Система управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление кадровый менеджмент

Введение

1. Системный подход в управлении

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3. Целеполагание в управлении

4. Природа и состав функций менеджмента

5. Проектирование организационной структуры управления

6. Анализ кадрового состава предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Во все времена управление, или менеджмент, в значительной мере рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

К настоящему времени накоплен богатый практический опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т. п. Хотя и ощущается недостаточная теоретическая проработка данных вопросов.

К сожалению, в нашей стране на протяжении десятилетий монопольного господства командно-административной системы имела место недооценка теории и практики управления. А менеджмент с присущими ему принципами децентрализации, автономии и мотивации воспринимался буквально как «заморское чудачество».

В современных российских условиях, в период активных социально-экономических преобразований, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса в разных сферах экономической деятельности. Динамичные изменения организационно-правовых условий бизнеса, усиление конкуренции и повышение требований к качеству продукции и сервиса в нашей стране убедительно свидетельствует о том, что только эффективный менеджмент способен обеспечить сохранение и устойчивое развитие организаций, адаптацию их к постоянно меняющейся рыночной среде.

В связи с этим сегодня, пожалуй. В отечественной экономике нет более трудной и ответственной профессии, чем профессия руководителя.

Цель курсовой работы: спроектировать систему управления организацией, на примере муниципального бюджетного учреждения здравоохранения «Госпиталя ветеранов войн № 3».

Задачами курсовой работы являются:

- Рассмотреть системный подход в управлении.

- Представить МБУЗ ГВВ№3 в виде системы.

- Проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на организацию.

- Построить дерево целей компании, сформулировать миссию.

- Охарактеризовать общие функции управления.

- Построить организационную структуру управления и проанализировать ее.

- Проанализировать кадровый состав организации.

Теоретической базой написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как А.К. Семенов, В.И. Набоков, М.Х. Мескон.

1. Системный подход в управлении

Система - это 1) целое, созданное из частей и элементов целенаправленной деятельности и обладающее новыми свойствами, отсутствующими у элементов и частей, его образующих; 2) объективная часть мироздания, включающая схожие и совместимые элементы, образующие особое целое, которое взаимодействует с внешней средой.

Система может включать большой перечень элементов и ее целесообразно разделить на ряд подсистем.

Подсистема - набор элементов, представляющих автономную внутри системы область (экономическая, организационная, техническая подсистемы).

Большие системы (БС) - системы, представляемые совокупностью подсистем постоянно уменьшающегося уровня сложности вплоть до элементарных подсистем, выполняющих в рамках данной большой системы базовые элементарные функции.

Система обладает рядом свойств.

Свойства системы - это качества элементов, дающие возможность количественного описания системы, выражения ее в определенных величинах.

Базовые свойства систем сводятся к следующему:

- система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации - законе самосохранения);

- система имеет потребность в управлении (существует набор потребностей человека, животного, общества, стада животных и большого социума);

- в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, которая бы не пришла в голову при индивидуальной работе.

Помимо перечисленных свойств большие системы обладают свойствами эмерджентности, синергичности и мультипликативности.

Свойство эмерджентности - это 1) одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функцией самой БС; 2) появление качественно новых свойств у организованной системы, отсутствующих у ее элементов и не характерных для них.

Свойство синергичности - одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее однонаправленность действий в системе, которое приводит к усилению (умножению) конечного результата.

Свойство мультипликативности - одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что эффекты, как положительные, так и отрицательные, в БС обладают свойством умножения.

Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.

Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения и работы с компьютером, порядок управления автомобилем, решение задач по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. Например, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а неквалифицированный может испортить информационную и техническую базу компьютера.

Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических подсистемах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с методами и средствами лечения пациентов. Решения в таких подсистемах предполагают разработку нескольких альтернативных вариантов и выбор лучшего из них по каким-либо признакам.

Социальная (общественная) подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека (самого по себе). Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые однотипные ситуации.

Искусственные системы создаются по желанию человека или какого-либо общества для реализации намеченных программ или целей. Например, семья, конструкторское бюро, студенческий профсоюз, предвыборное объединение.

Естественные системы создаются природой или обществом. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, стратегия устойчивого развития мировой экономики.

Открытые системы характеризуются широким набором связей с внешней средой, сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации, органы местной власти.

Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компании или учредителей. Например, профсоюзы, политические партии, масонские общества, семья на Востоке.

Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство типовой продукции.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в русское лото.

Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого - слабой устойчивостью. Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей.

Жесткие системы - это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям, слабо реагируют на небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственные режимы.

Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения «Госпиталь ветеранов войн №3» (далее МБУЗ ГВВ№3) можно рассматривать как систему открытую, искусственную, детерминированную и жесткую, т.к. система постоянно взаимодействует с внешней средой, она создана человеком, поведение персонала больницы строго регламентировано и больница является муниципальным учреждением.

Также в данную систему можно включить такие подсистемы как: техническую, биологическую и социальную.

МБУЗ ГВВ № 3 делится на две подсистемы первого уровня: общебольничный медицинский персонал и узкие специалисты. Узкие специалисты делятся на подсистемы второго уровня: гастроэнтерологический кабинет, эндокринологический кабинет, инфекционный кабинет, неврологический кабинет, отоларингологический кабинет. Офтальмологический кабинет, процедурный кабинет, смотровой кабинет и кардиологический кабинет. Общебольничный же медицинский персонал разделяется на такие подсистемы второго уровня как: организационно-методический отдел, общебольничный не медицинский персонал, терапевтическое отделение № 1, терапевтическое отделение № 2, неврологическое отделение, приемное отделение, пищеблок, центр санитарной обработки, административно-хозяйственное отделение, общеполиклинический медицинский персонал, регистратура, поликлиническое отделение № 1, поликлиническое отделение № 2, дневной стационар, консультативно-поликлиническое отделение, отделение профилактики, отделение платных услуг. клинико-диагностическая лаборатория, отделение лучевой диагностики, отделение функциональной диагностики, хирургическое отделение, эндоскопическое отделение, стоматологическое отделение, ортопедическое отделение и смотровое отделение. Все подсистемы взаимодействуют друг с другом, как горизонтально, так и вертикально.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Таблица 1. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis)

Пять сил Портера включают в себя:

Угроза появления продуктов-заменителей

Угроза появления новых игроков

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть потребителей

Уровень конкурентной борьбы

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью есть такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к «совершенной конкуренции».

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды», обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль по отрасли. Хорошим примером есть рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Для более подробного описания МБУЗ ГВВ№3 проведем SWOT и PEST анализы:

Таблица 2. SWOT анализ

Слабые стороны	Угрозы
- устаревающее оборудование; - нехватка молодых специалистов; - большое число работников пенсионного возраста; - большое количество платных услуг.	-не прохождение какой - либо комиссии; -закрытие кабинетов узкой специализации; - поломка оборудования и долгая его починка; - уменьшение числа выпускников медицинского университета; - пересмотр государственного бюджета по медицине; - изменение предпочтений потребителей в сторону платной медицины.
Сильные стороны	Возможности
- государственная поддержка предприятия; - предоставление бесплатной медицинской помощи; - наличие нескольких стационарных отделений; - сотрудничество с крупнейшими производителями медицинского оборудования; - квалифицированные специалисты; - сотрудничество со всеми муниципальными медицинскими учреждениями; - различные направления диагностики и лечения.	- найм молодых специалистов; - увеличение числа предоставляемых услуг; - обслуживание организаций; - объединение с другими медицинскими учреждениями.

Таблица 3. PEST анализ

Политические факторы:	Экономические факторы:
- Изменение законодательства РФ. - Государственное регулирование в отрасли. - Переизбрание президента РФ. - Изменение государственного строя. - Выборы Государственной Думы РФ. - Международная ситуация.	- Динамика занятости. - Платежеспособный спрос. - Затраты на энергетику предприятия. - Повышение цен поставщиков. - Снижение «покупательной» способности потребителей. - Изменение социальных выплат и пособий. - Изменение страхового финансирования организациями. - Повышение тарифов на коммунальные услуги. - Обесценивание денежной единицы РФ. - Пересмотрение гос. бюджета.
Социальные факторы:	Технологические факторы:
- Изменения в уровне жизни. - Увеличение числа эмигрантов. - Религиозные факторы. - Культурные факторы. - Увеличение социальной рекламы. - Изменения в стиле жизни. - Отношение к труду и отдыху. - Демографические изменения.	- Новые патенты. - Новые продукты. - Развитие технологий. - Государственная технологическая политика. - Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий.

3. Целеполагание в управлении

Теоретическая часть

Миссия организации - это основная, общая цель организации, то есть четко выраженная причина ее существования

Цель - желаемый результат которого стремиться добиться компания

Задача - это предписанная работа которая должна быть выполнена заранее установленным способом, заранее оговоренные сроки.

Вот некоторые примеры миссий российских и зарубежных компаний:

Mary Kay - средства по уходу за кожей и декоративная косметика:

"Украшать жизнь женщин во всем мире

Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании".

METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли.

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."

ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) - российский оператор мобильной связи:

"Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом".

Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:

"Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании".

Американский Красный Крест "Миссия Американского Красного Креста -- улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

Apple Computer, Inc. - "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

Лучше всего рассмотреть основные цели и задачи предприятия можно на примере «дерева целей».

«Мы стремимся сохранить и улучшить здоровье каждого жителя города Новосибирска. Мы предлагаем и детям и пожилым людям только самые современные методы лечения. Мы всегда готовы бороться за Вашу жизнь».

4. Природа и состав функций менеджмента

Функции управления -- назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

Экономический анализ -- 1) одна из функций управления; метод научного исследования явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. В экономике анализ применяется в целях выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях (в стране, регионе, на предприятии, в частном бизнесе, семье). Анализ служит исходной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами. Экономический анализ призван обосновывать с научных позиций решения органов управления социально-экономическую политику, способствовать выбору лучших вариантов действий. Ретроспективный анализ представляет изучение сложившихся в прошлом тенденций. Перспективный анализ направлен на изучение будущего; 2) выведение экономических закономерностей из соответствующих фактов экономической деятельности; исследование протекания экономических процессов в зависимости от порождающих их причин и воздействующих факторов; разложение экономических процессов и явлений на составные части, элементы.

Прогноз (от греч. prуgnфsis -- предвидение, предсказание) -- научно обоснованная гипотеза о вероятном будущем состоянии экономической системы и экономических объектов и характеризующие это состояние показатели. Разработку, составление прогнозов называют прогнозированием. Прогнозирование широко используется на предварительных стадиях разработки планов и программ как инструмент научного предвидения, вариантного анализа, получения дополнительной информации при выработке решений. Прогнозы применяются и в качестве планов-ориентиров. В рыночной экономике распространено прогнозирование спроса, рыночной конъюнктуры.

Планирование -- одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Стимулирование экономическое -- экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование.

Организация -- (франц. organisation от лат. organizo -- придаю стройный вид) -- 1) строение, устройство системы; 2) составляющая процесса управления, суть которой -- координация действий отдельных элементов системы, достижение взаимного соответствия функционирования ее частей; 3) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например, предприятие, компания, школа, институт, банк, правительственное учреждение; 4) совокупность лиц, выступающих в качестве единого субъекта деятельности определенного вида, выполняющих определенную общую функцию, обладающих вытекающими из этого правами и несущих ответственность.

Учет -- составная часть управления экономическими процессами и объектами, сущность которого состоит в фиксации их состояния и параметров, сборе и накоплении сведений об экономических объектах и процессах, отражении этих сведений в учетных ведомостях. Различают аналитический учет, бухгалтерский учет предприятий, учреждений, бюджетный учет. Учет может осуществляться в текущих и неизменных (сопоставимых) ценах, а также в иностранной валюте.

Контроль (от франц. controle -- проверка) -- 1) составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями; 2) контроль над объектом, реальная власть, сосредоточение прав управления объектом в одних руках; 3) те, кто занимается проверкой, контролеры.

Регулирование экономики -- управляющее, корректирующее воздействие на экономику со стороны органов управления с целью поддержания протекающих в ней процессов на определенном уровне или предотвращения, подавления неблагоприятных явлений. В централизованной экономике регулирование осуществляется с помощью преимущественно директивных, распорядительных методов, в рыночной -- путем использования в основном рыночных регуляторов, настройки рыночного механизма. Регулирование экономики, экономических процессов, действий экономических субъектов может осуществляться посредством программирования, планирования, стимулирования, рыночного саморегулирования.

При рассмотрении функций управления МБУЗ ГВВ№3 составим таблицу:

Таблица 4. Перечень и содержание функций управления, и субъекты их реализующие

Цели управления	Общие функции управления	Содержание функции	Орган ответственный за выполнение функции	С каким подразделением существует информ. связь
Внедрение новых технологий лечения	Планирование	Выявление нехватки оборудования, повышение квалификации персонала	Главный врач госпиталя, отдел кадров	Заведующие различных отделений
	Организация и координация	Заключение договоров на поставку аппаратов, направления для врачей на повышение квалификации	Бухгалтерия, отдел кадров	Заведующие различных отделений
	Мотивация	Новые технологии обследований больных	Городской здравоохранительный отдел, главный врач	Заведующие различных отделений
	Контроль и регулирование	Контроль за правильностью заключения договоров и прохождения курсов повышения квалификации	Бухгалтерия, отдел кадров, заместитель главного врача по поликлинической службе
Увеличение пропускной способности	Планирование	Переоборудование регистратуры, увеличение числа кабинетов и аппаратов, привлечение нового персонала	Главный врач, отдел кадров, заведующий АХО	Заведующие различных отделений
	Организация и координация	Разработка эргономичных рабочих мест, сотрудничество с мед. Институтом города Новосибирска	Отдел кадров, заведующий АХО
	Мотивация	Увеличение числа обслуживаемых лиц, следовательно увеличение заработной платы	Статистический отдел	Заведующие различных отделений
	Контроль и регулирование	Назначение ответственных лиц за производимое переоборудование	Главный врач госпиталя, заместители главного врача, заведующие различных отделений	АХО
Обслуживание организаций	Планирование	Заключение договоров на обслуживание с различными фирмами	Главный врач госпиталя, бухгалтерия, экономический отдел, заведующие отделов профилактики и платных услуг
	Организация и координация	Составление графика прохода мед. осмотров	Заведующие отделов профилактики и платных услуг
	Мотивация	Увеличение числа клиентов	Статистический отдел
	Контроль и регулирование	Контроль за правильностью заключения договоров	Бухгалтерия, экономический отдел
Выявление болезни на ранних стадиях	Планирование	Проведение семинаров и конференций для повышения квалификации мед. персонала, предоставление своевременной информации о новых способах диагностики	Главный врач, заместитель главного врача по поликлинической службе	Заведующие различных отделений
	Организация и координация	Отслеживание тенденций мировой медицины	Заместитель главного врача по поликлинической службе
	Мотивация	Улучшение качества обслуживания	Главный врач	Заведующие различных отделений
	Контроль и регулирование	Контроль за правильностью понимания и применения новых способов диагностики	Заместитель главного врача по поликлинической службе, заведующие различных отделений
Увеличение числа предоставляемых услуг	Планирование	Привлечение новых специалистов, открытие кабинетов узкой специализации	Главный врач, отдел кадров	Заведующие различных отделений
	Организация и координация	Сотрудничество с мед. Институтом города Новосибирска, заключение договоров на поставку нового оборудования	Отдел кадров, бухгалтерия, экономический отдел
	Мотивация	Увеличение числа обслуживаемых лиц	Статистический отдел, заведующие различных отделений
	Контроль и регулирование	Контроль за работой специалистов	Заведующие различных отделений

5. Проектирование организационной структуры управления

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Линейная организационная структура:

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.



Функциональная структура:

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура:

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров).

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование.

- С трудом реагирует на изменение.

Линейно-штабная структура:

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Дивизиональная структура:

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.



Адаптивные организационные структуры:

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Данная структура является функциональной, т.к. зам. гл. врача по лечебной части и поликлинической службе и зам. гл. врача по стационару могут отдавать распоряжения одним и тем же отделениям.

Учитывая большое количество отделений подчиняющихся зам. гл. врача по лечебной части и поликлинической службе для улучшения работы персонала можно назначить отдельно зам. гл. врача по лечебной части и отдельно зам. гл. врача по поликлинической службе.

6. Анализ кадрового состава предприятия

Охарактеризовать МБУЗ ГВВ№3 можно с помощью таких показателей, как кадровый состав предприятия, половой состав, возрастной состав, а также рассматривая стаж работы каждого сотрудника.

Таблица 5. Кадровый состав отделения лучевой диагностики за 2006 - 2010 годы

№	Показатели	Годы
		2006	2007	2008	2009	2010
1	Плановая численность	16	16	16	16	16
2	Фактическая численность	16	15	15	14	15
3	В т.ч.:
	Мужчины	3	2	2	2	2
	Женщины	13	13	13	12	13
4	Возрастная градация:
	<30	1	1	1	0	1
	31- 40	7	7	6	6	5
	41 - 50	6	3	4	4	5
	51 - 60	1	3	3	3	3
	>60	1	1	1	1	1

Текучесть кадров в отделении лучевой диагностики очень мала. В конце 2006 года был уволен по собственному желанию врач-рентгенолог Бобров В.Ю., в 2009 году ушла в декретный отпуск рентген лаборант Глазкина М.А., а в 2010 году на работу была принята Мартынюк Н.Д.. Не смотря на нехватку одного врача-рентгенолога, весь персонал справляется со всем объемом работы.

Рисунок 1. Половой состав персонала отделения лучевой диагностики за 2010 год.

В отделении лучевой диагностики (как и в общем по госпиталю) преобладающее количество женщин, что обусловлено спецификацией работы.

Рисунок 2. Динамика возрастного состава отделения лучевой диагностики за 2006-2010 годы.

За все годы просматриваемой динамики в отделении лучевой диагностики большее число работников в возрасте от 31 до 40 лет. Персонал нельзя назвать «стареющим» либо «молодым». В отделении лучевой диагностики на данный момент работают 4 человека пенсионного возраста, это можно пояснить тем, что врачи работающие с рентген оборудованием выходят на пенсию в 50 лет - женщины и в 55 - мужчины.

Таблица 6. Уровень полученных категорий и стажа работы сотрудников отделения лучевой диагностики

	Должность	Мед. Стаж На январь 2010	Стаж по специальности На январь 2010	Категория
Рябинина З.Р.	Зав. ОЛД, Врач-рентгенолог	03.09.79 -28 л.	27.12.83 -24 г.	Высшая 10.08 г.
Воробьев Е.А.	Врач-рентгенолог	22.09.86 -23 г.	22.08.89 -20 л.	Высшая 04.09 г.
Лосева И.Б.	Врач УЗИ	04.08.92 -17 л.	09.08.04 -5 л..	Вторая 02.04.08 г.
Лаптев Д.Г.	Врач УЗИ	01.08.95 -14 л.	10.03.98 -11 л.	Б/категории
Бородулина Ю.И.	Врач УЗИ			Б/категории
Шацкова Т.М.	Врач УЗИ	01.01.08-9 л.	01.01.08-2 г.	Б/категории
Васильченко А.А.	Ст.рентген-лаборант	05.10.87 -22 г.	05.03.96 -13 л.	Высшая 17.12.2008 г.
Никулина Н.И.	Рентген-лаборант	10.03.93 -16 л.	18.01.08 -2 г.	Б/категории
Михайлюк Л.Н.	Рентген-лаборант	27.09.82 -27 л.	06.08.01 -8 л.	Первая 14.06.2008 г.
Смирнова Н.М.	Рентген-лаборант	03.10.90 -19 л.	08.01.04 -5 г.	Первая 18. 06.2009г.
Баксичева Н.И.	Рентген-лаборант	31.07.72 -37 л.	06.05.02-20 л.	Б/категории Д/О
Агапова Л.Г.	М/сестра УЗИ	04.01.64-45 л.	01.02.95 -16 л.	Б/категории
Мартынюк Н.Д.	М/сестра УЗИ	04.08.75 -34 г.	01.12.06 -3 г.	Б/категории
Семенычева Т.А.	Мл. м/сестра	02.01.90 -19 л.	02.01.90 -19 л.	-
Ермакова Е.О.	Мл. м/сестра	09.12.02 -7 л.	09.12.02 -7 л.	-

Заключение

Цель курсовой работы была достигнута. В первой главе было рассмотрено:

- Понятие системы.

- Классификация систем.

МБУЗ ГВВ№3 был рассмотрен в виде системы и были рассмотрены различные подсистемы организации.

Во второй главе была приведена краткая характеристика основных методов анализа. Также был проведен анализ организации двумя методами.

В третьей главе были приведены понятия таких определений как: миссия, цель, задача. А также были приведены примеры миссий зарубежных и отечественных компаний. В практической части была сформулирована миссия организации и было построено дерево целей.

В четвертой главе рассмотрено понятие: функция управления. И дана краткая характеристика основных функций управления. Также были рассмотрены перечень и содержание функций управления, и субъекты их реализующие в МБУЗ ГВВ№ 3.

В пятой главе было дано определение «организационная структура управления» и рассмотрена характеристика основных видов организационных структур с указанием их преимуществ и недостатков. Была построена организационная структура МБУЗ ГВВ№ 3.

В шестой главе рассматривался персонал больницы по различным признакам и качествам.

Исходя из анализа, на предприятии были выявлены следующие проблемы:

большое число работников пенсионного возраста;

преобладающее число женщин, что обусловлено спецификой работы;

не рациональное распределение работы среди заместителей главного врача;

не возможность кардинального переоборудования стационарных отделений;

устаревающее оборудование;

среднее число работников с высшей профессиональной квалификацией.

Для решения данных проблем, необходимо дать следующие рекомендации:

привлечение новых сотрудников и более тесное взаимодействие с медицинским университетом города Новосибирска;

более рациональное распределение обязанностей и количества подчиненных отделений между заместителями главного врача, либо введение дополнительной должности зам. гл. врача по лечебной части либо по поликлинической службе.

рекомендуется проводить больше семинаров для повышения уровня знаний для сотрудников, квалификация которых ниже высшей.

К сожалению, большинство проблем выявленных в организации не могут быть решены усилием сотрудников, так как предприятие муниципальное и переоборудование отделений решается на городском уровне. Наравне с этим в госпитале много сравнительно нового оборудования, что позволяет более качественно обслуживать граждан.

Список используемой литературы

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М», 1997.

2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А., Основы менеджмента: учеб. для вузов - 2-е изд. переработанное и дополненное, -М.: Высш. шк., 2005. - 376 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М.: «Фирма Гардарика», 2002.

4. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: Уч. пос. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.И., Основы менеджмента, Москва, издательство «Центр», 1998, 432 с.

7. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А .Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации

8. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД», 1994.

10. Николайчук Н.Е. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. -Спб.: Питер, 2005.

11. Райли М. Управление персоналом в гостеприимумстве: пер. с англ. -М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005.

12. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., переработанное и дополненное, -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. - 556с.

13. www.businessstudio.ru.

14. http://dic.academic.ru.

15. www.glossary.ru.

16. http://profmeter.com.ua.

17. www.standard-company.ru.

18. http://wikipedia.org.

Размещено на Allbest.ru