Досвід роботи з персоналом в міжнародних корпораціях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Буковинський державний фінансово-економічний університет

Фінансово-економічний факультет

Кафедра економіки підприємства

ІНДЗ

Досвід роботи з персоналом в міжнародних корпораціях

Виконала:

Студентка групи БСм-53

Осійчук Ірина Сергіївна

Викладач:

Вербівська Людмила Василівна

Чернівці, 2013

Загальновідомо, що основа функціонування будь-якої економіки - це трудові ресурси. Тому одне з провідних місць в керівному апараті всіх міжнародних корпорацій і приватних фірм займають служби по управлінню людськими ресурсами. Їх діяльність направлена на розробку заходів щодо стимулювання діяльності працівників, націленість їх на високопродуктивну і ефективну працю; забезпечення безперервного навчання і підвищення кваліфікації всіх працівників та інші.

Ціль даної роботи полягає у дослідженні необхідності проведення роботи з персоналом на кожному етапі роботи. Це пов'язано із зростанням значення суб'єктивного фактора в сучасних умовах по-новому порушує питання про роль та функції управління персоналом у підвищенні ефективності діяльності корпорації. Основні напрямки, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні:

ретельний добір, підбор і оцінка персоналу;

спеціальне навчання, професійна підготовка і тренінг;

безперервне навчання відповідно до потреб відновлення знань;

посилення реальної залежності винагороди праці від результату.

Слід зазначити, що процес підбору претендентів досить важкий. Робота з резюме і пошук серед можливих претендентів - це лише маленька частина роботи по відбору кандидатів. Сюди ж входить і перевірка резюме по ключових параметрах: місця роботи, з'ясування дійсних причин звільнень і т. п. З людиною працюють декілька консультантів, що виключає неминучий в спілкуванні людей суб'єктивізм і дозволяє сформувати об'єктивний портрет претендента. Тут важливо зібрати воєдино окремі записки, розрізнені звіти про бесіди, зроблені різними консультантами в різний час, підготувати інформаційний пул, достатній для проведення несуперечливої експертної оцінки. Проблеми можуть виникнути навіть при обробці достатньо стандартною, але такою, що має не більше 30% полий анкети з чітко певними правилами заповнення, які практично неможливо заздалегідь визначити.

Слід також зауважити, що проблема залучення найбільш кваліфікованих кадрів стоїть в даний час дуже гостро. В умовах постійних міжнародних компаній, що розвиваються, і збільшення їх кількості на українському ринку, попит на послуги такий великий, що потреба в якісних фахівцях сьогодні значно вище, ніж здатний запропонувати український ринок праці і наша освітня система. Одна із похідних цього -- зростання зарплат, що істотно випереджає темпи інфляції. Інше -- надзвичайно гостра конкуренція між працедавцями на ринку праці: боротьба за співробітників зараз чи не витонченіша, ніж боротьба за клієнтів.

Сьогодні, як правило, претендент має можливість на основі своїх критеріїв вибирати найбільш прийнятний для себе варіант з довгого списку потенційних працедавців. У свою чергу працедавці вимушені шукати способи, щоб привернути і утримати співробітника.

Разом з браком кваліфікованих фахівців існує і інша проблема: часто компанії відмовляють кандидатам виключно по суб'єктивних причинах. Деякі організації більшою мірою орієнтуються на досвід роботи, а не на компетенції кандидата. Також я б відзначила той факт, що кандидати дуже часто не уявляють, як повинна будуватися їх кар'єра. Випускники багатьох економічних і юридичних вузів не завжди серйозно замислюються про свої перші професійні кроки, вибираючи компанії з невідладженими бізнес-процессамі і непрописаними процедурами. Робота в таких організаціях не припускає ні особового, ні професійного розвитку.

В даному випадку може бути три шляхи рішення проблеми дефіциту кадрів: створювати сильну систему навчання в компанії, так звані корпоративні університети; перекуповувати фахівців на провідні позиції у конкурентів; приймати на роботу людей без необхідних знань і компетенцій.

Результати багатьох досліджень ринку показують, що з великим відривом на першому місці серед чинників мотивації -- розмір оплати праці, що недивно. Друге і третє місце ділять можливості кар'єрного і професійного зростання. Інші чинники з погляду мотивації є набагато менш значущими.

Також важливою проблемою є утримання цінних співробітників. Щоб зберегти цінних співробітників, бізнес-керівництву слід ставити перед ними цікаві завдання і дозволяти вирішувати ці завдання самостійно. Крім того, вірогідність відходу співробітників знижується, якщо вони упевнені в своїх керівниках і отримують хорошу плату за свою працю.

В підтвердження цьому, дослідження, проведене компанією NFI Research, показало, що три чверті менеджерів і керівників вищої ланки головними утримуючими чинниками для себе вважають можливість працювати самостійно, а також вирішувати складні і цікаві завдання. Услід за цим йдуть упевненість в керівництві, хороша зарплата і організаційна культура.

Таким чином, робота з кадрами повинна проводитися постійно в рамках міжнародних корпорацій - для залучення нових фахівців і утримання тих, що є. Важливим аспектом при цьому є різного роду мотивація, а також надання співробітникам певної частки незалежності для забезпечення їх самореалізації.

Досвід роботи з персоналом в міжнародних корпораціях

Більшість керівників визнає величезну цінність висококваліфікованого персоналу для досягнення цілей підприємства і для його зростання. Єдине головне питання - це люди і організація. Будь-яка фірма повинна починати з визначення потреби в співробітниках та наймі робітників. І цей персонал повинен бути здатний на ефективну працю та підвищення кваліфікації.

Зарубіжний досвід управління персоналом в міжнародних компаніях дуже різноманітний. Управління персоналом завжди стикається з проблемами врахування міжнародних особливостей кадрової політики.

Наявність відмінностей в управлінні персоналом в різних країнах має ряд факторів:

Розбіжності ринків праці. Кожна країна має свої особливості робочої сили і витрат на неї.

Проблеми переміщення робочої сили. При цьому переміщенні виникають економічні, правові, культурні та фізичні бар'єри.

Практика і стиль управління. До цих стилів у різних країнах ставляться по-різному. Підтвердження цьому - різні соціальні норми взаємовідносин адміністрації і працівника. Ці розбіжності можуть зробити напруженим спілкування між персоналом філії та головною фірмою або знизити ефективність роботи менеджера за кордоном в порівнянні з продуктивністю в рідній країні. Знайомство з національними особливостями управлінської діяльності дозволяє переносити досвід з однієї країни в іншу.

Орієнтація на національність. Персонал компанії може робити акцент не на глобальні, а на національні інтереси. Хоча і в компанії може бути пунктик про досягнення високої конкурентоспроможності та ефективності в глобальному масштабі.

Контроль. Специфічні риси і територіальна віддаленість ускладнюють контроль над зарубіжною діяльністю. Тому необхідно чітко слідувати встановленим правилам кадрової політики. Однак специфіка компанії може заважати застосуванню певної політики, якій компанія віддала перевагу, і змусити використовувати різну політику.

Так, наприклад, в США системи відбору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в більшій мірі засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця. Вони розвиваються на ґрунті індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п. Важливі функції в доборі претендентів на керівні посади виконують центри оцінки. Основне завдання центрів - виявляти працівників, здатних до управління, і об'єктивно оцінювати їхньої здатності.

Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців в організаціях США - є центральним елементом всієї кадрової політики. Ця оцінка використовується для встановлення розміру оплати праці та преміювання працівника, визначення відповідності займаній посаді.

У Німеччині в кожному регіоні свої вимоги; приділяють особливу увагу супровідним листів і рекомендацій.

Основними методами відбору персоналу служать:

- Оцінка документів претендента, в першу чергу: заяви про прийом на роботу, автобіографії, документів про освіту, рекомендацій, фірмового опитувальника;

- Методи тестування та перевірки: тести на здатність займатися конкретними видами робіт, психологічні тести;

- Співбесіда з претендентом;

- Випробувальний термін.

Автобіографії приділяється особлива увага, тому що автобіографія - документ, найбільш придатний для досить швидкого аналізу професійно-особистісного розвитку і становлення кандидата. Німецькі кадровики дотримуються правила: у того, хто не все каже, є що приховувати. З цієї причини при аналізі ретельно простежується весь ланцюжок подій, починаючи із закінчення освіти. Особливе місце в роботі з персоналом приділяється результатами аналізу потенціалу, тобто аналізу мотивів, поглядів, якостей, знань, здібностей і навичок.

Цікавою видається система управління персоналом в Японії.Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб персонал фірми працював максимально ефективно. Існують декілька правил наймання працівників в японську компанію:

Брати японців, а не приїжджих

Працівники повинні працювати в компанії тривалий період часу (при цьому в умовах системи довічного найму навчання в компанії не тільки необхідно, але і оплачується)

Спочатку наймають на роботу, потім визначають робоче місце

Співробітник не може сидіти на одному робочому місці більше 3-х років (ротація, іспит з метою службового просування)

Саморозвиток

Перевіряють, як співробітник поводиться поза цивілізацією, з тваринним світом (походи в ліс, гори, тому що покликані охороняти природу).

Японські підприємства при наймі шукачів особливу увагу звертають не стільки на те, що в даний момент людина може або якими специфічними вміннями володіє, а на його здатність до навчання, на його адаптаційні властивості.

Росія. До останнього часу в банках Росії до служб управління персоналом було традиційне ставлення, таке ж, як і до інших штабних служб. Структура цих служб в більшості банків аналогічна службам, наявними в інших галузях діяльності. І тільки кілька великих банків, на чолі яких стоять люди, які зуміли перейняти досвід найбільших банків західних країн, змінили своє ставлення до діяльності служб управління персоналом. Банки не мають в активі довгострокової стратегії управління персоналом. Більшість служб з управління персоналом виконують лише технічні функції, а кадрові питання вирішуються керівниками функціональних відділів і служб, які самостійно розшукують необхідних фахівців, дбають про підвищення кваліфікації і готують резерв на висування, виконуючи тим самим обов'язки служби з управління персоналом. Статус працівників служби управління персоналом досить низький. У банках західних країн керівниками таких служб є віце-президентами.

Компаніям, що розвиваються та виходять на ринки інших країн треба вчитись враховувати національні відмінності. Завдяки цьому іноді з'являється симбіоз певних культур та досвіду ведення бізнесу в різних країнах. Так, у російському офісі компанії «ІКЕА» сформувалась практика найму персоналу, яка відрізняється від загально-корпоративної практики.

Компанія «ІКЕА» у Росії часто застосовує практику прийому стажерів на всі вакансії, включаючи менеджерські. При цьому компанія не віддає переваги випускникам будь-яких навчальних закладів і МВА теж не являється перевагою. Приймають на роботу з 18 років. Інших вікових обмежень немає. Достатньо послати резюме і чекати дзвінка з "ІКЕА" - іноді відразу, іноді доводиться почекати місяць і більше.

Програма для стажистів розрахована на 6 місяців, і зазвичай після закінчення цього терміну стажист призначається на одну з керівних позицій у компанії. Але буває, що стажист не виправдовує очікувань або сам розчаровується у своєму виборі місця роботи та залишає компанію.

При відкритті вакансії в першу чергу беруть своїх власних співробітників - всі вакансії оголошуються спочатку всередині компанії, і власні співробітники мають перевагу по відношенню до зовнішніх кандидатам. Терміни просування залежать від здібностей і бажання, а також від наявності вакансій. Є приклади стрімкого зростання: від продавця, кухаря, касира за кілька місяців до керівника підрозділу чисельністю 10-30 осіб.

Найчастіше проходить близько 2 років - адаптації, роботи, навчання і віддачі, пошуку свого місця в компанії - перш ніж людина зробить суттєвий крок у своїй кар'єрі.

В "ІКЕА" практикується, що співробітники просуваються не тільки вгору, але й горизонтально, змінюючи сферу діяльності - переходять з відділу у відділ, з магазину в магазин, переїжджають в інші міста. Так, можна з роздрібної торгівлі перейти в закупівельний офіс, на виробництво або в дистриб'юторський центр.

Що стосується України, то процес впровадження досвіду роботи з керівними кадрами ускладнюється на даному етапі кількома специфічними факторами:

перехідним станом економіки України, впровадженням нових форм господарювання і пов'язаної з цим нестабільністю економічного і політичного життя;

складним фінансовим становищем більшості підприємств України;

відсутністю добре розроблених програм навчання у сфері освіти;

недостатньої професійної компетентності керівників, в першу чергу працівників кадрових служб, яка виражається в нездатності психологічної перебудови до оволодіння новими методами управління та ін.

Безумовно, просте копіювання зарубіжних методів роботи з персоналом без урахування особливостей українських підприємств загрожує значним негативним ефектом - як економічних, так і психологічним. Але деякі методи заслуговують на пильну увагу і частково можуть застосовуватися на практиці.

Список використаної літератури

управління працівник стимулювання

1. Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.

2. Беме Г., Хен Р. Як керувати людьми - практика менеджменту на підприємстві. - Бад-Гарцбург, 1993.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Економіка, 1995.

4. Волгин Н.А. Японський досвід вирішення економічних і соціально-трудових проблем. - М.: Економіка, 1998.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, 1995.

6. Горохова К.Г. "Держава добробуту": шведська модель. - М.: Знание, 1994.

7. Грейсон Д.Американський менеджмент на порозі XXI століття: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1991.

8. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. - К.: МАУП, 1998.

9. Друкер П. Керування, націлене на результати: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1994.

10. Зіхард В. Керувати без конфліктів: Пер. с нем. - М.: Економіка, 1990.

11. Ісікава К. Японські методи управління якістю: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1988.

12. Коно Т. Стратегія і структура японських підприємств: Пер. з англ. - М.: Прогресс, 1987.

13. Коренной А.А., Карпов В.И. Курс інноваційного менеджменту. - К.: Лібра, 1997.

14. Лебедєва І.П. Японські корпорації: стратегія розвитку. - М.: Економіка, 1995.

15. Монд Я. "Тойота". Методи ефективного управління: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.

16. Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, 1984.

17. Пронніков В.А., ладаном І.Д. Управління персоналом в Японії. - М.: Економіка, 1989.

18. Радзиевская М.С. Досвід організації та управління НДР та ДКР в зарубіжних країнах. - К.: Наук. думка, 1992.

19. Рудакова М.С. Інноваційний процес в країнах розвиненого капіталізму. - М.: Економіка, 1991.

20. Тічі Н., Девані М. Лідери реорганізації (з досвіду американських корпорацій): Пер. з англ. - М.: Економіка, 1990.

21. Управління за результатами / Т. Санталайнен и др. - М.: Прогресс, 1993.

22. Харінгтон Дж. Управління якістю в американських підприємствах. - М.: Економіка, 1990.

23. Швеція: Соціально-економічна модель. - М.: Думка, 1991

24. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - 3-е изд., Пе-рераб. і доп. - К.: МАУП, 1999. - 288 с.

25. Щокін Г.В., Яровий В.І. Професійна орієнтація, підготовка і оцінка персоналу. - К.: МАУП, 1995.

Размещено на Allbest.ru