Организация кадровой работы на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Кадровый потенциал предприятия

1.2 Планирование трудовых ресурсов и наем рабочей силы

2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ КАДРОВ В ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Организация работы с кадрами в ООО «Ника плюс»

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ КАДРОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Трудовые ресурсы являются одним из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий. Причинами, обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов, являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов, повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Предметом исследования является использование трудовых ресурсов на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение и анализ эффективности использования трудовых ресурсов конкретного предприятия, рассмотрение теоретических основ и расчет показателей использования трудовых ресурсов, выявление имеющихся путей повышения производительности труда работников исследуемого предприятия.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

изучение теоретических аспектов организации кадровой работы на предприятии;

оценка организации работы с кадрами;

выявление путей эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ООО «Ника плюс».

При изучении кадровой работы предприятия применялись экономико-статистические и графические методы исследования.

Для проведения исследовательской работы, в качестве информационной базы взяты данные бухгалтерского учёта ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Кадровый потенциал предприятия

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал2 как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, то есть понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и не вещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y»2 Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е гг., и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь «трудовой ресурс», но никак не многосложную и конкурентную личность...».

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, то есть социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», то есть возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития.

Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Планирование трудовых ресурсов и наем рабочей силы

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможным лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятия.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели.

Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более 100 человек. И даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.

На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.

Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов.

Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы.

В соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

Создание резерва кандидатов на все требующие замещения должности и специальности позволяет выполнить отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.

Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте.

Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.

Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид - тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе.

Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.

Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности.

Главной задачей планирования потребностей в кадрах является их подготовка и повышение квалификации, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры рабочих.

Масштабы и методы найма рабочей силы в фирме определяются двумя основными обстоятельствами: факторами внутреннего характера (стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, возможностями подготовки кадров) и положением на национальном рынке рабочей силы.

Внешний наем осуществляется с помощью четырех основных методов: наем специалистов из университетов, институтов и колледжей; тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются на фирму за работой; наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации; обращение в государственные и частные агентства по содействию найму.

При этом при отборе претендентов аксиомой в кадровых службах фирм считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности, как минимум, в два раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в полтора раза больше.

Достаточно сложным и продуманным является сам механизм отбора претендентов. Он включает, как правило, анализ рабочего места, результатом которого становится спецификация этого места, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных фирмы об имеющихся претендентах на работу, их интервьюирования и разнообразного тестирования.

Для этого многие крупные фирмы имеют специализированные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанимаемых работников, так и отбор, и аттестацию претендентов на внутреннее продвижение на основе развернутого заключения по результатам тестирования и аттестации.

В фирмах используются специально разработанные схемы замещения сотрудников, учитывающие все затраты на наем, увольнение, продвижение персонала и управление им. Обычно это затраты на отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы, выплаты на программы социального страхования.

В кадровой работе активно используется и более широкий подход -- планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей, по отдельным категориям персонала исходя из долгосрочных целей фирмы.

Всю деятельность по управлению персоналом фирмы осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты: социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям. Кадровая служба, особенно в крупных фирмах, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.

2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ КАДРОВ В ООО «НИКА ПЛЮС» ЗА 2011-2012 ГГ.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Торговля является одной из основных отраслей народного хозяйства, поскольку она обеспечивает обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Общество с ограниченной ответственностью «Ника плюс» - торговое предприятие, действующее на рынке оптовой и розничной торговли продовольственными товарами.

Правовое положение, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества, права и обязанности его участников определены в Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Ника плюс» осуществляет свою деятельность на основании учредительных документов: учредительного договора и устава.

ООО «Ника плюс» имеет хозяйственные связи со многими поставщиками города Орска (молкомбинат, хлебокомбинат, ликероводочный завод и др.), Оренбурга, Стерлитамака, Москвы, Челябинска, Саратова и других городов России. Выручка от деятельности организации используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей, уплату налогов, оплату труда работников общества и т.п.

Деятельность организации контролирует городская налоговая инспекция по г. Орску. Общество является юридическим лицом, относится к коммерческим организациям, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников и государства. Общество имеет рублевый и валютный банковский счета и действует на основе полного хозяйственного расчета.

Предприятие ООО «Ника плюс» организует свою работу по плану на основе принципа экономической самостоятельности, поэтому оно заинтересовано в наиболее эффективном использовании всех своих ресурсов. Такая эффективность может быть достигнута лишь при личной материальной заинтересованности всех членов коллектива в улучшении результатов деятельности предприятия.

Организационно-правовой основой работы ООО «Ника плюс» является устав, утвержденный вышестоящей организацией. ООО «Ника плюс» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, решениями учредителя и Уставом предприятия, который определяет статус общества, его права, а также иные сведения, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации.

Фирма имеет в собственности двенадцать магазинов, расположенных в г. Орске, г. Новотроицке и г. Ясном.

Основной целью деятельности ООО «Ника плюс» является получение прибыли за счет своевременного и качественного обслуживания населения.

Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования номенклатуры, под которой понимают перечень видов выпускаемой предприятием продукции.

При изучении изменения явления во времени рассчитываются показатели динамики. Если сравнение проводится с предыдущим периодом или моментом времени, то рассчитываются цепные показатели.

Цепное абсолютное отклонение рассчитывается по формуле (2.1):

?X = Xi - Xi-1 ,	(2.1)

где Xi - значение изучаемого периода;

Хi-1 - значение предыдущего периода.

Цепной темп роста рассчитывается по формуле (2.2):

Тр = (Xi : Xi-1) Ч 100	(2.2)

Цепной темп прироста рассчитывается по формуле (2.3):

Тпр = Тр - 100	(2.3)

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров тыс. руб.	136 940	158 337	21 397	115,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	120 507	139 337	18 830	115,6
Валовая прибыль, тыс. руб.	16 433	19 000	2 567	115,6
Затраты на единицу продукции, руб.	0,88	0,88	-	100
Рентабельность продукции, %	13,6	13,6	-	-

Из таблицы 2.1 видно, что выручка в 2012 г. по сравнению с 2011 г. возросла на 21 397 тыс. руб. или на 15,6 %.

Себестоимость продукции возросла на 18 830 тыс. руб. или на 15,6 %.

Валовая прибыль увеличилась на 2 567 тыс. руб. или на 15,6 %.

Затраты на единицу продукции не изменились.

Рентабельность продукции не изменилась и составила в 2012 г. 13,6 %.

В целом работу предприятия ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. можно оценить как рационально организованную.

Для осуществления своей деятельности предприятие располагает определённым имуществом. Одной из основных составляющих имущества предприятия являются основные фонды, которые делятся на производственные и непроизводственные.

Основные производственные фонды используются в нескольких производственных процессах, постепенно изнашиваются и переносят свою стоимость на продукт по частям в течение всего срока службы, не теряя при этом своей натуральной формы. Наряду с производственными фондами функционируют основные непроизводственные фонды - объекты длительного пользования непроизводственного значения, не участвующие в создании потребительных стоимостей, но необходимые для улучшения благосостояния работников предприятия, повышения материального и культурного уровня их жизни, что, в конечном счете, влияет на результаты деятельности предприятия.

Использование основных фондов решает широкий круг экономических проблем. Для оценки эффективности использования основных фондов используются обобщающие показатели фондоотдачи и фондоёмкости.

Фондоотдача рассчитывается по формуле (2.4):

Фотд = ВП : Соф,	(2.4)

где ВП - выпуск продукции;

Соф - среднегодовая стоимость основных фондов.

Фондоёмкость является обратным показателем фондоотдачи и рассчитывается по формуле (2.5):

Фёмк = Соф : ВП	(2.5)

Фондовооруженность рассчитывается по формуле (2.6):

Фвоор = Соф : Ч,	(2.6)

где Ч - численность работников.

Результаты расчётов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка эффективности использования основных фондов в ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продукции товаров тыс. руб.	136940	158337	21397	115,6
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2604	2657	53	102
Численность работающих, чел.	91	95	4	104,4
Фондоотдача, тыс. руб.	52,588	59,592	7,004	113,3
Фондоёмкость, тыс. руб.	0,019	0,016	-0,003	100
Фондовооруженность, тыс. руб.	28,6	28	-0,6	97,9

Из таблицы 2.2 видно, что фондоотдача в 2012 г. возросла на 7,004 тыс. руб. или на 13,3 %.

Фондоемкость в 2012 г. снизилась на 0,003 тыс. руб. или на 0,1%.

Фондовооруженность в 2012 г. снизилась на 0,6 тыс. руб.

В целом можно отметить, что основные фонды на предприятии ООО «Ника плюс» в 2011-2012 гг. используются эффективно.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия связана с людьми, работающими на предприятии. Производственные и финансовые результаты зависят от конкретных людей, их знаний, компетенции, квалификации, мотивации и т.д.

Основным показателем производительности труда является выработка на одного человека.

Выработка на одного человека рассчитывается по формуле (2.7):

Вчел = ВП : Ч	(2.7)

Результаты расчётов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Оценка производительности труда в ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров тыс. руб.	136940	158337	21397	115,6
Численность работающих, чел.	91	95	4	104,3
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	136,8	158,	21,4	115,6

Из таблицы 2.3 видно, что выработка на одного работающего в 2012 г. возросла на 21,4 тыс. руб. или на 15,6 %.

Динамика показателя выработки на одного человека характеризует повышение эффективности использования труда на предприятии.

Одним из основных факторов, определяющих эффективность использования труда, является материальное стимулирование, которое включает заработную плату и денежное премирование. Уровень оплаты труда на предприятии характеризуется среднемесячной заработной платы, которая рассчитывается по формуле (2.8):

ЗПср.м. = ФОТ : (Ч Ч 12) ,	(2.8)

где ФОТ - фонд оплаты труда.

Результаты расчётов представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Уровень оплаты труда в ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	19907	21854	1947	109,7
Себестоимость продукции, тыс. руб.	120507	139337	18830	115,6
Доля заработной платы в себестоимости продукции, %	16,5	15,7	-0,8	-
Численность работающих, чел.	91	95	4	104,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	18230	19170	940	105,1

Из таблицы 2.4 видно, что доля заработной платы в себестоимости продукции в 2012 г. По сравнению с 2011 г. снизилась на 0,8 %.

Среднемесячная заработная плата в 2012 г. возросла на 940 руб. или на 5,1 %.

В целом можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Ника плюс» в 2011-2012 гг. осуществлялись мероприятия по материальному стимулированию работников.

Немаловажное значение на функционирование предприятия оказывает внутренняя среда. Насколько рационально построена организационная, производственная структура, каким образом происходит обслуживание основного производственного процесса, зависят и основные показатели деятельности предприятия ООО «Ника плюс».

2.2 Организация работы с кадрами в ООО «Ника плюс»

Рассмотрим состав кадров ООО «Ника плюс» по таблице 2.5.

Таблица 2.5

Характеристика персонала ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. в человеках

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Продавцы	83	88	5	106
Упр. Персонал	6	5	-1	83
МОП	2	2	0	100
Итого	91	95	4	104

Из таблицы 2.5 видно, что количество продавцов по сравнению с 2011 годом в 2012 увеличилось на 5 человек или на 6%.

Управление персоналом уменьшилось на 1 человека или на 3%.

МОП остался неизменным.

Структура персонала ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. по таблице 2.6

Таблица 2.6

Структура персонала ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. В процентах

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение
Продавцы	91,2	92,6	1,4
Управленческий персонал	6,6	5,3	-1,3
МОП	2,2	2,1	-0,1
Итого	100	100	-

Из таблицы 2.6 видно, что количество продавцов увеличилось на 1,4%.

Управленческий персонал уменьшился на 1,3%.

МОП уменьшился на 0,1%

В целом структуру персонала ООО «Ника плюс» можно считать эффективной.

Оценка использования трудовых ресурсов ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг. представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Оценка использования трудовых ресурсов ООО «Ника плюс» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	136 940	158 337	21 397	115,6
Численность рабочих, чел.	91	95	4	104,3
Количество рабочих дней, дн.	230	235	5	102,1
Продолжительность дня, ч	8	8,2	0,2	410
Выработка, тыс. руб./чел.	0,818	0,865	0,047	105,7

Из таблицы 2.7 видно что, количество рабочих дней увеличилось на 5, или на 4,3%.

Продолжительность дня увеличилась на 0,2 часа

Выработка увеличилась на 0,047 тыс. руб/чел., или на 5,7%.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ КАДРОВ

Определяя, какие кадры потребуются для выполнения стоящих перед обществом задач, необходимо разрабатывать меры по их подготовке, правильному распределению и использованию в каждом конкретном случае. Такая программа должна предусматривать:

1. Анализ положения, существующего в области кадров, прежде всего кадров управления, их распределения по узловым участкам государственной, хозяйственной и социально-культурной работы;

2. Определение стратегических направлений дальнейшей работы по подготовке и непрерывному образованию кадров специалистов и квалифицированных рабочих;

3. Определение потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;

4. Организацию много уровневого профессионального образования с учетом конкретных задач развития общества, решения проблем наиболее целесообразного использования выпускников учебных заведений; совершенствование мероприятий по дальнейшему повышению квалификации кадров, планированию и эффективной реализации деловой карьеры, постоянному профессионально-квалификационному росту кадров;

5. Изучение действующего состава кадров управления, формирование резерва руководителей, оценки кадров, аттестацию специалистов, совершенствование механизма подбора и расстановки кадров.

Программа развития кадров может стать эффективным средством организации планомерной кадровой работы только в случае постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с требованиями политической, экономической и культурной жизни общества. Современная практика хозяйствования все нагляднее подтверждает вывод о том, что усложнение задач социально-экономического развития, ускорение темпов научно-технического прогресса, реализация демократических реформ ведут к увеличению объема работы в области кадров, ее усложнению. От того, насколько квалифицированно и ответственно она выполняется, все в большей степени зависят темпы развития отечественной экономики, решение социальных задач современного общества.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Направления совершенствования

1. Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

3. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупно масштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевой принадлежности.

Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

4. Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимно увязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам.

Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

5. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ "Кадры".

6. Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориального планирования развития кадров требует решения ряда проблем: выявления особенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона, отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевого планирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования и управления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия; обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики на всех уровнях управления.

Таким образом, развитие теории методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. При этом цель функции общественного производства можно выразить либо как производство максимальной потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность производства.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и, в конечном счете, к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

В кадровой работе активно используется и более широкий подход -- планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей по отдельным категориям персонала исходя из долгосрочных целей фирмы.

Всю деятельность по управлению персоналом фирмы осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты: социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям. Кадровая служба, особенно в крупных фирмах, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. При этом цель функции общественного производства можно выразить либо как производство максимальной потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность производства.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и, в конечном счете, к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

трудовой ресурс кадры производительность

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 260 с.

Басовский Л.Е. Экономика отрасли: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 145 с.

Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия: учебник / В.В. Воронов. - М.: РАГС, 2009. - 417 с.

Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / И.В. Гелета. - М.: Магистр, 2010. - 303 с.

Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Дорофеев. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 440 с.

Дульщиков Ю.С. Теория организации: учебник / Ю.С. Дульщиков. - М.: РАГС, 2009. - 192 с.

Ильин А.И. Экономика предприятия: учебник / А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2008. - 697 с.

Кожевников Н.Н. Экономика: учебник / Н.Н. Кожевников. - М.: Академия, 2009. - 285 с.

Коротнев В.Д. Организация и управление производством: учебник / В.Д. Коротнев. - М.: Колос, 2008. - 464 с.

Крум Э.В. Экономика предприятия: учебник / Э.В. Крум. - М.: ТетраСистемс, 2010. - 192 с.

Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 311 с.

Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): учебник / А.М. Лопарева. - М.: ФиС, 2008. - 240 с.

Менеджмент: учебник / Под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 330 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 864 с.