Підвищення ефективності мотивації персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сутність мотивації персоналу підприємства

Однією з найголовніших задач для підприємств різних форм власності є пошук ефективних способів управління працею, які забезпечують активізацію людського фактору. Наукою доведено і практикою підтверджено, що за сучасних умов господарювання прогрес забезпечує людина та її мотивація. Ефективність праці за інших однакових умов визначається особистим ставленням людини до праці, її мотиваційними настановами та трудовою поведінкою. Трудова поведінка людей надзвичайно різноманітна, оскільки вона є наслідком складного взаємосполучення широкого кола потреб, інтересів, мотивів, ціннісних орієнтацій, переконань, поглядів, умов трудової діяльності [22].

Уточнення змісту і сутності категорії «мотивація персоналу» і розвиток наукових основ її дослідження створює надійні передумови для вдосконалення не лише мотивації як функції менеджменту, але й усієї системи сучасного управління [18].

Усі співробітники організації одночасно є об'єктами і суб'єктами функції мотивації, тому можна погодитися з думкою П. Маковєєва, що «механізм мотивації повинен бути центральною ланкою в системі управління персоналом на кожному підприємстві» [38]. Однак, для того, щоб розробити сучасний ефективний механізм мотивації персоналу, необхідно додатково дослідити поняття «мотивація», визначити його особливості та закономірності реалізації з урахуванням нових сучасних умов соціально-економічного розвитку.

Протягом багатьох століть проблема спонукання людей до продуктивної праці хвилювала найвидатніші уми людства. І це не дивно: працею створюється і матеріальна, і духовна культура суспільства [22].

У літературі можна зустріти багато визначень мотивації, що розкривають її сутність з різних сторін. Розглянемо декілька з них у табл. 1.1.

Таблиця 1. Аналіз визначень поняття «мотивація»

Визначення	Автор	Ключова фраза
Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.	Мескон М. [39]	Процес спонукання
Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, зумовлюють поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення особистих цілей і цілей організації.	Колот. А. [31]	Сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил
Мотивація - це сукупність усіх мотивів, які впливають на поведінку людини.	Колот. А. [31]	Сукупність усіх мотивів
Мотивація персоналу - це спонукання працівників до цілеспрямованої діяльності через вплив зовнішніх рушійних сил (стимулів) на внутрішні рушійні сили (мотивів)	Кокорев І. [30]	Спонукання працівників
Мотивація - стан особистості, який визначає ступінь активності і спрямованості дій людини в конкурентній ситуації	Уткін Е. [59]	Стан особистості
Мотивація - процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення своїх особистих цілей і цілей організації	Кібанов А. [27]	Процес спонукання себе та інших
Мотивація праці - спонукання до активної трудової діяльності, використане на задоволенні важливих для людини потреб у визнанні, самореалізації, віднесенні до певних соціальних верств та ін.	Данюк В. [15]	Спонукання до активної діяльності
Мотивація - процес, який здійснюється менеджерами і заключається у виявленні сил (мотивів) і розробці стимулів, які спонукають індивідуумів до діяльності з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.	Шинкарен- ко В. [61]	Процес спонукання індивідуумів
Мотивація - процес формування мотиву.	Ільїн Е. [25]	Процес формування мотиву
Мотивація - процес впливу на фактори виробничої та соціальної середи, під впливом яких змінюється поведінка робітника, досягаються певні поставлені цілі щодо вдосконалення виробництва та механізму його управління.	Маковєєв П. [38]	Процес впливу на поведінку

Різноманіття визначень поняття «мотивація», нажаль, не спрощує, а ускладнює сприйняття сутності цієї категорії. Однак, розглянувши наведені визначення, можна стверджувати, що поняття мотивації несе в собі два змістові навантаження:

- система факторів, яка спонукає активність людини і визначає направленість її поведінки; до них відносяться потреби, мотиви, цілі, інтереси, прагнення;

- характеристика процесу, який спонукає людину до цілеспрямованої діяльності і, який проходить на основі формування мотиву. Іншими словами - мотивування [17].

На нашу думку, узагальнюючи наведені визначення, мотивацію персоналу можна розглядати як процес спонукання працівників на досягнення цілей підприємства, на основі узгодження їх потреб і цілей с потребами і цілями підприємства, через вплив зовнішніх рушійних сил (стимулів) на внутрішні рушійні сили (мотивів) [18].

Приступаючи до розгляду такого багатогранного поняття, як «мотивація» перш за все слід ознайомитися з такими ключовими термінами: «потреба», «мотив» та «стимул», які мають безпосереднє відношення до даної категорії.

До активних дій, в тому числі і до праці, людину спонукає необхідність задовольнити різноманітні потреби.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, щось достатньо спільне для різних людей, але в той самий час має певний індивідуальний прояв у кожної людини [22]. Тобто всі по-різному можуть намагатися усунути потреби, задовольнити їх, подавляти або не реагувати на них.

Потреби можуть бути природні і набуті, первинні і вторинні, матеріальні та духовні, домінуючі і другорядні, усвідомлені і неусвідомлені, індивідуальні, соціальні, змішані. Та не дивлячись на різноманітність вони мають загальні властивості:

- потреби завжди спрямовані на щось конкретне;

- їм властиві різноманіття і здібність до розвитку;

- більшість із них періодично виникають знову, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного виявлення, а також міру впливу на людину;

- більшість своїх потреб люди задовольняють за допомогою певних предметів.

Для активізації потреби необхідні мотиви, тобто психологічні причини (усвідомлені або неусвідомлені пориви, прагнення), які спонукають людей до активних дій, направлених на її задоволення. Мова може йти, наприклад, про бажання людини володіти чим-небудь або навпаки уникнути такого володіння; отримувати задоволення від об'єкта, яким вона вже володіє, хоче зберегти або позбутися його.

Поняття «мотив» займає центральне місце в теорії мотивації - це переважно свідоме внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованої на задоволення нею тих чи інших потреб [25]. Потреба ж, в свою чергу, означає відчуття нестачі в будь-чому, прагнення до досягнення певного результату і забезпечення нормальних умов для життєдіяльності і розвитку. Зв'язок між цими двома поняттями полягає у тому, що потреби реалізуються в діяльності за допомогою мотивів [49].

Таким чином, можна стверджувати, що мотив - це імпульс або причина людської активності. Він зароджується у підсвідомості, має «індивідуальний» характер і залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, а також від дії інших, виникаючих паралельно з ним мотивів. Хоча мотив виражає готовність до дії, спонукає до неї, однак він може і не перерости в дію чи поведінку, в цьому випадку має місце боротьба мотивів, в якій виграє і актуалізується найсильніший із них [25].

Інструментами, що викликають дію певних мотивів, є стимули, в якості яких виступає все те, що може бути запропоновано людині у вигляді компенсації за її дії (предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і можливостей).

Широкого розповсюдження набула точка зору про тотожність змісту «мотиву» і «стимулу». Однак, не дивлячись на близькість цих понять, їх слід все ж таки розрізняти. Стимули характеризують певні блага, мотиви - прагнення людини одержати їх. Стимули - це зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість, мотив - це теж спонукання до дії, але в його основі може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративні розпорядження), так і особисті причини (почуття обов'язку, відповідальність, страх).

Використання по відношенню до людини стимулів з метою впливу на її зусилля, старання, добросовісність, цілеспрямованість при вирішенні задач, які стоять перед організацією, а також для активізації відповідних мотивів називається стимулюванням. Концепція стимулювання базується на тому, що усі дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує доручену роботу.

Поведінка людини визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, в якій мотиви можуть знаходитись у певному відношенні один до одного за ступенем їх взаємодії на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатись як основа здійснення нею певних дій. Вона є достатньо стабільною, однак може змінюватись, наприклад, в процесі виховання.

Виділяють наступні основні типи мотивів:

1. Мотив як внутрішньо усвідомлені потреби (інтереси), які спонукають до дій (почуття боргу), пов'язаних з їх задоволенням.

2. Мотив як неусвідомлена потреба (бажання).

3. Мотив як інструмент задоволення потреби.

4. Мотив, як намір, який спонукає поведінку.

5. Мотив, як комплекс перелічених факторів.

Співвідношення різних мотивів, які впливають на поведінку людей, утворюють її мотиваційну структуру. У кожної людини вона індивідуальна і обумовлена багатьма факторами: статтю, віком, освітою, вихованням, соціальним становищем, посадою, особистими цінностями, відношенням до роботи і т.д.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій шляхом збудження в ній певних мотивів. Мотивування складає серцевину і основу управління людиною. Ефективність управління істотно залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування [22].

Аналізуючи теоретичні положення, наведені в економічній літературі можна припустити, що найбільш активна роль у мотиваційному процесі належить потребам, що його ініціюють, а також зовнішнім факторам - стимулам. Отже, правильне розуміння категоріального апарату сприяє забезпеченню ефективної мотивації персоналу, надає можливість керівнику координувати зусилля колективу для досягнення високих кінцевих результатів діяльності.

Якщо мотивацію розглядати, як процес впливу на поведінку людини чинників-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на декілька послідовних етапів.

Звісно, таке уявлення процесу носить умовний характер, бо в реальному житті нема настільки чіткого розмежування стадій. Однак наведена модель дозволяє зрозуміти як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини.

На першій стадії відбувається виникнення потреби, що виявляється відчуттям того, що людині чогось бракує. Наявність потреби вимагає від людини певної реакції, тому другий етап передбачає пошук шляхів її задоволення. Отже, виникає необхідність почати певні дії для того, щоб задовольнити, заглушити чи не помічати потребу. У зв'язку цим керівництво підприємства повинне створювати ситуації, які допомагають працівнику усвідомити, що задоволення його найважливіших потреб можливе шляхом активної трудової діяльності, що призводить одночасно до досягнення виробничих цілей [49].

На третьому етапі визначається, що саме і якими засобами потрібно зробити для задоволення потреби, тобто встановлюються напрямки дій. Тут людина вирішує, що вона буде мати після задоволення потреби, що вона повинна зробити для одержання бажаного, наскільки досяжне те, чого вона хоче, і наскільки те, що можна реально одержати, задовольнить потребу. На цьому етапі особливого значення набуває привабливість стимулів, доступність їхнього досягнення, відчутність їхнього досягнення, відчутність розміру стимулювання.

Четвертий етап - це реалізація дій. Людина, прикладаючи зусилля, прагне досягти поставлених цілей. На цьому етапі можливе коригування цілей, тому що процес роботи впливає на мотивацію.

Одержання винагороди за виконані дії відбувається на п'ятому етапі. Приклавши певні зусилля, людина або одержує те, що може використати для задоволення потреби, або те, що вона може поміняти на бажаний об'єкт (предмет, послугу, цінність). Задоволеність винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність підприємству, залучає нових працівників. Тут з'ясовується, наскільки виконана робота забезпечила бажаний результат, тому відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації.

Шостий етап передбачає задоволення потреби. внаслідок отриманої винагороди і її відповідності витраченим зусиллям. Людина заспокоюється до виникнення нової потреби чи продовжує шукати способи задоволення існуючої [49, 53].

Розуміння сутності, змісту і логіки процесу мотивації сприяє активізації високопродуктивної праці, максимальному задоволенню потреб працівників, розвитку їхнього творчого потенціалу, який можна плідно застосувати для досягнення цілей підприємства. Тільки знання того, що керує людиною, спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, дозволяє розробити ефективну систему форм і методів управління нею.

Мотивація забезпечує якісне виконання працівниками своїх обов'язків. Тому керівники повинні завжди пам'ятати, що необхідно мотивувати людей до роботи на організацію. Мотивування - процес спонукання персоналу до ефективної діяльності для досягнення поставлених цілей, тобто визначення потреб працівників, розробка систем винагороди за виконану роботу, використання різних форм оплати праці, застосування стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності [49, 52].

Дії людини, необхідні для досягнення поставлених цілей, ґрунтуються на її уявленнях про цінності життя і своє місце в ній. Отже, кожен працівник має відмінності у мотивації. Крім того, мотивація людей може змінюватися протягом життя: те, що ще вчора здавалося значущим, сьогодні може стати другорядним і неважливим. Відповідно повинна змінюватись і система спонукальних мір до праці. В цьому випадку зростає необхідність глибокого розуміння сутності мотивації, що вимагає її детальної класифікації.

Матеріальна мотивація визначається як прагнення до достатку, більш високого рівня життя і залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів і матеріальних стимулів, які застосовуються на підприємстві. Трудова мотивація пов'язана зі змістом і значущістю роботи, її умовами, організацією трудового процесу, режимом праці, з одного боку і самовираженням, самореалізацією працівника - з іншого. В її складі можна виділити комфортну мотивацію (залежність поведінки людини від умов праці), соціоцентричну мотивацію (усвідомлення значущості своєї праці) і самореалізацію. У зв'язку з прагненням працівника обіймати більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних сферах підприємства виділяють статусну мотивацію, що є внутрішньою рушійною силою такої поведінки.

Безпосередня мотивація праці, що прямо впливає на підлеглих, буває нормативною й примусовою. Нормативна мотивація - це спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навівання, інформування, психологічного зараження. Примусова мотивація передбачає використання влади і загрози незадоволення потреб працівника у випадку невиконання ним відповідних вимог.

Впливаючи не на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки, керівництво використовує стимулювання, що є опосередкованою мотивацією діяльності, в основі якої лежить вплив зовнішніх факторів [49].

На основі внутрішньої мотивації (прагнення до певної мети, завершення роботи, пізнання) люди краще розуміють завдання, затрачують менше зусиль на виконання роботи. Зовнішня мотивація передбачає вплив на суб'єкт ззовні (через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки та інше).

Економічна мотивація може бути представлена в прямій формі - премії, штрафи, і в непрямій, тобто мотивація вільним часом - скорочений робочий день чи збільшена відпустка, покликані компенсувати підвищення витрат праці. Як економічна, так і адміністративна мотивації можуть бути позитивними, тобто сприяти ефективному досягненню цілей (матеріальне заохочення, підвищення авторитету працівника і довіри до нього, доручення особливо важливої роботи), і негативними, тобто перешкоджати цьому (матеріальні стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження в посаді).

Однак одними економічними чи адміністративними методами, без повного врахування загальних законів, а також соціально-психологічних і біопсихологічних особливостей працівників управляти їхньою трудовою поведінкою та забезпечити підвищення ефективності виробництва, неможливо. У зв'язку з цим широкого розповсюдження набула концепція комплексної (системної) мотивації, що поєднує в собі всі запропоновані вище форми мотивації праці і передбачає створення у персоналу матеріальних, моральних і лідерських мотивів, що відповідають цілям підприємства [18].

Все це ще про те, що мотивація персоналу становить дуже складне і багатопланове явище, яке вимагає всебічного дослідження.

2. Змістовні та процесуальні теорії мотивації

мотивація процесуальний змістовний персонал

З розвитком продуктивних сил суспільства набули значного поширення розробки теорії мотивації, в основі яких були різні підходи, що дало можливість умовно їх розділити на дві великі групи: змістовні та процесуальні.

Теорії змісту мотивації аналізують чинники, які впливають на потреби. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб та їх впливу на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст, і те, як вони пов'язані з мотивацією людини до діяльності. В цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що «всередині» людини спонукає її до діяльності [22, 34]. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи розглянемо детальніше.

Теорія ієрархії потреб Маслоу.

Концепція ієрархії потреб, розроблена великим вченим у галузі мотивації та психології Абрахімом Маслоу в 40-х роках, ґрунтується на таких основних ідеях і передумовах [22, 39]:

- люди постійно відчувають якісь потреби;

- люди виділяють певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи;

- групи потреб знаходяться в ієрархічному розпорядку по відношенню одна до одної;

- потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. Задоволені потреби не мотивують людей;

- якщо одна потреба задовольняється, то на її місце виходить інша, незадоволена потреба;

- звичайно людина відчуває одночасно декілька різних потреб, які знаходяться між собою у комплексній взаємодії;

- потреби, які знаходяться ближче до основи «піраміди», потребують задоволення в першу чергу;

- потреби більш високого рівня починають активно діяти на людину після того, як взагалі задоволені потреби більш низького рівня.

Відповідно до теорії Маслоу існує п'ять груп потреб [34, 37, 39, 53]. Усі ці потреби можна розмістити у вигляді строгої ієрархічної структури:

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку, а також сексуальні потреби.

2. Потреби в безпеці. Включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.

3. Соціальні потреби, які іноді називають потребами в причетності. Це поняття, яке включає відчуття приналежності до чогось або когось, відчуття, що тебе приймають інші, відчуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.

4. Потреби в повазі. Включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.

5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюється її потенційні можливості, потреба у самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації через потреби є нескінченним [36].

Концепція Маслоу зробила великий вплив на розвиток теорії і практики сучасного управління. Але в концепції є декілька вразливих моментів [22]:

По-перше, потреби по різному проявляються залежно від багатьох ситуаційних чинників (зміст роботи, положення в організації, вік, стать тощо).

По-друге, не обов'язково спостерігається чітка послідовність однієї групи потреб за другою, як це наведено в «піраміді» Маслоу.

По-третє, задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до послаблення їх дії на мотивацію, за винятком самовираження.

Теорія ERA Альдерфера.

Альдерфер виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Таких груп, на відміну від Маслоу, три: потреби існування, потреби зв'язку і потреби зростання [34].

Потреби існування включають дві групи: потреби безпеки і фізіологічні.

Потреби зв'язку відображають соціальну природу людини, її бажання бути членом сім'ї, мати друзів, колег, ворогів, керівників, підлеглих. До цієї потреби можна повністю віднести потреби визнання, поваги та безпеки.

Потреби росту аналогічні потребам самовираження, які пов'язані з бажанням розвитку і самовдосконалення.

Принципова відмінність між теоріями Маслоу і Альдерфера полягає в тому, що за Маслоу відчувається рух від потреби до потреби тільки знизу вверх, а за Альдерфером - рух іде в обидві сторони.

Процес руху вверх за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто порядки у прагненні задовольнити потреби [48].

Розуміння цієї теорії є корисним для практики управління, тому що вона відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня [22].

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда.

Концепція Девіда Мак-Клеланда робить основний акцент на потребах вищих рівнів, які він розглядає як набуті від впливом досвіду, життєвих обставин і навчання. Він вважає, що людям властиві три потреби: влади, досягнення та співучасті. Наявність цих потреб у людини суттєво впливає на її поведінку, змушує докладати серйозні зусилля та дії для задоволення поставлених цілей [39].

Потреба досягнень проявляється в бажанні людини досягти поставлених цілей більш ефективно, ніж вона робила це раніше. Індивідууми, що мають високу потребу досягнення, багато і з задоволенням працюють, намагаються самостійно ставити цілі, приймати помірно ризиковані рішення і чекають термінового зворотного зв'язку від здійснених ними дій.

Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Для таких людей дуже важливим є те, що вони комусь потрібні, занепокоєні тим, що про них думають колеги та друзі.

Потреба влади. Основною направленістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей [22, 34].

Особи з високою мотивацією володарювання можуть бути поділені на дві групи. До першої відносяться ті, хто прагнуть влади заради володарювання. До другої - ті, хто прагнуть влади заради вирішення групових задач.

На відміну від концепції Маслоу і Альдерфера потреби по Мак-Клеланду не виключають одна одну і не розташовані ієрархічно. Проте взаємовплив потреб слід приймати до уваги при аналізі мотивації вчинків людини, її поведінки, а також при розробці методів управління людиною [39].

Теорія двох чинників Герцберга.

Як встановив Герцберг, на задоволеність роботою впливають дві групи факторів, представлені у табл. 2 [58].

Таблиця 2. Фактори, які впливають на задоволеність роботою

Гігієнічні фактори	Мотивуючі фактори
Заробітна плата Умови праці Відносини в колективі Характер контролю з боку керівництва Політика організації	Досягнення цілі Визнання і схвалення результатів праці Висока міра відповідальності Можливість творчого і ділового росту

Теорія двох чинників Герцберга базується на тому, що задоволеність людини своїми діями і незадоволеність ними є двома полюсами, між якими знаходиться настрій і стан людини. Залежно від мотивування людей її настрій змінюється, наближаючись до одного з полюсів.

Концепція мотивації багато в чому схожа з теорією потреб Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці та впевненості у майбутньому по Маслоу, а його мотивуючі фактори - потреби вищих рівнів по Маслоу. Однак, їх погляди розходяться відносно гігієнічних факторів. Маслоу розглядав гігієнічні фактори в якості сил, які впливають на поведінку людини, які прагнуть задовольнити свої фізіологічні потреби. Герцберг вважав, що гігієнічні фактори не надають помітного впливу на поведінку людини, особливо тоді, коли вони задоволені. Працівник починає звертати на них увагу в тому випадку, якщо вони відхиляються від звичного для робітника рівня. Герцберг також робить висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Для того, щоб досягти мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів. Тобто працівнику слід надавати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового росту тощо [48].

Кожна із теорій має щось особливе, відмінне, що дає можливість одержати визнання теоретиків і внести вклад у розробку знань про мотивацію. Незважаючи на відмінності, в усіх чотирьох теоріях є загальне, яке дає змогу встановити певні паралелі між ними. Характерною особливістю всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації у всіх чотирьох теоріях групи потреб достатньо відповідають одна одній. Всім цим теоріям властиві дві загальні характеристики. По-перше, в кожній чітко сформований певний погляд на мотивацію, який підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить довго застосовується в практиці управління.

По-друге, всі теорії змістовної мотивації основну увагу приділяють аналізу факторів, які лежать в основі мотивації, і практично не приділяють уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх теорій змістовної мотивації [22].

Процесуальні теорії.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поведінка особистості є також функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного ними типу поведінки [34].

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань Врума.

Теорія очікувань Віктора Врума базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи одержання бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події [12].

При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків [12, 36]:

1. Очікування по відношенню до витрат праці - результатів (3 - Р) - це співвідношення між витраченим зусиллям і отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затрачуваними зусиллями й отриманими результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати.

2. Очікування відносно результатів - винагород (Р - В) є очікування певної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. У цьому випадку, як і в попередньому, якщо людина не відчуває чіткого зв'язку між результатом і бажаним заохоченням, мотивація трудової діяльності буде слабшати.

3. Валентність чи цінність заохочення (винагороди) (Ц). Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то теорія очікувань прогнозує, що мотивація трудової діяльності й у цьому випадку буде слабшати.

Співвідношення цих факторів можна виразити такою формулою [12]:

Витрати праці -> Результати -> Винагорода і валентність

Мотивація (М) = (3 - Р) * (Р - В) *Ц

Якщо значення будь-якого їх цих трьох факторів буде мале, то буде слабка мотивація і низькі результати праці.

Теорія справедливості.

Теорія справедливості дає інше пояснення того, як люди розподіляють і скеровують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Вона стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що її колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в неї виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника - зняти напруження або, для відновлення справедливості, виправити дисбаланс. Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості змінивши рівень затрачуваних зусиль або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті працівники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть збільшувати її [9, 39].

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці.

Інтеграційна модель Портера-Лоулера.

Лаймон Портер і Едуард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка об'єднує елементи теорії очікування і теорії справедливості. Ключові поняття: витрачені зусилля - сприйняття - отриманий результат - винагорода - степінь задоволення.

Згідно моделі Портера-Лоулера, результат, якого досягає співробітник, залежить від трьох факторів: витрачені зусилля (3); здібності і характерні властивості людини (4); усвідомлення своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачуваних зусиль залежить від цінності винагороди (1) і від того, як оцінюється вірогідність, що витрачувані зусилля будуть винагороджено (2). Досягнення потрібного рівня результату (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а) - наприклад, почуття самоповаги - або до зовнішньої винагороди (7б) - наприклад, похвала керівника, просування по службі. Пунктирна лінія між результатом і зовнішньою винагородою означає, що може існувати розрив між результатами співробітника і його винагородою. Пунктирна лінія між результатом і зовнішньою винагородою, прийнята як справедлива (8), приносить користь; згідно з теорією справедливості, співробітник має свою оцінку степені справедливості винагороди за той чи інший результат. Задоволеність (9) є результатом зовнішньої і внутрішньої винагороди, яка оцінюється як справедлива. Задоволеність є мірою того, наскільки є цінною винагорода в реальності (1). Ця оцінка також впливає на усвідомлення співробітником і майбутніх ситуацій.

Важливий висновок цієї моделі: результативна праця веде до задоволеності. Але це суперечить концепції «людських відносин», яка ґрунтується на тому, що задоволеність веде до високих результатів. Портер і Лоулер стверджують, що почуття виконаної роботи призводить до задоволеності, що підтверджують багато дослідів [34, 39].

У підсумку слід зазначити, що мотиваційні теорії вказують особам, котрі займаються управлінням персоналом, у якому напрямку здійснювати мотиваційну політику, але не дають однозначних рецептів для дії. У результаті цього, протягом багатьох десятиліть формувалася і ввійшла в практику управлінської діяльності велика кількість методів мотивації, заснованих на різних аспектах і особливостях поведінки людини в організації.

3. Мотивуюча роль оплати праці. Організація преміювання на основі оцінки персоналу

Важливим фактором мотивації праці є стимулювання трудової активності, що передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку [49]. Питанням стимулювання праці присвячені роботи багатьох авторів, які вважають, що даний процес передбачає розподіл благ між об'єктами управління відповідно до досягнутих ними результатів діяльності, а також створенні умов, за яких активна трудова діяльність, що дає заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення потреб працівників [7, 32].

Відомі різні форми мотивації, однак на нинішньому етапі трансформації економіки України в першу чергу важливі матеріальні винагороди, що дуже впливають на трудову активність. Грошова винагорода, яка найбільш об'єктивно вимірює витрати і результати праці в сучасних умовах, є найбільш дієвим способом, коли підприємство може зацікавити співробітників.

Основним джерелом доходів найманих працівників є і надалі залишатиметься заробітна плата. Нині саме їй належить переважаюче значення у мотиваційному механізмі [22].

Визначенню поняття «заробітна плата» приділяють велику увагу як законодавці, так і вчені. Узагальнення визначень, наведених в різних джерелах дозволяють розглядати її у більш загальному виразі як винагороду за виконану роботу відповідно до встановлених норм або результатів, обчислена, як правило, в грошовому виразі [34].

Заробітна плата є одним із основних видів матеріального стимулювання трудової активності й основною формою задоволення особистих потреб. З погляду мотивації, заробітна плата - це частина сукупного суспільного продукту в грошовому виразі, яку одержує робітник у результаті реалізації своїх здібностей до праці відповідно до кількості і якості витрачених ним зусиль, що є основною формою задоволення потреб і потужним спонукальним стимулом до високопродуктивної діяльності [49].

На сьогодні діють дві основні форми оплати праці: відрядна, при якій заробітна плата нараховується пропорційно продуктивності праці, і почасова, яка передбачає нарахування заробітної плати пропорційно відпрацьованому часу. Що стосується систем оплати праці, то їх існує набагато більше, ніж форм, оскільки вони враховують різноманітні організаційно-технічні умови виробництва [22].

При почасовій оплаті праці розмір заробітку робітника залежить від його тарифного розряду та кількості відпрацьованого часу. Вона має такі системи: проста почасова, почасово-преміальна і почасово-преміальна з нормованими завданнями. Наслідки використання почасової заробітної плати наступні:

- робітники мають гарантований дохід, який не залежить від можливого зниження рівня виробництва;

- робітники не мають можливості підвищити свій заробіток шляхом збільшення особистої частки участі у виробничому процесі (їх особисті зусилля не стимулюються).

Відрядна форма оплати праці установлює безпосередній зв'язок заробітної плати з кінцевими результатами виробництва та сприяє ефективному використанню трудових і фінансових ресурсів. Вона має такі системи оплати праці: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма відрядна, акордна. Залежно від форми організації праці відрядна заробітна плата може бути індивідуальною або колективною [34, 59].

Перевагою відрядної оплати праці є безпосередній зв'язок між результатами роботи та розміром винагород. Відрядна форма оплати праці стимулює робітника до збільшення обсягу продукції, що ним виробляється. І якщо для підприємства це головна мета, то відрядна оплата праці - кращий засіб для її досягнення. Недоліком такої системи є те, що робітник часто більше уваги приділяє кількості, забуваючи іноді про якість продукції, що веде до збільшення витрат на розбудову технічного контролю.

Правильно підібрана система заробітної плати, яка враховує особливості трудового процесу, професію та кваліфікацію робітника, його особисті інтереси, завдання, що стоять перед конкретним робітником, є ефективним організаційним засобом і значним мотиваційним чинником [22].

Погроза безробіття, низький рівень заробітної плати, нерегулярна її виплата, розшарування суспільства на бідних та багатих послаблюють мотивацію і стимули до праці, зменшують бажання працівників до підвищення своєї кваліфікації, призводять до плинності грамотних, ініціативних співробітників. У цьому зв'язку питання економічного обґрунтування оплати праці, справедливості розподілу і перерозподілу доходів підприємства, матеріального стимулювання праці персоналу з метою одержання максимальної віддачі від кожного окремого працівника й у той же час найбільш повного задоволення потреб не тільки не втрачають своєї актуальності, але й займають одне з пріоритетних місць у повсякденній господарській діяльності підприємств.

Відповідно до діючого законодавства України [62], підприємства самостійно визначають види і розміри виплат стимулюючого характеру, прядок їхньої дії і нарахування, виходячи з особливостей своєї діяльності, маючи на увазі, що кваліфікація працівників і складність виконуваних ними робіт враховані в розмірах тарифних ставок, визначених на основі єдиної тарифної сітки.

Рівень оплати праці, що відображає формальну оцінку трудового внеску працівників у кінцеві результати, їхньої старанності, професіоналізму і кваліфікації, не завжди досить точно враховує якість чи потенціал робочої сили, внаслідок чого не може повною мірою вирішити проблему ефективного стимулювання. Більш дієвим стимулюючим засобом він стає при доповненні його іншою важливою формою економічної мотивації - системи преміювання [17].

Премія - це додаткова оплата, що зумовлена досягненням окремих важливих для підприємства показників господарської діяльності, або досягненням додаткових підвищених результатів порівняно з прийнятими нормами [22].

Премія має високий мотиваційний потенціал і, насамперед, стимулює працю підвищеної ефективності. Як величина непостійна, рухлива, вона дозволяє вчасно і досить обґрунтовано впливати на результати праці, гнучко реагувати на конкретні реальні досягнення працівника, оцінювати його безпосередній внесок, тобто встановлювати більш тісну залежність оплати праці з кваліфікацією, діловими якостями, особистою ініціативою і заслугами працівників.

Перехід до використання гнучких виробничих комплексів, інформаційних технологій, комп'ютерізація, а також зростаюча конкуренція на ринку товарів і послуг підсилюють необхідність стимулювання робітників за індивідуальні результати праці. Зацікавити працівника в найбільш повному використанні творчого потенціалу на своєму робочому місці допомагає політика диференціації винагород, заснована на відмінностях у складності виконуваної роботи, з урахуванням оцінок індивідуальних результатів праці. У цьому випадку різницю у величині винагород можна активно використовувати для зацікавленості співробітників у максимальних результатах праці. Це свідчить про необхідність переходу від існуючих систем преміювання, які здійснюються за виконання норм та відзначаються складністю і невідповідністю показників оцінки роботи кінцевим результатам виробничої діяльності, до таких, які ґрунтуються на досягненнях у роботі, оцінці праці кожного робітника, його особистого внеску, прояві творчої ініціативи, високому почутті відповідальності за доручену роботу. Це дозволить забезпечити більш тісний зв'язок між розміром одержуваної працівником премії, результатами його праці, кваліфікацією і діловими якостями [49].

Для досягнення максимальної зацікавленості працюючих у показниках діяльності підприємства преміювання необхідно пов'язувати з прибутком підприємства. В силу того, що саме цей фінансовий показник є практично єдиним мірилом якості і кількості вкладеної праці робітника, тобто головним критерієм його успішної роботи, розмір премії повинен ставитися в залежність від результатів діяльності всього підприємства, тобто від величини отриманого ним чистого прибутку. Таким чином, преміювання за результатами, досягнутими підприємством за певний період, і за результатами індивідуальної праці стимулює прагнення працівників до збільшення трудового внеску в загальні результати роботи, забезпечуючи зацікавленість у поліпшенні фінансово-економічних результатів роботи підприємства. Розмір коштів, що направляються на матеріальне стимулювання з прибутку, законодавчо не обмежується, а визначається підприємствами самостійно, виходячи з діючих на даний момент систем преміювання і можливостей, обумовлених розмірами доходів [17, 22, 49].

Премії можуть сприяти створенню єдиного інтересу працівників у досягненні ефективних результатів праці тільки тоді, коли їхній розподіл заснований на принципах узгодженої оцінки професійних якостей працівників ї їхнього внеску в кінцевий результат. Дуже часто премії нараховуються в одному певному розмірі для всіх працівників підприємства, що залежить, як правило, від посадового окладу, а саме: чим менша заробітна плата, тим менша премія, і це не залежить від особистого внеску працівника. Однак працівники підприємства, що мають однакову кваліфікацію за освітою і обіймають ту ж саму посаду, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, можуть досягти різних результатів у роботі. Ці відмінності повинні знайти відображення в рівні винагороди, що вимагає проведення регулярної оцінки заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності, що само по собі стимулює підвищення ефективності діяльності [49].

У результаті оцінки персоналу керівництво підприємства одержує інформацію, необхідну для прийняття адміністративних, інформаційних, мотиваційних рішень. Системи оцінки успішно застосовуються для поліпшення комунікацій в колективі, справедливої винагороди співробітників, обґрунтування стимулів, а також для прийняття рішення щодо просування по службі, пониження в посаді і звільненні.

Найважливішою умовою раціональної побудови системи оцінки праці, що забезпечує справедливість виплачуваних винагород, є правильний вибір об'єктивних, суворих показників, що відповідають специфіці роботи підприємства і визначають ступінь корисності співробітників в певному інтервалі часу й ефективність їхньої роботи. Відібрані показники повинні бути незалежні один від одного, не повинні мати невелику фіксовану кількість можливих значень. Тільки це дозволить досягти репрезентативної оцінки результатів діяльності працівника.

На даний час у сучасній літературі пропонується безліч різних методик відносно оцінки результатів діяльності персоналу підприємств, що можуть бути покладені в основу побудови системи преміювання.

Необхідність об'єктивності оцінки персоналу зумовлює той факт, що останнім часом широкого розповсюдження набули методи оцінки, засновані на кваліметрії як специфічній області знань, що дозволяє за допомогою конкретних числових показників виразити якісні характеристики, які, здавалося б, не піддаються кількісній оцінці.

Одним із можливих методичних підходів до оцінки ефективності діяльності працівників при розробці преміальної системи доцільно використовувати аналітичний метод із застосуванням факторно-критеріальної кваліметричної моделі [17]. Дана методика, відома своєю універсальністю, може успішно застосовуватися для оцінки праці робітників різних кваліфікаційних категорій у силу своєї простоти, об'єктивності, комплексності і демократичності. Аналітичний метод оцінки ефективності робіт складається з декількох елементів.

Перший етап проведення аналітичної оцінки є найбільш відповідальний, оскільки передбачає вибір і обґрунтування кількісних і якісних оцінних факторів, що охоплюють різні аспекти виробництва і націлюють працівників на повне розкриття свого потенціалу і на максимальні результати діяльності. Набір оцінних факторів є індивідуальним для кожного підприємства. Крім того, він буде різним для різних категорій персоналу, тому що їхній внесок у кінцевий продукт різний, а отже, повинні бути відмінності й у системі винагороди.

Другий етап аналітичної оцінки передбачає визначення вагомості запропонованих факторів, що характеризує ступінь впливу кожного з них на кінцеві результати діяльності і виражається в частках від цілого таким чином, щоб сума часток завжди дорівнювала цьому цілому.

На третьому етапі кожному фактору присвоюється певна кількість балів, що зростає в міру збільшення вагомості фактора, причому мінімальна оцінка відповідає оцінці, а максимальна - кількості оцінних факторів.

Заключний, четвертий, етап передбачає досить об'єктивне і точне визначення експертами вагомості кожного фактора за формулою.

Проведення оцінки результатів праці в усіх підрозділах підприємства дозволяє об'єктивно встановити міру участі кожного працівника в загальному результаті праці і розподілити преміальний фонд відповідно до індивідуального внеску в кінцеві результати виробництва. Даний підхід передбачає встановлення залежності величини премії кожного не від норми, а від результатів його праці в порівнянні з результатами праці інших працівників.

Премію кожного працівника доцільно розділити на дві складові [34, 49]. Перша частина премії має залежати від його окладу. Фактично це компенсація за успішне виконання працівників посадових обов'язків, що призводить до досягнення високих колективних результатів діяльності, за його потенційну здатність досягти цілей, що стоять перед підприємством на даний час. Цю частину винагороди, не пов'язану з кількістю і якістю праці, співробітники одержують за фактичну роботу на даному підприємстві. Її виплата гарантована, а величина автоматично регулюється зі зміною обсягу отриманого підприємством чистого прибутку.

Важливе стимулююче значення повинна нести в собі саме друга частина премії, що і пов'язує рівень грошової винагороди з загальною ефективністю роботи підприємства і результатами діяльності самого працівника. Це реально заслужена частина, що може різко коливатися в залежності від того, наскільки результативною була праця робітника. Виплата другої частини премії не гарантована, вона може варіюватися, і дуже різко для кожного працівника, і її розмір залежить від результатів оцінки його праці.

Обгрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує стимулюючого призначення, якщо премії занадто низькі (менше 10 відсотків тарифної ставки або посадового окладу). Під час формування преміальної системи пропонується дотримуватися таких положень:

- премія не повинна нараховуватися за результати та діяльність працівника, що є обов'язковим і оплачуються в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

- не можна визнати доцільною виплату премії за мотивами, не пов'язаними з роботою, а скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;

- незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником-мотиватором [22].

Таким чином, удосконалення мотиваційної системи, що сприяє підвищенню ефективності виробництва, досягненню максимальних фінансових результатів, і, відповідно, закріпленню підприємства на ринку споживачів, повинне здійснюватись з урахуванням нового підходу до заохочення працівників до високопродуктивної діяльності, реалізації творчих ідей, ініціатив. У результаті стимулюється не тільки індивідуальний внесок, й колективна праця, що дозволить сформувати почуття спільності в реалізації сил і здібностей працівників в інтересах підприємства.

Размещено на Allbest.ru