Концептуальна модель керівництва в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/36

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра менеджменту

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни: “Ділове адміністрування”

на тему: “Концептуальна модель керівництва в організації”

Виконав:

студент факультету ЕіМ М-1

Високос О. О.

Керівник:

к. е.н., доцент Стахурська С. А.

Київ 2013



Зміст

керівник розпорядження управління

Вступ

Розділ 1. Сутність та теоретичні положення організації керівництва

1.1 Загальна характеристика діяльності керівника

1.2 Раціональний розподіл функцій в апараті управління

1.3 Техніка і форми передачі розпоряджень

Розділ 2. Методичні підходи до трактування моделей керівництва

2.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

2.2 Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара

Розділ 3. Розробка концептуальної моделі керівництва в організації

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Будь-яка організація є системою. На будь-якому підприємстві є методи за допомогою яких здійснюється керівництво в організації. Без керівництва не буде організації.

Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Це право випливає з повноважень менеджера, які визначають його компетенцію в межах формальної організації. Діапазон керівництва залежить від статусу керівника, тобто - є він єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень і контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації.

Сильне та ефективне керівництво організацією сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні бар'єрів і досягненні запланованих результатів. Для того щоб керівництво було ефективним, необхідно вміло будувати взаємини з підлеглими.

Керівництво повинне бути наділене великою владою та повноваженнями для ефективного функціонування.

Влада й керівна посада - найдієвіші інструменти ефективного управління. Ця точка зору виникла раніше, ніж з'явилася професія менеджера.

Тому необхідно розробити власну концептуальну модель керівництва, яка б могла принести користь для організації.



Розділ 1. Сутність та теоретичні положення організації керівництва

1.1 Загальна характеристика діяльності керівника

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих особливостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.

Керівник - це особа, яка реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації у процесах виробництва [16, c.431].

Визначення цілей діяльності підприємства загалом та будь-якого його

підрозділу зокрема є першочерговим завданням. Ці цілі фіксують бажаний напрямок розвитку підприємства, тобто це той кінцевий стан, до якого повинно дійти підприємство через певний проміжок часу. Визначення цих цілей становить сенс і суть процесу керівництва. Керувати - це означає задавати перспективи змін та розвитку.

Щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно виконувати якісь роботи. Завдання, які відображають способи діяльності щодо досягнення намічених цілей, і є специфічною функцією управління. Керувати - це означає знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.

Будь-яка діяльність містить безліч дрібних процесів та операцій, тому необхідно загальне завдання розчленувати на функціональні блоки та етапи. Створення функціональної структури, яка виконує конкретні операції, називається функцією організації. Організувати, значить створити діючий механізм, кожний елемент якого знає, як він повинен функціонувати, а їх взаємодія визначає розв'язання загального завдання.

Отже, ми бачимо, що діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури.

У діяльності конкретного керівника всі три функції постають у своєрідному поєднанні, значимість кожної з них виявляється тільки в особливій ситуації (на етапах становлення, за умов докорінної реорганізації, при істотних нововведеннях, у ситуаціях кризи тощо). Проте навчитися керувати, стати справжнім керівником можна тільки тоді, коли людина оволодіє всіма трьома зазначеними функціями й виявиться здатною не тільки ухвалювати відповідні рішення, але й перебирати на себе відповідальність за всі результати та наслідки.

Відомо, що у будь-якій організації управління здійснюється на кількох

рівнях. Як правило, більшість управлінців не приймають рішень стосовно стратегічних цілей розвитку та зміни організації. Саме цих людей звичайно називають менеджерами.

Менеджмент діє у певній ситуації. Це означає, що до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.

Вимоги - це те, що повинен робити працівник. Наприклад, “вимоги до результатів роботи”, які зобов'язують працівника виконувати певні мінімальні кількісні та якісні норми або ж “вимоги до поведінки”, відповідно до яких він зобов'язаний виконувати певні дії (бути присутнім на певних нарадах або складати план соціального розвитку тощо). Вимоги можуть бути: начальника, колег, підлеглих, зовнішні вимоги та системні вимоги і вимоги самого менеджера.

Обмеження - це чинники (як внутрішні, так і зовнішні стосовно організації), які визначають межі того, що може робити працівник. Обмеження бувають:

- ресурсні (кількість та різновиди наявних ресурсів);

- правові;

- угоди з профспілкою;

- технологічні, які визначаються характеристиками процесів та устаткування, що використовуються менеджером в його роботі;

- фізичне розташування робочого місця менеджера та його підрозділу;

- політика організації та прийнятті в ній процедури;

- прагнення та очікування інших людей, їхня готовність схвалити дії менеджера.

Будь-яка менеджерська посада передбачає певні можливості вибору роботи. Менеджер сам вибирає якій роботі приділити більше уваги, а якій - менше. Цей вибір може бути як свідомим, так і несвідомим.

Менеджер повинен виконувати і специфічні робочі функції.

1. Прогнозувати та планувати. Менеджер повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє.

2. Організовувати. Менеджер повинен вміти створювати формальну систему взаємовідносин (тобто структуру), яка змогла б найкращим чином відповідати цілям організації.

3. Керувати (розпоряджатися). Менеджер повинен бути прикладом для своїх підлеглих. Він повинен доносити до підлеглих сенс місії організації та надихати своїх підлеглих на її виконання.

4. Координувати. Один з обов'язків менеджера координувати те, що роблять його підлеглі. Цю роботу слід узгоджувати із загальним планом організації. Дуже важливо налагодити обмін інформацією всередині організації.

5. Контролювати. Менеджер (як і уся організація загалом) повинен уміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що повинно відбуватися.

Менеджер займає певні позиції і відіграє певні ролі в організації та серед співробітників. Це позиції: глави; лідера; сполучної ланки, які описані у таблиці 1.1.



Таблиця 1.1 Десять управлінських ролей (за Мінцбергом)

Роль	Описання	Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
1	2	3
Міжособистісні ролі
Головний керівник	Символічний глава, який виконує звичайні обов'язки правового або соціального характеру	Церемоніали, дії, які зобов'язаний виконувати менеджер
Лідер	Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за підбір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих
Сполучна ланка	Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка саморозвивається, та джерел інформації, які надають інформацію та послуги	Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інформаційні ролі
Особа, що приймає інформацію	Розшукує та отримує різноманітну інформацію (здебільшого поточну) спеціалізованого характеру, яку успішно використовує в інтересах своєї справи. Постає як нервовий центр зовнішньої та внутрішньої інформації, яка надходить в організацію	Обробка всієї пошти. Здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Розповсюджувач інформації	Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має суто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації	Розсилання пошти по організаціях з метою отримання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник	Передає інформацію для зовнішніх контактів організації стосовно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань цієї галузі	Участь у засіданнях, звертанні через пошту, усні виступи, включаючи передавання інформації у зовнішні організації та іншим людям
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Виявляє можливості всередині самої організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розробку певних проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуацій, які включають ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності
Той, хто усуває порушення	Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих та несподіваних порушень	Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми та кризи
Розподільник ресурсів	Відповідальний за розподіл усіляких ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень в організації	Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов'язані із складанням та виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Той, хто здійснює переговори	Відповідальний за представництво організації на всіх значних та важливих переговорах	Ведення переговорів

Дослідники менеджменту дедалі більше схиляються до думки, що у XXI сторіччі відбудуться серйозні зміни у змісті та формах управління. Тому вже зараз при підготовці менеджерів необхідно враховувати майбутні зміни. Так, “Відкритий університет” (Англія) при підготовці менеджерів виходить з дванадцяти передбачуваних змін у загальному контексті управління.

1. Непридатність авторитарного стилю управління.

Переважна більшість менеджерів вважає, що менеджмент майбутнього меншою мірою використовуватиме традиційні процедури передавання команд і контролю й перетвориться на менеджмент, побудований на принципах всезагальної участі, співробітництва та залучення працівників до управління організацією. У багатьох випадках, особливо в організаціях, що налічують менш ніж 100 осіб, такі зміни вже відбуваються.

2. Скорочення кількості рівнів управління. Кількість рівнів управління постійно зменшується, переважно за рахунок ліквідації деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього менеджменту. Ця тенденція спостерігається, наприклад, в ієрархічних структурах збройних сил та поліції Великобританії, а також у деяких великих приватних організаціях.

3. Розширення практики делегування повноважень підлеглим. Ця тенденція відображає сучасні уявлення про розвиток персоналу, згідно з якими слід відмовитися від характерної для бюрократичних організацій суворої підзвітності на користь “надання людям значно більшої свободи”. Як висловився один менеджер: “Дайте людям простір для маневрування замість того, щоб за допомогою докладних інструкцій командувати ними й контролювати їх”. Проте це не виключає повністю необхідності у підзвітності.

4. Оплата за кваліфікацію та/або результатами.

Незважаючи на те, що питання про оплату за результатами праці залишається дискусійним, менеджери визнають, що відбуваються зрушення від оплати за посаду до оплати за кваліфікацію і результати праці. Однією з причин формування цієї тенденції є підвищення попиту на менеджерів з різнобічними навичками й помітне зростання витрат часу на завдання, які виходять за межі традиційних обов'язків менеджера. Оплата за результати праці, а не за посаду дозволяє винагороджувати менеджерів, здатних розв'язувати такі завдання.

5. Виконання робіт функціональними командами.

Багато з менеджерів надають дедалі більшого значення роботі в командах як усередині організації, так і поза нею. Всередині організацій це виражається у створенні команд із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, у розвитку робочих взаємовідносин без поділу людей на начальників та підлеглих і навіть у появі “віртуальних команд”, не пов'язаних просторовими та часовими обмеженнями. Прикладами командної роботи поза організацією можуть бути стратегічні альянси, які утворюються організаціями зі своїми постачальниками, споживачами й навіть конкурентами. Нині у Великобританії командна робота істотно більше розвинена в малих організаціях. Можливо, це пояснюється тим, що у більших організаціях сильнішим є опір бюрократичних структур або тим, що великі організації бажають попередньо вивчити досвід менших організацій.

6. Безперервність менеджерського навчання (замість періодичних тренінгів). Згідно з думкою респондентів, традиційні підходи до навчання менеджменту та тренінгів менеджментів поступово старіють. Підвищення кваліфікації менеджерів не зводитиметься до окремих ізольованих заходів, таких, як, наприклад, проходження молодою людиною курсу менеджменту в коледжі або програми тренінгу менеджерів після його закінчення з наступними епізодичними відрядженнями на курси підвищення кваліфікації. Замість цього навчання менеджменту перетвориться на безперервний процес, який керується запитами організації, які постійно змінюються. На організацію має вплив зовнішнє середовище, що впливає на зміни в обов'язках менеджера.

7. Географічне роззосередження персоналу, управління яким здійснюватиметься за допомогою нових інформаційних технологій. Нині багато з організацій намагаються реалізувати у себе концепцію “телероботи”, яка дозволяє працівникам самим управляти своїм часом і визначати географічне розташування свого робочого місця. Робота вдома відома давно, новим тут є створення мереж, які зв'язують за допомогою інформаційних технологій роззосереджених по цілому світу найманих працівників і контрактників з ядром організації. Проте в Європі частка організацій, які практикують “телероботу”, порівняно невелика. Це, мабуть, означає, що широке використання віддаленого або роззосередженого персоналу за підтримки інформаційних технологій - справа далекого майбутнього.

8. Зосередження менеджменту переважно на управлінні людьми.

Ця тенденція є наявним підтвердженням слушності відомих тез про те, що “люди є головним ресурсом” і найважливішим джерелом добавленої вартості та різноманітності діяльності. Менеджери повинні вміти не тільки ефективно використовувати навички та здібності своїх підлеглих, але й допомагати їм розвивати нові навички та здібності на благо їх самих та організації загалом.

9. Збільшення попиту на універсальних менеджерів проти вузьких спеціалістів та спеціалістів, що володіють технічними навичками. У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють в функціональних підрозділах, посилиться потреба у доброму знанні менеджерами різновидів робіт, які виконуються організацією загалом. Це означає здатність менеджера бачити проблеми “з висоти пташиного польоту”, тобто вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Уже зараз у низці невеликих організацій через обмежену кількість управлінських посад менеджерам доводиться оволодівати різноманітними навичками й виконувати одночасно безліч ролей.

10. Використання позаштатних співробітників, які працюють на контрактних засадах, при збереженні в організації невеликого штату постійних працівників для ведення основного виду діяльності.

В 1994 році у Великобританії тільки 50 відсотків найманих працівників входили до постійного штату і працювали в режимі повної зайнятості; зниження їх частки виглядає як встановлена тенденція. Позаштатні працівники можуть постачати організації напівфабрикати або надавати послуги, перебравши на себе, наприклад, виконання деяких допоміжних функцій (бухгалтерський облік, маркетинг тощо).

Звертання до позаштатних працівників супроводжується змінами в структурі організації і, зокрема, скороченням постійного штату та збільшенням частки працівників, зайнятих неповний робочий день або тих, що працюють за тимчасовими контрактами. Останній варіант є найбільш обтяжливим для менеджерів, які повинні організовувати взаємодію ядра організації з тимчасовими працівниками.

11. Підвищена увага не тільки до акціонерів, але й більш широкого кола власників ресурсів, наприклад, місцевих жителів. У низці великих організацій вже здійснюються так звані програми корпоративної відповідальності, які відображають необхідність приділяти більшу, ніж раніше, увагу тому, як діяльність організацій впливає на зовнішнє середовище . Ці програми включають до себе соціальну допомогу або допомогу у наданні комунальних послуг місцевому населенню, а також контроль за станом навколишнього середовища в районах розташування заводів.

12. Менша диверсифікація діяльності. Організації XXI століття, мабуть, зосередять свою увагу на тих сферах бізнесу, які є головними джерелами доданої вартості, спеціалізуючись в тих галузях діяльності, де вони є найбільш компетентними [6, с. 78 - 81].

1.2 Раціональний розподіл функцій в апараті управління

Ще в древні часи люди зрозуміли, що можна мати додаткові переваги, розділяючи свою працю. Одні люди були мисливцями, інші - збирачами, а треті - виготовляли інструменти і зброю. Люди розуміли, що їх шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали кожному члену групи специфічний обов'язок у тій сфері, яку він знав найкраще.

Компанії також повинні здійснювати ефективний поділ праці для того, щоб вижити в конкурентному оточенні. Вони повинні розділяти роботу організації на специфічні завдання. Переваги спеціалізації були проілюстровані в знаменитому дослідженні Адама Сміта, у якому він описав ефективність, досягнуту робітниками мануфактури по виробництву шпильок. Один робітник тяг дріт, інший - випрямляв його, третій - обрізав і так далі. Така спеціалізація дозволила десятьом працівникам робити 48000 шпильок щодня, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла робити тільки 20 шпильок у день. Можливо, найвидатнішими прихильниками спеціалізації були теоретики наукового управління, такі, як Фредерік У. Тейлор, і успішні промисловці, такі, як Генрі Форд, що аналізували навіть найпростіші завдання, які повторюються і намагалися їх розділити на основні дії.

Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, роззосередженість в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний [15, c.325].

Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками.

Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціалізація та поділ праці в межах функції, відбувається за допомогою конкретизації окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріпленням її за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник. Технологічний поділ праці - це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт:

1. Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією (керівники).

2. Обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції (спеціалісти).

3. Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та інше (технічний персонал).

Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівник, фахівці, інші працівники апарату управління.

Кваліфікаційний поділ праці - це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному роззосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за підрозділами, розташованими на певній території.

Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямі розробки оцінних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів до певних класів, як це прийнято стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення вузу і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Труднощі, пов'язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу і здійснення на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.

У багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому слабко враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління в досягнення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралельності, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов'язані значною мірою з нечітким розподілом обов'язків між структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків походження інформації.

Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування персоналу управління слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури стосовно до особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Отже, для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачити порядок, при якому роботи виконувались би за відповідними правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед, слід встановити повноваження кожної організації у розв'язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвело б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління.

При організації трудових процесів в менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, при якому б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі, робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління, і робочим місцем, по можливості, обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація кола робіт, обов'язків і відповідальності кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін в співвідношення змін між окремими їх професіями, спеціальностями, кваліфікаціями посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників - обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності - досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх операцій категоріями управлінських працівників, які взаємопов'язані трудовими процесами, засобами, предметами праці та працюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в просторі, при якій розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою слід уважно аналізувати діючий документообіг і вносити в нього відповідні зміни (усунення непотрібних документів або зв'язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності - це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення витрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що заключають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності - послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмівщиною в роботі, при якій неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.

Принцип виключності передбачає, що всякий працівник, зайнятий в сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і в той же час керівник розвантажується від вирішення дріб'язкових питань, що входить у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.

Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та ін.

Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеособлення, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.

1.3 Техніка і форми передачі розпоряджень

Головним елементом для прийняття більшості організаційних рішень є розподіл влади між людьми і виробничими одиницями всередині організації. Розподіл влади між людьми виходить від менеджера до його підлеглих. Цей розподіл влади від менеджера до підлеглого звичайно називається делегуванням. Влада також розподілена між виробничими одиницями чи відділами на різних рівнях всередині організації. Розподіл влади між організаційними рівнями часто називається децентралізацією. Перед тим, як звернутися до цих двох шляхів розподілу влади, ми повинні вивчити природу влади як таку.

Влада - інструмент соціального управління, яка впливає на поведінку людей і приводить до виникнення, зміни чи припинення суспільних відносин, що зв'язані зі здійсненням певної мети [7, с. 85].

Влада - це узаконена сила організації, зв'язана з кожною позицією всередині її. Вона, звичайно, включає право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси.

Будь-яке обговорення концепції влади вимагає розуміння того, як співвідносяться влада і сила. Люди часто говорять про силу і владу, начебто це те саме. Але, якщо сила - є здатність діяти чи впливати, то влада - це право робити так. Людина може мати силу, щоб робити що-небудь, навіть, якщо він не має необхідної влади. Сила походить з контролю різних типів ресурсів і, таким чином, не залежить тотально від позиції людини в організації. Однак позиція в організації забезпечує людину особливим типом сили, відомим як законна сила.

Взаємини влади в організації точно встановлені для того, щоб полегшувати виконання запропонованих обов'язків. Оскільки існують різні типи обов'язків, то були визначені, принаймні, три різних типи влади: лінійна, штабна і функціональна.

Лінійна влада - це основний тип влади в організації. Він зв'язаний із прийняттям рішень і віддачею розпоряджень, що мають пряме відношення до

здійснення завдань організації. Лінійний менеджер має владу управляти безпосередніми підлеглими. Делегування лінійної влади забезпечує організаційну управлінську ієрархію чи ланцюг команд.

Штабною владою наділені ті структурні одиниці, яким запропоновано сприяти лінійним підрозділам. Штабні одиниці відіграють допоміжну роль і розташовані поза організаційним ланцюгом команд. Наприклад, у фабричній організації виробничий відділ і відділ по продажах є лінійними підрозділами, оскільки їх обов'язки тісно зв'язані з головною місією фірми. З іншого боку, відділ по обробці інформації обслуговує штабну функцію, тому що він допомагає лінійним відділам здійснювати задачі організації.

Функціональна влада призначена для доповнення лінійної і штабної влади при здійсненні особливих завдань. Іноді потрібно, щоб певні менеджери мали контроль над деякими людьми поза зоною, на яку поширюється їх звичайна влада. Наприклад, менеджер відділу фінансів, відповідальний за проведення заходів для зниження цін, може видавати різні директиви відділам поза його звичайною сферою влади для того, щоб виконати особливі запропоновані обов'язки.

Процес делегування влади.

Можливо, одна з найважливіших проблем, з якою зіштовхується менеджер, полягає в постійній необхідності делегування влади підлеглим і постійним делегуванням влади від вищестоящої посадової особи.

Делегування - це процес, за допомогою якого менеджер передає завдання і владу підлеглим, що приймають на себе відповідальність за ці види діяльності.

Делегування важливе, принаймні, з чотирьох причин. По-перше, воно розширює здібності і компетентність менеджера. Шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям менеджер здатний братися за більш амбіційні

проекти, краще планувати свою діяльність. По-друге, делегування повноважень забезпечує кращі можливості для навчання і тестування потенційних менеджерів. Коли вищестояща особа делегує деякі управлінські обов'язки, підлеглі одержують можливість більше довідатися про дії виробничих одиниць і розвивати свою управлінську майстерність. По-третє, делегування дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у якій-небудь особливій галузі. По-четверте, делегування дозволяє впровадити спеціалізацію в роботу менеджера. Іншими словами, воно дозволяє розподіляти обов'язки менеджера і призначати їх декільком підлеглим менеджерам, враховуючи їх спеціальні знання.

Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:

- розподіл обов'язків (завдань) безпосереднім підлеглим;

- надання влади підлеглим, яка необхідна для виконання цих обов'язків;

- встановлення зобов'язань (відповідальність частини підлеглих) виконувати свої обов'язки успішно.

Розподіл обов'язків - це перший елемент процесу делегування. Обов'язок - це доручення, завдання, дія, рішення, що менеджер чи інший член організації повинен здійснювати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов'язків, запропонованих підлеглим. Навіть якщо менеджер намамагається, що підлеглий приймає на себе обов'язок, він все рівно залишається відповідальним за видані розпорядження.

Так, як влада - це право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси, то другий крок у делегуванні полягає в тому, що менеджер надає владу підлеглим, що бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нового обов'язку.

Баланс між владою й обов'язком є головним для ефективного делегування повноважень. Цей баланс часто називають принципом паритету, що стверджує, що обов'язок і влада повинні бути рівними.

Відповідальність, третій елемент делегування, - чітка інформованість підлеглого про те, що результат делегованих завдань чи дій буде відповідним до його зусиль. Необхідно пам'ятати про два моменти, щоб розуміти, що таке відповідальність. Перше - переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується, що він несе відповідальність за успішне виконання запропонованого завдання. Це почуття прийнятого завдання допомагає забезпечувати увагу підлеглих до нього, заохочує їх задавати запитання, що проясняють „темні місця”, а також дозволяє менеджеру бути впевненим чи має право контролю. Друге - менеджери не можуть делегувати відповідальність. Менеджер може делегувати підлеглому виконати завдання чи обов'язок і дотримуватись того, що ця людина - відповідальна. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки поділ праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, у силу своєї посади, відповідальним за виконання завдання, незалежно від того, виконує завдання він особисто чи делегує підлеглого.

Незважаючи на те, що цінність делегування очевидна, існують різні перешкоди, що заважають ефективно використовувати цей процес.

1) Менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони стають на одну чи більше позицій, що показує їх неосвіченість:

- вони хочуть мати владу і не бажають віддавати ні частини влади підлеглим;

- вони розглядають делегування, як ознаку слабості, яка вказує, що вони не можуть справитися зі своєю діяльністю;

- вони бояться, що підлеглий, який добре працює, “виділиться на їхньому тлі”;

- вони почувають, що єдиний шлях зробити що-небудь правильно -- зробити це самим;

- вони не хочуть витрачати час для навчання підлеглого тому, як виконувати завдання.

2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли:

- вони не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові обов'язки;

- вони бояться провалу;

- вони розглядають додатковий обов'язок як екстрену роботу без додаткової винагороди;

- в них недостатньо інформації чи ресурсів, необхідних для виконання

роботи;

- вони вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.

3) Показники організації чи її культура можуть блокувати ефективне делегування, коли:

- організація має малий розмір, або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;

- в організації немає традиції делегування.

Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованою чи децентралізованою буде організація.

Так, як влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхній ступені організації.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній використовують рівні децентралізації як основу для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз” дозволяє кожному головному виробничому підрозділу („Б'юік”, „Шевроле” і ін.) діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як „Форд” зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, зв'язані з маркетингом, заохоченням і виробничим розвитком.

Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.

Фактори, що впливають на прийняття рішень про децентралізацію, можна розділити на зовнішні і на внутрішні. Зовнішні фактори - це ті, що включають оточення організації, показники її положення на ринку, конкурентну ситуацію. Є і деякі інші зовнішні моменти, розкиданість споживачів і постачальників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточення. В цілому, чим більш розкидані покупці чи постачальники фірми, тим сильніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє більш різноманітне виробництво.

Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і її культури. Ці важливі фактори включають розмір компанії, відношення до контролю за цінами, прагнення до однаковості політики, філософію менеджменту, так само як і розходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потреба в децентралізації збільшується. Якщо вищий управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, імовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура централізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. Нарешті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.

Децентралізація включає організаційні рішення, що забезпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.

Перед багатьма менеджерами стоїть вибір, що прийняти -централізацію чи децентралізацію, а також проблема прийняття відповідальності і влади. І це безпосередньо виявляється в акті делегування повноважень. Делегування - це один з найбільш важливих управлінських видів майстерності, яку починаючий менеджер повинен розвивати.

Нижче наведені вісім рекомендацій, якими повинні керуватися починаючі менеджери, якщо вони хочуть грамотно делегувати повноваження.

1. Під час делегування необхідно ясно і повно визначити очікуваний рівень виконання, ступінь примусу підлеглих, очікуваний рівень ініціативи і тип необхідної дії.

2. Встановіть час, коли підлеглий буде доповідати про результати своєї діяльності по здійсненню делегованого завдання.

3. Інформуйте всіх, на кого поширюється делегування, що делегування відбулося.

4. Забезпечуйте всіх інформацією, що має відношення до виконання завдання під час делегування.

5. Дозволяйте підлеглим брати участь, якщо це можливо, у визначенні того, які задачі делегувати і коли.

6. Уникайте прийняття „спрямованого нагору” делегування, вимагаючи в підлеглих, щоб вони пропонували рішення і не наполягали, щоб ваші рішення були першими.

7. Спочатку оцініть терміни досягнення результатів, а не засобів чи методів.

8. Делегуйте послідовно, а не тільки коли ви перевантажені чи коли задачі вам неприємні [13, c.227].



Розділ 2. Методичні підходи до трактування моделей керівництва

2.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Модель Фідлера звертає увагу на ситуації і враховує три фактори, що впливають на поведінку керівника: відносини між керівниками і членами колективу (під цим розуміють довіру підлеглих до свого керівника і привабливість його особи для виконавців); структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов'язаної з посадою.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш прийнятними (найменш прийнятний колега - НПК), з ким їм менш за все хотілося б працювати.

Згідно з Фідлером людина, яка дає відносно доброзичливий опис НПК, як правило, поступлива, орієнтована на людські відносини і уважна до настроїв своїх підлеглих. І навпаки, той, хто описує НПК недоброзичливо, тобто, в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає важелі управління в своїх руках, контролює процес виконання завдань і мало занепокоєний людськими аспектами виробничого процесу.

За Фідлером, менеджери, які мають високий рейтинг за критерієм НПК, вважають, що їх відносини з колегами повинні будуватися на особистих стосунках і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на завданнях і турбуються про виробництво.

Як видно з таблиці 2.1, керівник, орієнтований на завдання (виробництво) або НПК з низьким рейтингом, найбільш ефективний в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, в той час як керівники, орієнтовані на людські відносини або НПК з високим рейтингом, краще за все працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші. Із восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуровані, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також добрі, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 - найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання (робота) не структурована. Ситуація 1 зустрічається відносно рідко: у керівника в руках велика влада, але його все одно люблять. В ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть опиратися будь-якому впливу. При цьому найбільш ефективним виявляється авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для вірного спрямування зусиль підлеглих.

Використовуючи модель Фідлера, організація має можливість підвищити загальний рівень керівництва, застосовуючи такі методи, як: переформування груп за критерієм особистої сумісності; перепроектування роботи (завдання), роблячи її більш-менш структурованою; модернізація посадових повноважень керівника. Збільшення можливості винагороджувати полегшило б можливість використання стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на виробництво керівників до стилю, більше орієнтованого на людські стосунки.

2.2 Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара

Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію, названу ними "теорією життєвого циклу", згідно з якою найбільш ефективні стилі керівництва залежать від "зрілості" виконавців. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення мети, здатність нести відповідальність за свою поведінку, а також рівень освіти і досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Як показано на рис. 2.1, існують чотири стилі керівництва: давати вказівки (1); "продавати" (2); брати участь (3); делегувати (4).

Рис. 2.1 Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара [11, c.506]

Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував більший ступінь орієнтованості на завдання (виробництво) і невеликий - на людські відносини. Він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль доречний тому, що підлеглі не хочуть або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Стиль 2 характеризує високий ступінь орієнтації на виробництво (завдання) і на людські відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). При цьому керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як потрібно робити. Відтак, керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Для стилю 3 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдань. Для керівника, який поєднує низький ступінь організації на завдання і високий - на людські відносини, найбільш сприятливим буде стиль, що базується на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, даючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також допомагаючи їм і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.

Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільш підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і людські відносини. Цей стиль доречний в ситуаціях із зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самостійно.

Модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий стиль керівництва. Але вона не отримала загального визнання. Це пояснюється відсутністю послідовного методу виміру рівня зрілості, а також спрощеним поділом стилів на "давати вказівки", "продавати", "брати участь", "делегувати". Крім того, не зовсім зрозуміло, чи будуть здатні керівники на практиці поводити себе з таким ступенем гнучкості, як того вимагає модель.



Розділ 3. Розробка концептуальної моделі керівництва в організації

Під моделлю керівництва розуміють набір способів, методів та форм впливу в їх системо утворюючу взаємопов'язаність, дозволяючи менеджеру здійснювати комплексний підхід до організації, як до об'єкта управління, повний образ якої, в свідомості менеджера, міцно пов'язаний з характером зовнішнього середовища та його власними цільовими прагненнями, з орієнтацією на досягнення ділового успіху в його конкретній варіації.

Під моделлю керівництва розуміється, перш за все, уявлення менеджера (саме його уявлення) про найбільш ефективні, з його точки зору, для сформованої в організації та навкруги неї ситуації формах, методах та способів досягнення їм професійного успіху.

Отже, складовими компонентами моделі керівництва являються:

- менеджер і його цільові прагнення;

- системний набір засобів, методів та форм впливу на організацію - об'єкт керівництва;

- поточний образ організації, що склався в свідомості менеджера;

- оцінка характеру зовнішнього середовища;

- конкретна варіація ділового успіху, задовольняюча амбіції менеджера.

Концепція моделі керівництва, таким чином, включає в себе такі компоненти:

- фіксація поточного стану організації та ефекту взаємодії її з зовнішнім середовищем;

- усвідомлене представлення менеджера про конкретну форму, конкретних характеристиках розуміння професійного успіху, яке б могло стати зафіксоване їм, як конкретна стратегічна, тактична або оперативна ціль;

- конкретне уявлення менеджера про можливих для нього та найбільш ефективних формах, способах, методах, які дозволяють йому сподіватися на трансформацію організації із її поточного стану в якісно новий, який би включав всі ті характеристики, які фіксуються менеджером стосовно його індивідуального представлення про професійний успіх.

Можливо, здається значно ускладнене вище описане поняття моделі керівництва, її загальні характеристики, але зробити це якось інакше, в більш спрощеному варіанті не представляється можливим. Саме по цій причині так звана теорія управлінських моделей залишається, можливо, дуже проблемною в менеджменті [1, c.937].