерны высокосложные задачи, или задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация работы, высокая структура - это то, что необходимо компании в настоящее время.
1.8 Анализ типа структуры
Структуры управления многих современных предприятий (особенно крупных и сверхкрупных) соответствуют принципам управления, сформулированным еще в начале XX века, когда главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым им полномочиям.
В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.
Структура компании "Нестле Жуковское мороженое" представляет собой комбинацию линейно-функциональной и штабной структуры.
Основой линейно-функциональной структуры является так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются по показателям, характеризующим выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Особенность заключается в том, что между функциональными звеньями различных уровней имеется только функциональная связь и присутствует принцип единоначалия.
Достоинства линейно-функциональных структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производство может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но поскольку в реальных условиях управления этого не происходит, реакция системы управления на требования внешней среды неадекватна. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб приводит к резкому увеличению объема работы руководителя организации и, как правило, всего высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается взаимодействие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Штаб представляет собой группу специалистов и экспертов, которые не оказывают управленческого воздействия на нижестоящие уровни, с директором у них линейная связь. Наличие штаба дает ряд преимуществ. Во-первых, участие в подготовке квалифицированных специалистов повышает качество управленческих решений. Во-вторых, происходит разгрузка директора. Недостатком является то, что штабные специалисты не несут ответственность за принимаемые решения, кроме того, возможна чрезмерная централизация управления.
Рекомендации. Для улучшения существующей структуры необходимо предпринять ряд мер, направленных на придание структуре управления хотя бы незначительной гибкости.
1.9 Анализ критериев департаллентизации
Департаментизация - процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.
Существует много подходов к группированию специализированных работ. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности (рис.4).
Для "Нестле Жуковское мороженое" характерна функциональная департаментизация - квадрант 2 (см. рис. 4).
Характеристика квадранта 2. Группировка осуществляется в связи с развитием специализации, по схожести процессов производства (единичный, серийный, массовый), по схожести технологий (механизированное, автоматизированное, роботизированное производство), по схожести оборудования. Тип структуры - линейно-функциональный с элементами штабов. Есть возможность роста организации без потери качественных характеристик. Недостатками являются сверхспециализация или функционализм, т.е. замыкание функции самой в себе, отсутствие работы на общую цель, консерватизм.
В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов и используется многими предприятиями по сей день.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел по кадрам управляет таким ресурсом, как люди, отдел производства - технология. Для "Нестле Жуковское мороженое" это означает, что наряду с линейным делением работ в ее основном звене присутствует функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис.5).
Преимуществами функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры заключаются в том, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; структура управления не обладает гибкостью, так как все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.
Частные критерии департаментизации. С первого по третий уровень в "Нестле Жуковское мороженое" группировка производится по функциям (отдел производства, отдел маркетинга, плановый отдел и т.д.), далее она идет по технологии (цех пастеризации, производственный цех, цех палетизации и т.д.).
Выводы. Функциональная департаментизация в "Нестле Жуковское мороженое" связана с разделением (развитием) специализации, механизированием и автоматизированием производства, имеется возможность роста без потери качественных характеристик. Недостатком является то, что функционализм замыкается в самом себе и поэтому процесс развития происходит не мгновенно, кроме того, имеет место "эффект бутылочного горла", в результате которого попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке. Рекомендации. Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата. Такой вид группирования работ в организации получил название департаментизации по продукту. В компании "Нестле Жуковское мороженое" в производственном звене надо выделить автономные участки, связанные технологически с различными продуктами (различные сорта мороженого), назначить на них руководителей, полностью отвечающих за производство продукта и получение прибыли. Обеспечить участкам необходимое
для решения поставленных задач функциональное обслуживание. В результате у высшего руководства останется небольшое количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решения на высшем уровне.
1.10 Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой
По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические и органистические. Система механистических организаций спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Органистические организации устроены наподобие живого организма, свободны от недостатков механистической структуры.
Характеристики организации механистического типа по взаимодействию с внешней средой:
узкая специализация в работе;
работа по правилам;
четкость прав и ответственности;
ясность в уровнях иерархии;
объективная система вознаграждения;
объективные критерии отбора кадров;
формальные отношения, носящие официальный характер.
Характеристики организации органистического типа по взаимодействию с внешней средой:
широкая специализация в работе;
небольшое количество правил и процедур;
амбициозная ответственность;
размытость уровней управления;
субъективная система вознаграждения;
субъективные критерии отбора кадров;
неформальные отношения, носящие личностный характер.
Организационная структура управления "Нестле Жуковское мороженое" представляет собой механистическую структуру, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Преимущества организации механистического типа заключаются в универсальности, предсказуемости и производительности.
Недостатки организации механистического типа. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, так как все их проблемы решаются в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Негативным свойством такой структуры управления является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.
Чтобы решить, к какой тенденции компании необходимо стремиться, обратимся к условиям эффективного применения механистического и органистического типов организации.
Условия эффективного применения механистического типа организации:
несложное, стабильное окружение;
информированность о целях и задачах;
делимость задач;
простота и ясность задач;
измеряемость труда;
мотивирующая оплата труда;
признание данной власти.
Условия эффективного применения органистического типа организации:
сложное, нестабильное окружение;
неопределенность целей и задач;
отсутствие границ и задач;
сложности в измерении труда;
мотивирование потребностей верхнего уровня;
завоевание авторитета власти.
Рекомендации. Для эффективного функционирования компания должна сохранять свой механистический тип.
1.11 Характеристика организации по критерию отношения к человеку
Различия между организациями кроются в характере взаимодействия между индивидуумом и организацией в целом. Основой является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно ценностные ориентации, нормы и т.п.
Рассмотрим основные характеристики организаций корпоративного и индивидуалистического типов.
Основные характеристики корпоративной организации:
объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;
монополия и стандартизация в деятельности организации;
доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами;
создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов, их централизованное распределение;
субъект интереса - группа, коллектив или организация в целом;
ответственность организации за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации;
принцип большинства или старшинства в принятии решений;
интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
двойная мораль (личная и организации) в поведении;
10) человек для работы.
Основные характеристики индивидуалистической организации:
свободное, открытое и добровольное объединение людей;
сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации;
господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса;
поддержка руководством поиска возможностей и дополнительных ресурсов;
субъект интереса - личность;
человек отвечает сам за себя. Суверенитет личности. Свобода для личности;
принцип меньшинства или право вето в принятии решений;
интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека;
общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;
10) работа для человека.
Вывод. Для "Нестле Жуковское мороженое" характерна корпоративная структура, так как в ней доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.
Рекомендации. Компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре, чтобы повысить конкурентоспособность организации, развить творчество и инициативу в работе (послушание и исполнительность в конечном счете рождают безответственность), устранить популизм в действиях руководства и еще больше укрепить уверенность индивидуума в правоте своих действий.
1.12 Анализ конкретной функции управления
Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 году. Усложнение взаимодействия с внешним окружением сегодня позволяет выделить большее количество функций современного предприятия (табл.3).
Таблица 3
|
Основной используемый ресурс |
Функция предприятия |
|
|
Время |
Планирование |
|
|
Потребитель |
Маркетинг |
|
|
Бизнес |
Предпринимательство |
|
|
Деньги |
Финансы |
|
|
Люди |
Организация |
|
|
Технологии |
Производство |
|
|
Идеи |
Инновация |
|
|
Данные |
Информация |
|
|
Культура |
Социальное развитие |
Рассмотрим функцию планирования подробнее. Содержание функции планирования:
формулирование миссии организации на основе анализа внешней среды и интересов основных групп влияния;
установление цели организации исходя из требований рынка и имеющихся возможностей;
определение альтернативных стратегий исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней сред;
разработка политики и процедур, устанавливающих стандарты и нормы действия членов организации для реализации стратегий организации;
построение практической работы в подразделениях на основе оперативных планов;
обеспечение реализации планов организации и ее частей системой показателей и финансовыми ресурсами.
В целом функция планирования в "Нестле Жуковское мороженое" осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования предполагает оценку будущей жизнеспособности и рентабельности различных способов управления деятельностью организации. Оперативное (годичное) планирование исходит из стратегического и имеет достаточно детальное и точное содержание. Годовой план - это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений, планы и графики выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Процесс осуществления функции планирования. В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие этим уточнениям.
Структура плана в "Нестле Жуковское мороженое":
производство и реализация мороженого - X тонн в год;
техническое и организационное развитие;
повышение эффективности производства - темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности;
нормирование работы и материалов - нормы расходов, затрат, себестоимости;
материально-техническое обеспечение - потребности в ресурсах;
персонал и оплата его труда - структура и развитие персонала, системы оплаты;
себестоимость, прибыль и рентабельность - системы затрат, цены;
системы материального стимулирования - фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.;
финансовый план - балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.;
социальное развитие коллектива - ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.;
охрана природы и рациональное использование природных ресурсов - контроль за состоянием среды, ее оздоровление.
2. Предложение по совершенствованию ООО "Нестле Жуковское мороженое"
В настоящее время у "Нестле Жуковское мороженое" четырехуровневая иерархия:
уровень 1 - генеральный директор;
уровень 2 - менеджеры;
уровень 3 - отделы;
уровень 4 - склады, цеха, холодильник.
Количество уровней управления в "Нестле Жуковское мороженое" минимально, что практически исключает возможность искажения информации, передаваемой сверху вниз и наоборот. Но в свете современных тенденций незначительное увеличение числа уровней управления не принесет большого вреда, зато эффективность работы компании может увеличиться, так как руководитель будет меньше загружен решением рутинных задач и сможет лучше контролировать своих подчиненных.
Основной функцией компании является производство, следовательно, количество людей, занятых ее выполнением, сократить невозможно. Начальник отдела производства сильно перегружен и не может качественно выполнять свою работу, в результате чего падает производительность всей компании "Нестле Жуковское мороженое". Поэтому необходимо в срочном порядке перераспределить нагрузку начальника посредством ввода дополнительных руководителей на этом уровне.
Для "Нестле Жуковское мороженое" характерна тенденция к централизации. Но для того чтобы добиться гибкости, необходимо перейти к большей децентрализации.
Функциональная департаментизация в "Нестле Жуковское мороженое" связана с разделением (развитием) специализации, механизированием и автоматизированием производства, появляется возможность роста компании без потери качественных характеристик. Недостаток заключается в том, что функционализм замыкается в самом себе и поэтому процесс развития происходит не мгновенно, кроме того, имеет место "эффект бутылочного горла", в результате которого попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке. Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата. Такой вид группирования работ в организации получил название департаментизации по продукту. То есть в компании "Нестле Жуковское мороженое" в производственном звене надо выделить автономные участки, связанные технологически с различными продуктами (разные сорта мороженого), назначить на эти участки руководителей, наделить их полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Обеспечить участкам необходимое для решения поставленных задач функциональное обслуживание. В результате у высшего руководства останется небольшое количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решения на высшем уровне.
Компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре, что позволит ей повысить свою конкурентоспособность, развить творчество и инициативу в работе (послушание и исполнительность в конечном счете порождают безответственность), устранить популизм в действиях руководства и еще больше укрепить уверенность индивидуума в правоте своих действий.
С учетом рассмотренных предложений разработана следующая структура управления ООО "Нестле Жуковское мороженое" (рис.6).
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.
дипломная работа [525,6 K], добавлен 20.06.2012Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.
курсовая работа [248,6 K], добавлен 11.07.2012Структура организационной деятельности компании. Поставщики, торговые посредники и конкуренты. Анализ сильных сторон, угроз и возможностей фирмы. Обзор политической, социально-культурной и правовой среды. Изучение экономической компоненты макросреды.
презентация [559,3 K], добавлен 02.10.2014Понятие и виды организационных структур управления, экономические отношения в сфере их формирования. Методика построения организационной структуры управления ОАО "Сбербанк России". Принципы, отражающие требования к структурам как целостному образованию.
курсовая работа [354,3 K], добавлен 22.04.2015Организационная структура управления предприятием, этапы и методы её проектирования. SWOT–анализ и PEST–анализ предприятия, проектирование его организационной структуры с должностью менеджера–маркетолога. Оценка эффективности внедряемых мероприятий.
дипломная работа [177,7 K], добавлен 23.10.2012Анализ организационной структуры управления предприятием на примере турфирмы ООО "ДАН Трэвел", ее структурные подразделения и функции, закрепленные за ними. Выбор руководства предприятия из лучших сотрудников. Перечень их должностных инструкций.
курсовая работа [100,6 K], добавлен 14.01.2011Организационная структура компании. Выбор компании и определение цели функционирования. Структура компании АМК "MTG". Описание каждого отдела ООО "MTG". Определение типа организационной структуры и уровней управления компании. Задачи координирования.
курсовая работа [69,2 K], добавлен 11.06.2009Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пиво" в условиях рынка. Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием. Методы управления на предприятии. Анализ функций управления структурного подразделения.
дипломная работа [574,4 K], добавлен 20.03.2008Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.
курсовая работа [72,2 K], добавлен 06.05.2011
