Руководство: власть и партнерство

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Руководство: власть и партнерство

1.1 Функция руководства

Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной.

В этой связи в управлении выделяется еще одна функция - функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений.

Это - «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношений руководства - отношения подчинения.

Отношения руководства реализуется через деятельность руководителя любого уровня, то есть должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

· Прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);

· опосредованное (использование механизмов мотивации).

Руководитель - это человек, который одновременно является лидером и управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других индивидуумов таким образом, чтобы они эффективно выполняли работу, порученную организации (подразделению, группе).

В литературе приводится следующий перечень основных навыков менеджера, без которых невозможно эффективное руководство:



· навык постановки целей подчиненному;

· коммуникативный навык - важным является не только то, ЧТО поручается, но и КАК поручается;

· навык разработки стандартов - управление функциями, которые повторяются изо дня в день, гораздо эффективнее осуществлять не с помощью стандартов исполнения, руководителю нужно понимать, какие функции подлежат стандартизации, уметь разрабатывать реалистичные стандарты, и уметь их до подчиненного доносить;

· навык осуществления контроля - регулярно контроль позволяет руководителю и подчиненному знать положение вещей и делать соответствующие поправки, кроме этого, периодическое общение менеджера среднего звена с подчиненными по поводу качества работы и достижения целей обеспечивает мотивирование персонала, повышение квалификации сотрудников, если оно поставлено грамотно и следует определенным правилам.

Пример требований к руководителю предприятия: квалификационный уровень - высшее профессиональное образование и установленный стаж работы (например, не менее 5 лет) на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Различают лидерство:

· формальное - процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности;

· неформальное - процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения цели. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

1.2 Власть и влияние

Власть представляет собой форму социальных отношений, характеризующуюся способностью влиять на характер деятельности и поведения людей, социальных групп посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия.

Власть является необходимым условием деятельности организации, она реализуется двумя способами: передачи подчиненным прямых распоряжений, обязательных для исполнения, или полномочий для самостоятельного решения поставленных руководителем задач.

Взаимоотношения между источниками власти, имеющими личностную и организационную основу, определяет выбор стратегии и формы влияния на людей (рис 1.1).

Рисунок 1.1 - Классификация источников власти



Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведения, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как невозможно влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица - такова формула власти.

Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в вопросах получения денежного вознаграждения за свой труд, установлении режимов труда и отдыха, продвижения по службе, удовлетворении социальных потребностей и других.

Подчиненные имеют власть над руководителем потому, что он зависит от них в вопросах, необходимых для принятия управленческих решений, получения объективной и своевременной информации и других.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги, потому, что он зависит от них в согласовании координирующих действий, распределении ответственности за результаты деятельности организации, не может эффективно осуществлять свои функции.

Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Существует пять основных форм власти (табл.1.1).

Эффективный руководитель, имея большую потребность во власти не должен проявлять ее в приказной, ожидающей подчинения манере. Ему необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, способной выразится в непокорности.

Сущностью власти в организации являются отношения руководства и подчинения. Высшим уровнем этих отношений является социальное партнерство - система институтов и механизмов согласования интересов участников производственного процесса: работников и работодателей.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - убеждение и участие (табл.1.2).

Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух формах влияния.

Таблица 1.1 Формы власти и влияния

Форма власти	Способ влияния	Причины возникновения власти
Власть, основанная на принуждении	Влияние через страх	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности
Власть, основанная на вознаграждении	Влияние через положительное подкрепление	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие
Законная власть (традиционная)	Влияние через традиции	Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность
Власть примера (эталона)	Влияние с помощью харизмы	Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий
Власть эксперта(знатока)	Влияние через разумную веру	Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им, традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя

Таблица 1.2 Формы влияния, побуждающие работника к сотрудничеству

Форма	Сущность	Преимущества и недостатки
Убеждение	Основано на власти примера и власти эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель не говорит исполнителю, что надо делать - он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель признает зависимость от исполнителя. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой и/или эмоциями: · руководитель должен заслуживать доверия; · аргументация руководителя должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя; · цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.	Преимущество заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения. Преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. Слабая сторона - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. При этом никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Данная форма влияния имеет одноразовое действие. Руководитель каждый раз должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Участие	Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех, потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же действовать на руководителя, как и на исполнителя.	Преимущества - участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям высокого уровня. Этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он выбрал сам. Слабые стороны: используется не для всех ситуаций. Сотрудники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитаю жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

1.3 Лидерство

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

«Лидерство - это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство - это не менеджмент, а харизматическое руководство. Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации лидер, то ее дела заметно начинают идти вверх».

Эффективный менеджер - личность, постоянно развивающая в себе черты харизматического лидера.

Целесообразно выделить основные характеристики харизматических личностей:



· обмен энергией (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают окружающих их людей);

· внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится);

· независимость характера (в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других);

· хорошие риторические способности (у них есть умение говорить и способность к межличностным отношениям);

· восприятие восхищения своей личностью (они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и самолюбие);

· достойная и уверенная манера держаться (они выглядят собранными и владеющими ситуацией).

Эффективный менеджер - прогрессивный руководитель.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому: 5 уровней иерархии» выделяет 5 уровней прогрессивного руководства:

1 уровень - высокопрофессиональный сотрудник: вносит вклад через активное использование своих способностей. Знаний, опыта и умения организовывать труд.

2 уровень - ценный член команды: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

3 уровень - компетентный менеджер: организовывает людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.

4 уровень - эффективный руководитель: формирует «видение» будущего компании последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

Руководитель 5 уровня: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

1.4 Теории лидерских черт («теории великого человека»)

В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографии великих людей, роли личности в истории. Предпринимались попытки систематизации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида (табл.1.3).

Таблица 1.3 Характерные черты лидеров

Автор	Год	Характерные черты
Р. Стогдилл	1948	Интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, социальное участие
М. Гантер	1979	Обмен энергией, завораживающая внешность, независимость характера, риторические способности, положительное восприятие восхищения своей персоной, достойная и уверенная манера держаться
А. Лоутон, Э. Роуз	1984	Дальновидность, умение выделять приоритеты, мотивация последователей, владение искусством межличностных отношений, политическое чутье, стойкость, харизма, способность идти на риск, гибкость, решительность
Н. Портхаус	1997	Интеллект, уверенность в собственных силах, решительность, целостность характера, общительность

Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.

Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта.

До сих пор не существует единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность и интеллект.

Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и широты исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозможности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.

1.5 Теории лидерских стилей (теории управления человеком)

руководство менеджер лидер власть

Стиль руководства может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или стиль, сосредоточенный на человеке (рис.1.2).

Рис.1.2. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль - форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала, либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.

При авторитарном стиле менеджер имеет полную власть и никаких преград для ее использования, сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия, имеет определенный набор уникальных знаний и навыков, руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержки и понимания. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Дисциплина жесткая формальная.

Этот стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организаций. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организаций. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям, деятельность носит рутинный характер, творческий рост исключен.

Характерные черты авторитарного стиля руководства следующие: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, нетерпимость к критике.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильно. Авторитарный стиль предполагает принятие руководителем всех решений и слабый интерес к работнику, как к личности. Руководитель сам определяет задачи работникам, контролирует их выполнение, сам наказывает и вознаграждает работников.

Преимущества авторитарного стиля:

- позволяет повышать производительность труда при выполнении монотонных и однообразных задач;

- быстрая стабилизация ситуации в конфликтных группах;

- быстрая мобилизация сотрудников для решения поставленных задач.

Недостатки данного стиля:

- ограничение самостоятельности подчиненных;

- опасность принятия ошибочного решения;

- снижение творческой инициативы подчиненных;

- ухудшение социально-психологического климата, ведет к текучести кадров.

Использование данного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, самоконтроля, предвидения ситуации и хороших организаторских качеств. Подчиненные, в свою очередь, должны: признавать начальника единственной руководящей инстанцией, строго выполнять все его распоряжения.

Демократичный стиль управления предполагает, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициатив, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы, каждый сотрудник может выражать свое мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат. Руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников, одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам.

У демократического стиля руководства выделяют 2 формы:

1. «консультативную» - в соответствии с которой руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают;

2. «партисипативную» - которая предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контроля за их исполнением.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления, но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации.

Некоторые ученые выделяют разновидности в названных стилях (табл.1.4).

Таблица 1.4 Содержание разновидностей одномерных стилей управления

Одномерные стили	Разновидности	Содержание
1	2	3
Авторитарный	Эксплуататорский	Руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Основная форма стимулирование - наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов
	Благожелательный	Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально.
Демократический	Консультативный	Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, использует наилучшие предложения. Преобладает поощрение. Наказание в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены этой системой и поддерживают руководителя
	Партисипативный	Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах и выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю.
Либеральный	Собственно-либеральный	Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения. Определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание - на 2 плане. На 1 - внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал
	Бюрократический	Руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», управляющих от его имени коллективом, применяя авторитарные методы

Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет за профессиональный рост.

Д. Мак-Грегор (американский психолог, автор книги «Человеческая сторона компании») выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав противоположные теории управления человеком: теория «Х» и теория «У» (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Характеристика теорий Х и У Д. Мак-Грегора

Теория	Основные положения	Действия руководителя
Х	- человек изначально не любит работать и будет избегать работы; - человека следует принуждать, контролировать, угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации; - средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, и ему нужна безопасность.	Теория Х предполагает диктаторский стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю: - деньги - единственный стимул к работе; - без надлежащего надзора работники работают все хуже; - уважением пользуется жесткий и решительный руководитель; - работники не способны содействовать принятию решений, либо не проявляют желания к этому.
У	- работа так же естественна, как и игра; - человек может осуществлять самоконтроль и самоуправление, служа целям, которым он привержен. Это появляется результат наград, связанных с достижением целей; - средний человек стремится к ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, и если эти качества недостаточно используется в современной индустриальной жизни, это приводит к разочарованию.	Теория У предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Менеджеры из следующего: - работники ищут удовлетворение в работе не меньше, чем руководитель; - ощущая доверие к себе, работники действуют вполне ответственно; - низкие производственные результаты есть следствие неинтересной работы или неумелого руководства; - персонал хочет иметь право быть причастным к принятию решений.

На основе теорий «Х» и «У» возникли, теории, имеющие большую практическую направленность, например, теорию «А» и «Z», автором которых является В. Оучи. Теория «Z» отражает японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья, и в ее основу положены доверие, такт, близость, не декларируется, а систематически воспитывается дух равноправия ее членов. Положения теории «А» применяются при разработке системы управления персоналом в американских фирмах (табл. 1.6.).

Таблица 1.6. Анализ подходов к управлению в американской и японской экономике

Подходы	Теория «А»	Теория «Z»
Человеческий капитал	1. Малые вложения в обучение 2. Обучение конкретным навыкам 3. Формализованная оценка	1. Крупные вложения в обучение 2. Общее обучение 3. Неформализованная оценка
Трудовой рынок	1. Внешние стимулы (премии, похвала руководителей и т.д.) 2. Краткосрочный наем 3. Специализированная лестница продвижения	1. Внутренние факторы (чувство компетентности, удовлетворения и самоуважения 2. Долгосрочный найм 3. Неспециализированная лестница продвижения (горизонтальный карьерный рост)
Преданность организации	1. Прямые контракты по найму 2. Внешние стимулы 3. Индивидуальные рабочие задания	1. Подразумеваемые 2. Внутренние стимулы 3. Групповая ориентация к работе

Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения - «управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рис. 1.3, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человек» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.

Рисунок 1.3 «Управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка

Высокий уровень

1
1

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Высокий уровень

Ориентир на задачу (создание организационно-технических условий производства)

Авторы описывают следующие позиции решетки:

1.1 «страх перед бедностью», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя.

9.1 - авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления - высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таки руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

1.9 - «дом отдыха», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительно, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого руководителя.

5.5 - «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа - заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако, они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства.

9.9 - «командный менеджмент», или «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управления не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить уровень удовлетворенности трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Управленческая решетка - наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить позицию и попытается осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.

1.6 Этика менеджмента

Этика - (лат. Ethica - гр. Ethos) система норм нравственного поведения человека, какого-либо класса, общественной или профессиональной группы.

Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решения. Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники.

Этика поведения менеджера определяется следующими положениями:

1. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

2. Менеджер должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечиваю честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качества и разнообразие путем реализации достижений НТП.

3. Менеджер должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.

4. Менеджер должен служить инвестором, обеспечивать максимальный доход, как вознаграждение за риск.

5. Менеджер должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.

6. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования организациями, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.



2. Контрольные вопросы

1. Какими навыками должен обладать эффективный менеджер?

2. В чем различие между управлением и лидерством?

3. Дайте краткое описание концепций баланса власти между руководителем и подчиненными.

4. Как соотносятся между собой власть и влияние?

5. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

6. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убеждение?

7. Каковы основные концептуальные положения теории «великого человека»?

8. Охарактеризуйте авторитарный стиль руководства.

9. Каковы особенности разновидности демократического стиля управления?

10. Дайте характеристику теории «Х» и»У» Дж.МакГрегора.

11. Охарактеризуйте теории «А» и «Z» В.Оучи

12. Какими положениями определяется этика поведения менеджеров?



3. Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Традиционный подход к классификации стилей руководства, выделяет стиль, сосредоточенный на работе и на человеке. Изучив характеристики руководства в соответствии с различными теориями, заполните таблицу. Проанализируйте автократичный, демократический и либеральный стили и их разновидности.

Характеристика одномерных стилей управления

Критерии	Автократичный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений Способ доведения решений до исполнителей Распределение ответственности Отношение к инициативе подчиненных Принципы подбор кадров Отношение к знаниям Отношение к общению Отношение к подчиненным Отношение к дисциплине Отношение к стимулированию

Задание 2. Изучите новый вид услуг - хедхантинг (профессиональный подбор управленческих кадров высшего звена).

Топ менеджеры на российском рынке занятости.

Данный вид услуг всегда будет оставаться самым эксклюзивным. Такова природа бизнеса “executive search” (англ. Поиск управленцев). Генеральные и финансовые директоры, аналитики, брокеры, высококвалифицированные инженеры - все они составляют фактуру “executive search”. В этой сфере практически не работает обычная практика газетных объявлений о вакансиях с резюме и краткого собеседования.

Как правило, корпоративные клиенты обращаются в агентства “executive search” за кандидатами на заполнение какой-то вакантной должности. Клиент, как правило, не составляет длинного описания желаемого кандидата. Но задача агентства - получить максимально подробное описание желаемого сотрудника. Все солидные агентства имеет базы данных о потенциальных кандидатах. Чаще всего эти люди не заявляют о себе сами, поскольку они уже трудоустроены. Лучший признак настоящего дорогостоящего профессионала является его востребованность.

Вот почему для формирования БД фирма посещает конференции, выставки, напрямую общаются с менеджерами, беседуют со специалистами, трудоустроенными фирмой ранее.

После того как определен круг потенциальных кандидатов, агентство само выступает к первичному отбору. В его задачи входит не засыпать компанию - клиента лавиной резюме или приводить к нему на собеседование 10 претендентов, его цель подобрать 1-2 кандидатов, освободив от необходимости выбора.

На каждого из кандидатов агентство собирает огромное количество рекомендаций, выходя на самых разных людей - бывших подчиненных и начальников, клиентов и конкурентов. Не затрагивается только нынешнее место работы, отобрав, таким образом, лучших из лучших. Хедхантеры организуют встречу с кандидатами, предлагая им о новом назначении. Таким образом, происходит двоякая презентация.

Каждый заказ представляет собой отдельный проект. Агентство должно увидеть кандидата, определить, насколько он адекватен и соответствует духу компании, ведь в каждой фирме - свои стиль и атмосфера. Иногда агентство советует кандидату, как ему нужно одеться, иначе его не примет фирма, каким бы талантливым он ни был.

Если по прошествии времени новый менеджер не справляется с работой или уходит с компании, большинство агентств осуществляет его замену бесплатно. Хедхантеры поддерживают контакты на протяжении всего испытательного срока, а часто и по его окончании.

Хороший специалист executive search понимает, что его задача - не переманить специалиста на другую работу и получить свой бонус, а надежно устроить и человека, и компанию. Практика работы агентств изобилует сюжетами для шпионского блокбастера.

В условиях устойчивого развития формируется агрессивная деловая среда, в которой свободно конкурирующие компании борются за лучшие кадры. Упор делается на интеллект, энергичность, и агрессивный деловой стиль. Одновременно в определенной степени снижается роль такого сильного соперника хедхантера, как практика растить управляющие кадры в собственном коллективе. Параллельно с требованиями растут и зарплаты. Многие владельцы компаний считают западный опыт работы неполноценным в отсутствие опыта работы в отечественных условиях.

Ответьте на вопросы.

1. В чем состоит отличие хедхантинга от рекрутинга? Почему создаются специальные подразделения хедхантинга?

2. Почему в названии этого вида деятельности присутствуют слова поиск и охота?

3. Каков сегодня идеальный российский топ-менеджер, по вашему мнению?

4. Оцените в целом перспективы рынка услуг executive search в России.

Задание 3.

Уильям Х. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация « Ай Би Ем» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанятого программиста, «Майкрософт» смог предложить «Ай Би Ем» теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных компьютерах «Ай Би Ем» и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии « Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производства «Ай Би Ем» и « Эппл». Под руководством Гейтса « Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональных компьютеров « Ай Би Ем».

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса - миллиардером. Согласно журналу « Уолл Стрит Джорнел», «эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса, а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда - и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услугами «Майкрософт». Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса, и восхищаются им.

Вопросы:

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

Тест по теме: «Руководство: Власть и партнерство»

вопросы
1. Координацию деятельности подразделений организации с точки зрения теории и практики менеджмента осуществляют менеджеры	А) штабной структуры Б) низшего звена В) высшего звена Г) производственных структур
2. На властных мотивах основаны методы управления	А) все известные Б) организационно-распорядительские В) соц. - психологические Г) экономические
3. Разновидности демократического стиля управления:	А) партисипативный Б) либеральный В) консультативный Г) благожелательный
4. В поведенческих теориях лидерства теоретики менеджмента рассматривают след стили руководства:	А) иерархический Б) харизматический В) авторитарный Г) демократический и либеральный
5. В практике менеджмента руководитель, применяющий демократический стиль управления, характеризуется след особенностями поведения	А) единолично принимает решения Б )избегает принятия решений В) консультируется с подчиненными и несет ответственность за реализацию решений Г) стимулирует инициативу
6. В практике менеджмента к обязательным квалификационным характеристикам претендента на руководящую должность относят (несколько вариантов ответа)	А) опыт работы свыше 3 лет Б) профильное высшее образование В) прохождение аттестации Г) опыт работы в разных сферах
7. В менеджменте к признакам использования авторитарного стиля руководства относят стремление к	А) идеальному подчинению Б )тотальному контролю деятельности работника В) удовлетворению потребностей работников Г) формальной дисциплине
8. На практике под термином лидерство чаще всего подразумевает лидерство	А) деструктивное Б) неформальное В ) формальное Г) харизматическое
9. Термин «власть» в теории менеджмента обозначает	А) манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным ,чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации Б) поведение одного лица ,которое вносит изменение в поведение другого В) наличие неофициальных источников информации в организации Г) возможность влиять на поведение других лиц
10. Этичное управленческое поведение в теории менеджмента характеризуется как поведение, которое	А) соответствует морали большей части общества Б) приемлемо для большинства людей = В) законно Г )возможность влиять на поведение других лиц
11. Власть в организации сегодня реализуется передачей	А) подчиненным прямых распоряжений, обязательных для исполнения Б) полномочий для самостоятельного решения поставленных руководством задач
12. Влияние с помощью харизмы соответствует форме власти	А) экспертной Б) эталонной В) традиционной
13. Власти, основанной на вознаграждении, необходимо	А) хорошо знать потребности подчиненных Б) располагать определенными ресурсами В) иметь систему жесткого контроля
14. Для того чтобы иметь власть, основанную на вознаграждении ,недостаточно располагать определенными ресурсами, также следует	А) иметь систему жесткого контроля Б) иметь дополнительные источники информации в коллективе В) улучшать морально-психологический климат в коллективе Г) хорошо знать потребности подчиненных
15. По признаку « прогрессивности стиля руководства» проранжируйте уровень иерархии лидеров в компании	А) руководитель 5 уровня Б) эффективный руководитель В) ценный член команды Г) высоко профессиональный сотрудник Д) компетентный менеджер

Размещено на Allbest.ru