Диагностика изменения организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Отчет по исследовательской работе «Диагностика изменения организационной культуры»

Выполнила студентка 5 курса

Факультета управления и психологии

Специальности управление персоналом

Лотоненко Екатерина Владимировна

Краснодар 2013

Краткая история компании

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино (Калифорния). Вместо того, чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Методика № 1

Результат проведенных исследований по методике Камерона и Куинна

Диограмма 1. Руководители

Диаграмма 2 Сотрудники

Диаграмма3 Теперь

Диаграмма 4 Предпочтительно

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что сотрудники имеют ту орг. Культуру, какую и хотят иметь. В случае с руководителями, можно увидеть тот же результат, однако, между собой результаты различны. В нашем случае, у работников Иерархическая организационная культура на данный момент, и желаемая в дальнейшем. Сильные стороны этой культуры и направленность на быстрый и качественный результат делают ее очень эффективной в нашей компании. Делать какие либо изменения у работников в плане культуры я не рекомендую. Однако ситуация с руководителями немного интересней. Боюсь, указанные результаты не отображают действительности. Ведь по словам руководителей у них на данный момент, а также и стремление направленно на клановую организационную культуру, но повторюсь только на словах. Возможной причиной ложных ответов может являться не желание раскрывать истинную картину. Ведь они афишируют и чуть-ли не пропагандируют клановость. Вряд-ли они слепо верят в то что говорят. Возможно использование других методик выявило бы фальсификацию, но я не уверен нужно ли это делать, система отлично работает несколько десятков лет, причем работает эффективно. Мои рекомендации оставить все как есть. Изменения не нужны.

Методика № 2

Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф.Потемкиной

После проведения данной методики, мы имеем следующие данные.

Работник 1- Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Работник 2 Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека. Если же альтруизм чрезмерно вредит, он, хотя и может казаться неразумным, но приносит счастье

Работник 3- Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния

Работник 4- Ориентация на деньги.

Работник 5- Ориентация на свободу. Главная ценность для этих людей это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание “свободы” и “деньги”.

Руководитель 1- Ориентация на деньги.

Руководитель 2- Ориентация на деньги.

В ходе интерпретации данных можно увидеть, что большинство людей ведущей ценностью для себя находят ориентацию на деньги. Что на самом деле не удивительно. Но если брать отдельно группу рабочих, то тут ориентация не так убедительна. Смею предположить, что сказывается возраст испытуемых, а также(в ходе опроса)стало известно, что отсутствует желание долгого пребывания в данной компании является вынужденной мерой. Можно сделать вывод о том, что такие работники подходят на эту должность.

Методика №3

Ценности Рокича

Ценности Б

(инструментальные ценности)

социальный мотивационный ценность потребность

Ценности А Ценности Б

Работник №1 -8,7,6,3,12,15 12,6,4,8,13,9

Работник №2 -3,4,8,12,2,15 11,3,2,4,5,7

Работник №3 -6,8,3,5,17,14 9,6,4,3,12,16

Работник №4 -2,4,5,1,7,17 15,11,8,4,7,9

Работник №5 -3,5,6,1,2,12 11,8,4,10,11,3

Руководитель №1 -4,7,12,13,15,6 7,4,12,1,16,11

Руководитель №2 -5,11,8,13,15,6 2,8,7,9,16,3

После изучения полученных данных можно обнаружить следующее:

Ценности А: cреди работников можно заметить, что у каждого с каждым есть по 2 и более схожих ценностей, но они не различаются кардинально с ценностями руководителей. Единственное отступление так это то, что ни 1 работник, не ставит в приоритет ценность под номером 13. А именно (твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями))что не скажешь о руководителях. Им данное качество просто не обходимо для осуществления эффективной управленческой деятельности.

Ценности Б: cреди работников можно заметить, что у каждого с каждым есть по 2 и более схожих ценностей, но они не различаются кардинально с ценностями руководителей. Единственное отступление так это то, что ни 1 работник, не ставит в приоритет ценности под номером 1 и 16, а именно (. Аккуратность (чистоплотность, умение содержать в порядке вещи, порядок в делах)) и (. честность (правдивость, искренность))Если брать в расчет возраст всех испытуемых, то можно проследить, отсутствие ценностей характерны людям более ответственным и более взрослым.В нашем же случае это как раз наши испытуемые на должности руководителей. Отсутствие, каких либо закономерных проявлений тех или иных ценностей не наблюдается.

Методика №4

ценности Харского.

Харкский разделял человеческие ценности на 4 группы:

1. Идеологические .-A

2. Материальные. -B

3. Эмоциональные.-C

4. Жизненные.-D

После проведения данного мероприятия, мы получили вот такую картину:

(данные брались на основе 8 любых цнностях)

Работник №1 - А-2. B-1. C-3.D-2

Работник №2 -A-1.B-3.C-3.D-1

Работник №3 -A-1.B-1.C-4.D-2

Работник №4 -A-0.B-2.C-3.D-3

Работник №5 -A-0.B-3.C-3.D-2

Руководитель №1 -A-2.B-1.C-1.D-4

Руководитель №2 - A-1.B-2.C-1.D-4

Итог по группе работников. A-4.B-10.C-16.D-8.

Итог по группе руководителей- A-3.B-3.C-1.D-8.

Из этих показателей можно увидеть, что у работников доминантны ценности группы “С”

Когда у руководителей это группа ценностей под буквой “D”

Суммарной же у 2х категорий испытуемых также остаются приоритетными группы “D”-18(Жизненные) и ”С” -18.(Эмоциональные)

Никаких удивительных данных не обнаружено. Такие показатели были ожидаемыми и легко прогнозируемы. Аудитория, с которой велась работа, достаточно молода, и приоритеты для данной возрастной категории естественны.

Размещено на Allbest.ru