Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема моей курсовой работы актуальна, поскольку, трудовые ресурсы занимают особое место во всей совокупности ресурсов фирмы. В рыночных отношениях роль трудовых ресурсов возрастает с каждым годом.

Ранее традиционно считалось, что основой развития предприятия являются капиталовложения, инвестиции, внедрение более совершенных технологий, а персоналу отводиться роль аккуратного исполнителя. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Цель работы: на основе анализа затрат рабочего времени руководителя, разработать рекомендации по повышению эффективности использования им рабочего времени;

рассмотрение понятия персонала фирмы, его экономического смысла, повышения эффективности его использования;

приобретение навыков практической работы по расчету основных показателей деятельности фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

- Изучить теории оценки эффективности использования рабочего времени персонала и проанализировать теоретические подходы по улучшению использования рабочего времени персонала;

- Проанализировать организацию ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»;

- Проанализировать содержание труда персонала и структурировать затраты его рабочего времени;

- Подготовить рекомендации по эффективности использования рабочего времени персонала;

- Определить социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего времени персонала, определить проблемы потери времени, в результате оценить эффективность использования рабочего времени персонала, то можно разработать рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.

Научная новизна: с каждым днем проблема потери времени имеет все больший вес в организации деятельности любой копании.

Степень и уровень разработанности проблемы: в данный момент эта тема не достаточно изучена.

Источниковая база: Устав предприятия, стандарты и регламент компании, положение о корпоративной культуре.

Методология исследования: общенаучные и аналитико-прогностические методы.

Методика исследования: фотография рабочего времени

Методы исследования: метод самоконтроля рабочего времени и опрос.

Теоретическая значимость: раскрыты методы и подходы к изучению проблемы потери времени.

Практическая значимость: данные методы, их применение и рекомендации на их основе имеют очень большое значение в организации деятельности компании.

Структура курсовой работы включает ведение, две главы, заключение и библиографию.

Глава 1. Теоретические подходы к эффективности использования рабочего времени персонала

1.1 Понятие персонала фирмы

Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества его подбора и эффективности использования во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

В экономике это понятие используется для обозначения трудоспособного населения в глобальном масштабе: страны, региона, отрасли экономики или организации.

В рамках же отдельного предприятия наиболее уместно понятие - персонал.

Персонал фирмы - это личный состав фирмы, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

С другой точки зрения персонал организации можно рассматривать, и как совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры предприятия относятся к основным факторам производства, они играют ведущую роль в производственном процессе, так как именно от них зависит эффективность использования средств производства и успешность работы предприятия в целом.

Основными характеристиками персонала предприятия являются структура и численность.

Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. Она играет важную роль в обеспечении эффективности производства.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: промышленно-производственный персонал (рабочие, занимающиеся непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг), и непромышленный персонал (рабочие, обслуживающие непромышленные хозяйства и фирмы хозяйствующего субъекта. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, культурно-просветительских и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера выполняемых функций в процессе производства делится на:

1. рабочих (основных и вспомогательных),

2. служащих

3. инженерно-технических работников (специалистов и руководителей).

К рабочим относят работников, непосредственно занятых созданием материальных ценностей и оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение - аналитический показатель работы хозяйствующего субъекта.

Основные рабочие непосредственно заняты изготовлением продукции, оказанием услуг и выполнением работ.

Вспомогательные рабочие обслуживают технологические процессы основного и вспомогательного производства (наладчики, термисты и т.п.).

Служащие - это работники, осуществляющие функции счетно-бухгалтерские, статистические, делопроизводственные, снабженческо-сбытовые и административно-хозяйственные.

Инженерно-технические работники выполняют функции технического, организационного и экономического руководства и управления.

При анализе производственно-хозяйственной деятельности персонал может подразделяться по следующим категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям, квалификации.

По уровню квалификации рабочих можно определить как неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й, категории и без категории.

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления.

По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных, по звеньям управления - на руководителей высшего, среднего и низшего звена.

В условиях становления рыночной экономики появились новые элементы в классификации персонала - менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, сбыту, персоналу и др.

На потребность в кадрах оказывают влияние внутренние и внешние факторы. К внешним факторам относят: конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, экономическое положение в стране и т.д. К внутренним факторам: уровень технологии, организации труда, простои, изменение программы и т.д. Второй важнейшей характеристикой персонала фирмы является численность. Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Ее определение осуществляется различными методами:

-по трудоемкости

-по нормам обслуживания

-по числу рабочих мест.

Метод расчета по трудоемкости используют на нормируемых работах. Этим методом определяют численность рабочих по хозяйствующему субъекту в целом, по структурным подразделениям, профессиям и уровню квалификации. По нему численность персонала равна плановой нормативной трудоемкости деленной на произведение полезного годового фонда времени и планируемого коэффициента выполнения норм.

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Т п.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,часов;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Недостаток этого метода определения численности в том, что рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Численность персонала по нормам обслуживания численность определяется по формуле:

Ч=n*s*Kсп/Нобс

где n - число обслуживаемых рабочих мест или единиц оборудования (площадь), нат.ед.;

S - количество смен в день;

Нобс - норма обслуживания на одного рабочего, нат. ед./шт.;

Ксп - коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную численностью. Для прерывных производств определяется как отношение номинального фонда времени (календарный фонд времени за вычетом выходных и праздничных дней) к эффективному; для непрерывных производств - как отношение календарного фонда времени (фактическое количество дней в году) к эффективному фонду времени.

3. Расчет численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула:

Чр = М * Ксм * Ксп,

где: М - число рабочих мест;

Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест;

Ксп - коэффициент списочного состава, определяемый как отношение номинального фонда рабочего времени в днях к фактическому числу рабочих дней.

При определении численности следует определять списочный и явочный состав работающих. В явочный состав включаются все, кто находится на рабочем месте и выполняет установленные функции.

В списочный состав работников включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок один день и более со дня зачисления на работу. Списочная численность приводится на определенную дату (на первое или последнее число периода). В ней каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (находящиеся в служебных командировках, не явившиеся на работу по болезни, в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, находящиеся в учебных и иных отпусках и т.д.). (2) Численность списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период (за месяц, квартал, с начала года, за полугодие, год).

Например, Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздники и выходные дни (определяются по предшествующему дню), и делением полученной суммы на число календарных дней месяца. При определении среднесписочной численности, некоторые работники списочной численности не включаются в среднесписочную численность: женщины, находящиеся в отпуске по беременности; работники, обучающиеся в образовательных учреждениях, и т.д.(1)

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

- коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников

- коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).

1.2 Повышение эффективности использования персонала

Проблема эффективности использования ресурсов одна из ключевых проблем в экономике фирмы.

Эффективность использования ресурсов (трудовых, производственных, финансовых) способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

Для повышения эффективности персонала можно использовать ряд таких методов, как:

А) совершенствование системы премий и оплаты труда. (Оно должно основываться на установлении зависимости между оплатой производимого труда и уровнем доходов предприятия, а так же зависеть от выработки каждого работника).

Б) совершенствование работы с персоналом (обеспечение условий для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

В) внедрение информационных технологий (благодаря им создаются условия для современного обмена информацией, повышается оперативность, ускоряется процесс обслуживания клиентов и т.д.)

Г) повышение мотивации персонала.

Мотивация работника может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

Возможны следующие стратегии подкрепления: постоянное подкрепление (после каждого желательного действия); подкрепление через фиксированный интервал времени; подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год; подкрепление с изменяющимся интервалом времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

Д) эффективная система управления персонала (четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей и т.д.)

Е) внедрение новых технологий в производительный процесс (новое оснащение оборудованием, установка конвейерных лент и т.д.)

Ж) повышение квалификации, обучение и аттестация персонала фирмы.

Е) осуществление мероприятий по социальной защите персонала фирмы (декретные отпуска, путевки в оздоровительные медицинские учреждения, выплата материальных поощрений за стаж работы).

Для эффективной работы персонала необходимо:

1. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.

2. Управление деятельностью персонала, в частности путем постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно встречам-беседам со своими работниками.

3. Сотрудничество и информация. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка, а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.

4. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее наем и тщательный подбор.

5. Обучение и совершенствование персонала.

6. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.

7. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и охрана здоровья).

8. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации.

1.3 Методики изучения использования рабочего времени персонала

Необходимость совершенствования процессов труда возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно - в конце 50-х - начале 60-х гг. XX века. Зарубежные авторы связывают “революцию в административном управлении” с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью и т. д.), резким увеличением объемов информации и документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов, т. е. комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности. Рациональная организация работы персонала, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочим временем, изучения структуры затрат времени, выявления “поглотителей” рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда управленческих процессов .

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени персонала можно использовать следующие методы:

- анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему выполнять работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется ли его работа и каков удельный вес внеплановых работ, есть ли потери рабочего времени (их величина, причины), какие применяются в работе средства механизации и оргтехники (их использование), удовлетворяют ли работника организация его рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;

- фотография рабочего времени, применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности. Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может быть сплошной (т. е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;

- при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы, составляющие определенную часть часа;

- метод моментных наблюдений, применяется для изучения содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих. Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по отметке, сделанной работником в журнале.

Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие методы: хронометраж, фотография рабочего времени, фотохронометраж.

Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операций. При хронометраже объектом изучения, как правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид продукции.

Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Структура затрат рабочего времени при фотографии рабочего времени может устанавливаться по различным классификационным схемам.

Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

По количеству наблюдаемых объектов различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним объектом (рабочим, станком); групповым - за несколькими объектами. Разновидности группового наблюдения: бригадное (за рабочими бригады) и многостаночное (за рабочими и станками на многостаночном рабочем месте) наблюдения. Маршрутным считается наблюдение за объектом, который перемещается по определенному маршруту, или за несколькими объектами, расположенными сравнительно далеко друг от друга и за которыми наблюдатель перемещается по соответствующему маршруту.

В зависимости от задач исследования и особенностей трудовых процессов существуют различные методы проведения хронометража, фотографии рабочего времени, фотохронометража.

Хронометраж может быть непрерывным (по текущему времени), выборочным и цикловым [45].

Фотография рабочего времени определяется по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдений.

По первому признаку выделяют фотографии использования времени работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а также фотографию производственного процесса.

Фотография времени использования оборудования - это наблюдение за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для определения эффективности использования оборудования и затрат времени на его обслуживание рабочими различных групп.

При фотографии производственного процесса одновременно проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называют двусторонним наблюдением.

Различают два метода проведения фотографии рабочего времени: метод непосредственных замеров времени, когда регистрируется продолжительность наблюдаемых элементов и затрат времени; метод моментальных наблюдений, когда фиксируются состояния рабочих мест, а структура затрат времени устанавливается по количеству моментов, когда отмечались соответствующие состояния.

В зависимости от целей анализа трудового процесса используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы, кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию результатов труда. Содержание работ по каждому из этих этапов зависит от метода исследования затрат рабочего времени.

Подготовка к наблюдению состоит в изучении технологического процесса, организации труда на рабочем месте, порядка обслуживания рабочего места, технических характеристик оборудования; ознакомление работника и его непосредственного руководителя с целью изучения (фотографии); подготовке необходимой документации, в том числе - заполнении наблюдательной карты (листа) данными о рабочем месте и работнике.

Если фотография проводится с целью разработки нормативов, то на этом этапе выявляются и устраняются недостатки, приводящие к прямым потерям и нерациональным тратам рабочего времени. Особое значение в этом случае имеет правильный выбор объекта (объектов) наблюдения.

При использовании метода моментных наблюдений рассчитывается количество необходимых моментов, выбираются интервалы обходов, намечается их маршрут и фиксажные пункты, определяется число смен, необходимых для наблюдения.

При небольшом удельном весе затрат величина может быть увеличена без существенного снижения точности результатов наблюдений. Это дает возможность при проведении фотографии методом моментных наблюдений изучать затраты времени дифференцированно по всем категориям без резкого увеличения числа моментов наблюдений по сравнению с рассчитанными для категории, имеющей наибольший удельный вес в общих затратах времени.

Интервалы обходов выбираются так, чтобы они не обладали какой-либо закономерностью относительно производственного цикла и носили характер случайной выборки. Эти интервалы (время начала обхода рабочих мест) могут определяться с помощью таблиц случайных чисел.

Основное преимущество самофотографии - она позволяет получать богатейшее разнообразие конкретных предложений по устранению причин потерь рабочего времени.

Недостаток этого метода очевиден - с его помощью могут быть зафиксированы лишь потери, не зависящие от работника.

Обработка данных фотографии рабочего времени осуществляется следующим образом: вычисление продолжительности затрат по каждой категории путем вычитания из текущего времени время предыдущего замера. По всем видам замеров проставляются обозначения затрат и составляется сводка одноименных затрат рабочего времени. Сводка одноименных затрат рабочего времени находится так, при использовании метода моментных наблюдений число случаев суммируется, определяется доля каждой категории затрат и количество моментов переводится во временное выражение (мин, сек).

Анализ результатов фотографий рабочего времени сводится к определению нерациональных затрат и потерь рабочего времени и установлению их причин. Фактические затраты сравниваются с нормативными, которые устанавливаются на основе нормативов времени на подготовительно-заключительные операции, обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности [17, c.216].

Полученные данные позволяют составить фактический и нормативный (проектируемый) балансы затрат рабочего времени.

Баланс затрат рабочего времени это система показателей, характеризующих ресурсы рабочего времени работающих, их распределение по видам затрат и использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов роста производительности труда за счет более рационального использования фонда рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитывается баланс рабочего времени преимущественно на одного среднесписочного рабочего. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже по группе рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска.

Баланс составляется в три этапа:

- расчет среднего фактического числа рабочих дней;

- установление средней продолжительности рабочего дня;

- определение полезного, эффективного фонда рабочего времени в часах.

Методика проведения индивидуальной фотографии рабочего времени

руководителя.

Фотография рабочего времени состоит из 4 основных этапов:

- проведение наблюдения,

- обработка данных, полученных в ходе наблюдения,

- анализ результатов наблюдения,

- разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При анализе затрат рабочего времени используются следующие формулы:

Затраты времени по каждому виду затрат:

,

где nij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

,

где N - общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу:

,

где Sj - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности, который рассчитывают по формуле:

,

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывают по формуле (5) [5, с.64]:

,

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле (6) [5, с.65]

,

где ПО - потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывают по формуле

,

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитывают коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр по формуле (8) [5, с.66]:

,

где Уiф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

Уiпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр). В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле:

.

При всем многообразии методов изучения затрат рабочего времени, наиболее применимым для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что современному руководителю необходимо овладеть наукой управления собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный ресурс с наибольшей эффективностью. Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

Глава 2. Анализ эффективности использования рабочего времени персонала ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

2.1 Характеристика ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

«Хьюмэн Ресурс ЕКБ» - общество с ограниченной ответственностью, офис расположен в г. Екатеринбурге по ул. Комсомольская 37.

Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ - является лидером среди компаний Уральского Федерального Округа, предоставляющих услуги в области управления персоналом и организацией в целом. История Хьюмэн Ресурс ЕКБ началась в 2001 году. На сегодняшний день бренд Хьюмэн Ресурс ЕКБ известен не только в Екатеринбурге, но и во многих других городах России и СНГ. Хьюмэн Ресурс ЕКБ в своей работе использует современные технологии управления, зарекомендовавшие себя на и ориентированные на создание, развитие и поддержку современного бизнеса, позволяющие эффективно управлять всеми ресурсами компании .

Компания предоставляет следующие услуги:

1. Тренинг и развитие персонала. Включает в себя обучающие программы, направленные на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.

2. Оценка персонала. Работа по оценке персонала состоит из следующих этапов: постановка задачи, выбор и модификация метода, проведение оценки, обработка результатов, предоставление отчета и рекомендаций по оптимизации использования кадрового ресурса.

3. Appraisal Expert. Система дистанционной оценки представляет собой набор различных тестов и заданий. При работе оцениваемых с тестами и прочими заданиями Appraisal Expert автоматически генерирует отчет по испытуемому и делает его доступным.

4. Организация и проведение конференций. Компания ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» предлагает полные спектр услуг по организации конференций любой сложности.

5. Рекрутмент (поиск и подбор персонала) -- корневая услуга, самый первый продукт. Услуги рекрутмента компания оказывает клиентам на всех территориях, во всех отраслях и для всех уровней позиций.

Миссия предприятия сформулирована следующим образом: «Мы способствуем развитию позитивных изменений в компаниях наших клиентов посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности их бизнеса, эффективности систем управления, индивидуальном развитии их руководителей и сотрудников. Мы проводим высокотехнологичный консалтинг, тренинг и рекрутмент основанный на суммарном мировом опыте, опыте нашей компании, опыте, личных способностях и активности каждого, кто работает в Хьюмэн Ресурс ЕКБ».

Деятельность Хьюмэн Ресурс ЕКБ в области тренинга и развития персонала основывается на корпоративной философии компании. Наш подход к содержанию, организации и проведению тренингов реализуется в следующих трех принципах:

1. Технологичность, подразумевает системную методическую подготовку тренеров компании. Единая методическая база данных, в которой аккумулирован весь опыт проведения обучающих программ всех филиалов компании с момента ее основания, позволяет тренерам обеспечивать нашим клиентам преемственность обучения персонала и поддерживать высокие стандарты проведения тренингов. Подготовка к тренингам зачастую подразумевает совместную работу всей нашей тренерской команды. Для нас не существует понятия «чей-то клиент». Все клиенты - наши, все клиенты Human Resource. Мы допускаем привлечение тренеров «под проект» в случае масштабных проектов или в случае пожелания клиента. В любом случае вся методическая и содержател6ная подготовка обучающих и развивающих программ в полном объеме планируется, организуется и контролируется в рамках работы тренингового отдела компании.

2. Принцип клиент-ориентированности выражается в выполнении нами достаточного - не лимитированного - объема подготовительных работ по выявлению уровня подготовленности потенциальных участников тренингов, подбору адекватных целям обучения методов работы с группой, созданию новых упражнений и case-study, определению критериев эффективности планируемой работы. Мы считаем необходимым условием эффективности нашей работы учет специфики бизнеса компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры, характеристик целевой аудитории тренингов при организации и проведении последних. Наша работа по проекту всегда подразумевает завершающий совместный с заказчиком анализ эффективности проведенных работ и построение перспектив дальнейшего развития сотрудников и руководителей компании-клиента.

3. Реализация принципа современности предполагает нашу работу по обновлению существующих обучающих программ, созданию новых тренингов, подготовке упражнений разного типа и направленности. Бизнес наших клиентов успешно развивается, и наша задача состоит в том, чтобы соответствовать и растущему уровню профессионализма сотрудников компаний-клиентов и обеспечивать необходимую динамику развития значимых компетенций персонала наших клиентов. Ведь наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.

Эти принципы лежат в основе работы тренеров компании, в основе работы с клиентами, выборе методов обучения и развития, собственного профессионального роста. Данные принципы позволяют в максимальной степени реализовывать задачи обучения и развития персонала, которые ставят перед компанией клиенты.

Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ организуют как открытые, так и корпоративные тренинги различного содержания. В проведении тренингов участвуют московские и местные тренеры высокого уровня. Изучая структуру и специфику бизнеса компании - клиента они адаптируют каждую программу индивидуально, что позволяет добиться наилучшего результата и большей эффективности.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое разнообразие организационных структур.

Организационная структура ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» приведена на рисунке 1. Анализ приведенной структуры позволяет отнести ее к линейно-функциональному типу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема организационной структуры ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Исходя из сформированной организационной структуры и утвержденной документации, в данной организации руководитель имеет обязанности и полномочия, прописанные в его должностной инструкции.

Анализ данного документа выявил следующие основные обязанности руководителя: контроль соблюдения установленных оценочных процедур; осуществление обработки, обобщения и анализа результатов, полученных в ходе оценки персонала; доведение полученных результатов до управляющего директора и заинтересованных руководителей структурных подразделений; совместно с руководителями структурных подразделений осуществление подбора специалистов для замещения вакантных должностей, формирование резерва для выдвижения на руководящие должности; организовывать и проводить семинары по развитию управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала; проводить социально-психологические исследования, анализировать состояние организационно-управленческой деятельности и готовить предложения по оптимизации работы структурных подразделений; консультировать работников по проблемам делового и личного общения; содействовать правильной ориентации работников в проблемах психологического характера; выполнять другие поручения и задания управляющего директора.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. ' Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. ос таются ли они в основном неизменными, стабильными или же он , изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий с стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации.

Организация ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ», занимаясь консалтинговой деятельностью в области управления персоналом, испытывает на данный момент определенные трудности. В связи с кризисной ситуацией в стране уменьшился спрос на услуги компании. Так как в данный момент в городе достаточное большое количество безработных, это связанно с сокращением персонала, с банкротством компаний и т.п., поэтому с этим большинство организаций отказываются от услуг консалтинговых компаний (на рынке и так достаточно кандидатов и нет необходимости платить за подбор). Что касается обучения персонала, то в данный момент, так же в связи с нестабильной финансовой обстановкой в стране, практически все организации отказываются обучать персонал, по крайней мере в момент кризиса. Поэтому компания ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» находится практически в состоянии банкротства, т.к. долг по ежемесячным расходам продолжает расти, а доходов в ближайшее время не планируется.

2.2 Исследование рабочего времени персонала ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Как показал анализ источников (глава 1), наиболее применимым методом изучение затрат рабочего времени для персонала является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности персонала в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

- проведение наблюдения;

- обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

- анализ результатов наблюдения;

- разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени персонала была начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9 рабочих часов в день), каждый рабочий час разделен на 15-минутные перерывы; для обозначения вида работ в карте фотографии и диаграмме структуры затрат рабочего времени руководителя (рисунки 2, 3). Все работы персонала были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя» (Таблица 1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы персонала, представленные в «Классификаторе…» были взяты из должностных обязанностей персонала ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» (Приложение 2), а так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности использования рабочего времени персонала был использован его личный план на исследуемые две недели, представленный в программе Outlook Express. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.

Таблица 1 - Классификатор затрат рабочего времени персонала

п\п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1.	Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	1
2.	Оперативное совещание с менеджерами отдела	2
3.	Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	3
4.	Другие деловые телефонные разговоры	4
5.	Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	5
6.	Разбор конфликтов с клиентами	6
7.	Определение потребности подразделений в обучении	7
8.	Нерегламентированные перерывы	8
9.	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9
10.	Контроль за процессом заключения договоров	10
11.	Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11
12.	Анализ дебиторской задолженности (работа со счетами выставленным клиентам)	12
13.	Прием посетителей по деловым вопросам	13
14.	Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	14
15.	Проведение мониторинга рынка труда	15
16.	Организация корпоративных мероприятий	16
17.	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17
18.	Взаимодействие с региональными подразделениями	18
19.	Обход помещений офиса (рабочих мест)	19
20.	Работа над закрытием вакансии	20
21.	Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	21
22.	Составление плана по приходам	22
23.	Наведение порядка на рабочем месте	23

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме (таблица 2):

Таблица 2 - Объем выполненных работ

1	1 неделя	2 неделя	всего	минуты
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	135	105	240	мин.
Оперативное совещание с менеджерами отдела	60	30	90	мин.
Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	180	135	315	мин.
Другие деловые телефонные разговоры	150	135	285	мин.
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	-	75	75	мин.
Разбор конфликтов с клиентами офиса	45	60	105	мин.
Определение потребности подразделений в обучении	-	30	30	мин.
Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса - ожидание согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)	120	75	195	мин.
	30	15	45	мин.
	90	60	150	мин.
Регламентированные перерывы (обед, отдых)	300	300	600	мин.
Контроль за процессом заключения договоров	135	105	240	мин.
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	60	120	180	мин.
Анализ дебиторской задолженности	30	30	60	мин.
Прием посетителей по деловым вопросам	120	15	135	мин.
Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	180	180	360	мин.
Проведение мониторинга рынка труда	-	90	90	мин.
Организация корпоративных мероприятий	150	120	270	мин.
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	90	60	150	мин.
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	120	180	300	мин.
Обход помещений офиса (рабочих мест)	60	105	165	мин.
Работа над закрытием вакансии	405	495	900	мин.
Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	240	135	375	мин.
Составление плана по приходам	45	45	90	мин.
Наведение порядка на рабочем месте	75	75	150	мин.
Итого:	2700	2700	5400	мин.

В результате двухнедельных наблюдений, было выявлено, что персонала участвовал в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором, так же определял потребность подразделения в обучении и проводил мониторинг рынка труда только во вторую неделю. Так же необходимо заметить, что были затраты времени, которые на протяжении двух недель оставались неизменными. Например, во вторую неделю затраты на регламентированные перерывы составили 300 минут, так же как и в первую неделю. Подобная ситуация наблюдается и при выполнении им анализа дебиторской задолженности, при служебных разъездах, при составлении плана по приходам, и при наведении порядка на рабочем месте. Но, в отличие от второй недели, затраты на работу над вакансией в первую неделю были меньше на 90 минут, так же в первую неделю руководитель тратил меньше времени на взаимодействие с региональными представителями (на 60 минут), подготовку отчетов и различных планов (на 60 минут). Во вторую неделю, по сравнению с первой, увеличилось время на разбор конфликтов с клиентами (на 15 минут). Еще необходимо отметить следующие затраты времени, которые были увеличены в первую неделю по сравнению со второй: увеличение на 105 минут длительности проведения собеседований с кандидатами (к клиенту), на 105 минут - прием посетителей по деловым вопросам. Так же, было замечено увеличение времени в первую неделю на 30 минут при контроле над процессом заключения договоров, на 45 минут при нерегламентированных перерывах, на 15 минут при других деловых телефонных переговорах. Еще, в первую неделю, на 45 минут увеличились телефонные разговоры с клиентами, на 30 минут совещание с менеджерами и на 30 минут затраты на совещание с директором. Обо всех этих изменениях можно сказать, что по сравнению со второй неделей в первую основные затраты времени были связаны с работой административного характера, а в первую с основной работой. Так же можно сказать, что во вторую неделю затраты на нерегламентированные перерывы значительно сократились.

Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени персонала (таблица 3), за две недели. Для этого был определен удельный вес каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура фактических суммарных затрат рабочего времени персонала

Наименование работ (перечень элементов затрат)	1 неделя Удельный вес,%	2 неделя Удельный вес,%	Изменения
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	3,9	5	1,1
Оперативное совещание с менеджерами отдела	1,1	2,2	1,1
Телефонные разговоры с клиентами	5	6,7	1,7
Другие деловые телефонные разговоры	5	5,6	0,6
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	2,8	-	-2,8
Разбор конфликтов с клиентами офиса	2,2	1,7	-0,5
Определение потребности подразделений в обучении	1,1	-	-1,1
Нерегламентированные перерывы	2,8	4,4	1,6
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	11,1	11,1	0
Контроль за процессом заключения договоров	3,9	5	1,1
Подготовка отчетов, различных планов	4,4	2,2	-2,2
Анализ дебиторской задолженности	1,1	1,1	0
Прием посетителей по деловым вопросам	0,6	4,4	3,8
Служебные разъезды	6,7	6,7	0
Проведение мониторинга рынка труда	3,3	-	-3,3
Организация корпоративных мероприятий	4,4	5,6	1,2
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	2,2	3,3	1,1
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	6,7	4,4	-2,3
Обход помещений офиса (рабочих мест)	3,9	2,2	-1,7
Работа над закрытием вакансии	18,3	15	-3,3
Проведение собеседований с кандидатами	5	9	4
Составление плана по приходам	1,7	1,7	0
Наведение порядка на рабочем месте	2,8	2,8	0
Итого:	100	100	0

Проанализировав структуру суммарных затрат рабочего дня персонала, можно сделать следующие выводы. Наиболее значительное положительное отклонение затрат времени персонала, пришлось на проведение им собеседований с кандидатами (3,8%). А наибольшее отрицательное значение приходится на работу над закрытием вакансии (-3,3%) и проведение мониторинга рынка труда (-3,3%). Так же, есть довольно значительное положительное отклонение, это прием посетителей по деловым вопросам (3,8%) и значительное отрицательное отклонение - это участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором (-2,8%). Таким образом, можно сказать, что остальные затраты времени не имеют значительных отличий во времени, между первой и второй неделей. Но, так же из таблицы 3 видно, что есть затраты времени, которые вообще не имеют отличия, между двумя исследуемыми неделями, это регламентированные перерывы, служебные разъезды, составление плана по приходам и наведение порядка на рабочем месте (изменения равны 0).