Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

• Введение

1 Теоретическая часть

1.1 Этапы развития стратегического менеджмента

1.2 Правила и процедуры разработки стратегии

1.3 Методы и виды стратегического анализа

1.4 Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении

2 Практическая часть

2.1 Общие положения

2.2 Цели, предмет и виды деятельности

2.3 Основные задачи деятельности учреждения

2.4 Организация деятельности

Заключение

Список литературы

Введение

Современные тенденции развития менеджмента таковы, что в данное время развитие идёт в сторону универсальности. Менеджмент становится универсальным. Мировой финансовый кризис показал, что бизнес-менеджмент эффективен далеко не во всех сферах. Компании, представляющие сферу услуг, первыми ощутили, что такое неэффективный и многозатратный менеджмент. Ещё одной особенностью современного менеджмента можно назвать высокую степень саморазвития персонала, необходимую для успешной работы в компании. Современный бизнес развивается с каждым днем, задавая предпринимателям все больше и больше сложных вопросов, на которые им предстоит найти оптимальные ответы. Финансовый кризис заставил предпринимателей пересмотреть свои взгляды на организацию эффективного управления.

Казалось бы, что в этом нет ничего сложного, но практика показала, что стратегический менеджмент многих компаний просто не может реально ориентироваться в сегодняшних (равно, как и вчерашних) событиях и прогнозировать их в будущем. Из-за этого эффективность затрат оставляет желать лучшего. Сегодня возникает ситуация, когда с одной стороны мы видим надвигающуюся эпоху сокращений непродуктивных сотрудников и постоянный поиск сильных управленцев. Бизнес менеджмент представляется как фактор преодоления кризисов.

В основе управления любой организацией лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Некоммерческая организация -- это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации -- это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации.

На основании этого задачами моей работы являются:

· Выявление типовых проблем и особенностей управления некоммерческой организации;

· Изучение факторов, оказывающих влияние на разработку стратегии организации (особо - фактор привлекательности некоммерческой деятельности);

· Рассмотрение стратегического управления и планирования в организации в связи с её миссией;

· Рассмотрение Муниципального автономного учреждения «Комплексного центра социального обслуживания населения ».

Объектом исследования послужит Муниципальное автономное учреждение комплексный центр социального обслуживания населения (МАУ КЦСОН). Этот центр предназначен для оказания семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов и содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

I. Теоретическая часть

1.1 Этапы развития стратегического менеджмента

стратегический менеджмент некоммерческий

Стратегический менеджмент - «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [А. Томпсон и А. Стрикленд]

Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к основоположникам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Основными элементами стратегического менеджмента являются:

· определение назначения и главных целей деятельности фирмы,

· анализ внешней среды фирмы,

· анализ ее внутренней обстановки,

· проектирование ее организационной структуры,

· выбор степени интеграции и систем управления,

· управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

· определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

· обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

· совершенствование стратегии, структуры, управления.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Модель стратегического менеджмента можно представить в виде следующей схемы (схема 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Схема 1. Стратегический менеджмент организации.

Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Объектом внимания стратегического менеджмента является взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде и адаптация к изменениям в среде.

1.2 Правила и процедуры разработки стратегии.

Стратегия организации - это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По своей сути, стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Правила разработки стратегии играют большую роль в стратегическом управлении организацией. Но, в отличие от стратегии в явном виде, они не имеют целевого начала. Правила носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции.

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации, какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедуры, в отличие от правил описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

· Цели фирмы.

· Интересы и отношение высшего руководства.

· Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.

· Квaлификaция paбoтникoв.

· Обязательства фирмы.

· Степень зависимости от внешней cpeды.

· Сильные и слабые стороны фирмы зачacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рис. 1. Матрица выбора стратегии

Для oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии. Еcли cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям.

ь Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.

ь Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.

ь Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.

Первой стадией разработки стратегии является разработка корпоративной миссии. Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имеют в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации.

Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:

1) определение сферы деятельности;

2) рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;

3) базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации.

При определении сферы деятельности обычно принимают во внимание три группы факторов:

1) область потребностей (что производить);

2) группу потребителей (для кого производить);

3) технологию и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности)

Определение цели -- это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Такой процесс поможет получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Эффективность целей -- это базовый критерий стратегического планирования. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований. Цели должны быть:

· конкретными и измеримыми.

· ориентированными во времени.

· реалистичными.

· сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели. Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

· стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

1.3 Методы и виды стратегического анализа

Стратегический анализ, проводится, как правило, в несколько этапов:

1. анализ внутренней среды организации;

2. анализ внешней среды организации;

3. анализ потенциала и климата (оценка стратегической позиции организации)

Первые два этапа стратегического анализа -- выявление миссии и цели, следующие три -- изучение среды фирмы. Проводится анализ внутренней и внешней среды. Анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны -- это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала и климата дает основной результат аналитической стадии -- значение стратегической позиции предприятия.

Стратегическая позиция предприятия -- всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом.

Методы.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов -- методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Заключительным этапом является использование метода SWOT-анализа, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Один из методов стратегического анализа - анализ разрыва. Это простой, но эффективный метод. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

Таблица 1. Характеристика этапов стратегического анализа фирмы

Этапы	Анализ миссии и целей	Анализ внутренней среды	Анализ внешней среды	Анализ среды в целом
Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	1) Оценка стратегической позиции 2) Оценка конкурентного преимущества
Инструменты	1) Модель производственно-хозяйственной системы фирмы 2) Модель системы стратегического управления 3) "Дерево цели"	1) Жизненный цикл изделия, товаров, технологий, организации, отрасли 2) Схема "БФР" 3) График Портера "рентабельность -- доля рынка" 4) Кривая обучения	1) Жизненный цикл отрасли; 2) Анализ "поля сил" 3) PEST-анализ 4) Стратегические зоны 5) Контактные аудитории Котлера 6) Концепция движущих сил 7) 5 конкурентных сил Портера 8) Ключевые факторы успеха (КФУ)	1) Матрица Ансоффа "продукт-рынок" 2) Матрица Бостонской консалтинговой группы 3) SWOT-анализ 4) Матрица "покупатель-продавец"
Решения	1) Выбор структуры и редакции миссии 2) Выбор (редакция) цели развития 3) Выбор структуры "дерева цели"	1) Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) 2) Выбор методов 3) Выбор оценки потенциала	1) Выбор варианта структуры внешней среды (условий) 2) Выбор методов 3) Выбор оценки климата	1) Выбор варианта структуры стратегического пространства 2) Выбор методов; 3) Выбор оценки позиции 4) Идентификация стратегий по позиции

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

1.4 Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении

Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности.

Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

По независимому источнику «Информационный центр «Благотворительность в России» в настоящее время в России действуют более 5 тыс. некоммерческих благотворительных организаций. Численность вовлеченных в деятельность некоммерческого сектора в качестве сотрудников или добровольцев составляет 2,4 млн. человек. Вклад некоммерческого сектора в российский ВВП в 2003 году составил 1,2%, что больше вклада легкой промышленности.

59% россиян считают, что проблемы социально незащищенных слоев населения должно решать государство. 43% населения ждут помощи от компаний и благотворительных организаций. 41% - от российских независимых организаций. 25% - от частных лиц, 13% - от иностранных доноров и корпораций. 4% - от иностранных государств.

Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.

Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.

Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров Термин происходит от английского "stakeholder" - «владелец доли» и обозначает лицо (человека, подразделение, фирму), которое существенно влияет на деятельность организации, принятие и выполнение решений., часто руководствующихся противоположными интересами.

Таким образом, стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» -- косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

1) целевого подхода;

2) процессного подхода;

3) ресурсного подхода;

4) подхода с позиций стейкхолдеров.

Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО - посредническая.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

1) метод анализа затрат -- выгод (АЗВ);

2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ).

Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (табл. 2).

Таблица 2. Различие целей коммерческой и некоммерческой организации

Цели коммерческой организации	Цели некоммерческой организации
Количественные	Качественные
Неизменные	Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
Унифицированные	Разноплановые
Операционализированные	Неоперационализированные
Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
Измеримые	Не измеримые

Государственные и муниципальные организации гарантированно финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки процента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

Особую важность проблемы финансирования некоммерческих организаций приобретают при разработке стратегии развития и осуществления выбранной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктуры рынка могут быть решающими факторами при определении стратегии. Например, некий частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа являются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Поскольку некоммерческие организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п.

Поэтому из всех функций руководителей НКО главная функция - посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах -- к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Предложенные П.Роби и К. Сейлзом критерии оценки эффективности управления ориентированы на коммерческие организации, но некоторые из них могут быть относены и к некоммерческим. Рассмотрим эти критерии с точки зрения соответствия КО и НКО.

1) качество управления - данный критерий подходит как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций;

2) качество продукции и услуг - применив только для коммерческих организаций;

3) способность к нововведениям - подходит для КО и НКО;

4) объем долгосрочных инвестиций - КО;

5) финансовое положение - КО;

6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов - с этой точки зрения можно оценить как КО, так и НКО;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой - аналогично критериям 1, 3, 6;

8) широкое использование активов компании - КО.

Данный список можно дополнить, но не существует чётких определенных и всеми признаваемых критерий оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Особенности финансирования и распределения средств.

Некоммерческие организации могут получать финансирование из разнообразных источников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от клиентов (в случае колледжа, например, - учащихся, в случае наркологического центра - пациентов) в форме оплаты предоставляемых услуг. Исходя из этого, источники финансирования некоммерческих организаций можно разделить на две группы:

· обеспечиваемын потребителями услуг (клиентами);

· предоставляемые спонсорами.

Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов, которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план.

Однако клиенты или потребители услуг некоммерческой организации (например, колледжа или лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влияние клиента на некоммерческую организацию или, что более важно, степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений руководством НКО, может быть небольшой.

В то же время, очень важным фактором являются интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования некоммерческой организации. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение лучших врачей Центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимися, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых средств.

С другой стороны, некоммерческие организации, в силу специфики своей миссии, ограничены в увеличении той составляющей своего бюджета, которая формируется за счет поступлений средств от клиентов в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудно разрешимые дилеммы

Структура управления.

Для коммерческой организации характерны случаи, когда во главе структуры стоят собственники-акционеры, которые входят в состав совета директоров, а главным исполнительным лицом на предприятии является генеральный директор, избираемый советом директоров. Таким образом, генеральный директор является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам. Но при определенных обстоятельствах ситуация усложняется за счет привнесения в нее неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредовано влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в организации.

Некоммерческие организации имеют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те, или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить генеральному директору некоммерческой организации его места.

Также, одним из отличий в структуре управления КО и НКО, является природа обязательств членов некоммерческих организаций. В то время, как служащие большинства коммерческих фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, некоммерческие организации часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с таковыми организации.

Руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в некоммерческой организации осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом КО и НКО. Ниже приведена таблица различий структур управления КО и НКО (таблица 3), предложенная исследователями Алтерменом и Дэвисом (США, 1992).

Таблица 3. Различия структур управления КО и НКО

Показатель	Коммерческие организации	Некоммерческие организации
Размер совета	10-15 человек	более 30 человек
Использование инсайдеров	большинство	1 человек (руководитель организации)
Продолжительность замещения должности	зависит от эффективности работы	фиксированный срок членства

В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10-15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

Использование инсайдеров (т.е. членов организации, "своих людей"). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно - руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

2. Практическая часть

2.1 Общие положения

Муниципальное автономное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения» (далее МАУ КЦСОН) предназначено для оказания семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов и содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

МАУ КЦСОН создается, реорганизуется и ликвидируется на основании постановления администрации города Сосновоборска, а также по решению суда, по основаниям и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

МАУ КЦСОН является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, лицевые счета в казначействе, текущий и иные счета в учреждениях банков, в том числе в иностранной валюте, бланки, штампы, круглую печать со своим наименованием и наименованием Учредителя на русском языке.

Учредителем муниципального автономного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения» является администрация города Сосновоборска Красноярского края (далее Учредитель).

МАУ КЦСОН осуществляет свою деятельность под руководством Управления социальной защиты населения администрации г.Сосновоборска и администрации города Сосновоборска в пределах их компетенции.

МАУ КЦСОН имеет в своей структуре следующие подразделения:

- Аппарат Центра;

- Отделение социальной помощи семье и детям;

- Отделение срочного социального обслуживания;

- Социально-реабилитационное отделение;

- Отделение социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов;

- Отделение реабилитации несовершеннолетних с ограниченными умственными и физическими возможностями.

Все структурные подразделения Учреждения в своей деятельности подчиняются директору.

Правом принятия на обслуживание пользуются граждане, нуждающиеся в социальных услугах.

2.2 Цели, предмет и виды деятельности

Учреждение создано в целях оказания семьям и отдельным категориям гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Предметом деятельности Учреждения является социальное обслуживание следующих категорий граждан:

· граждан из малообеспеченных, неполных, многодетных семей;

· граждан из семей, находящихся в социально опасном положении, а также семей группы риска;

· одиноких, безработных граждан, граждан без определенного места жительства, длительно и тяжело больных граждан, инвалидов, граждан пожилого возраста;

· детей-инвалидов, детей с ограниченными умственными или физическими возможностями, несовершеннолетних, находящихся в социально опасном положении, безнадзорных детей;

· граждан пожилого возраста (женщины 55 лет и старше, мужчины 60 лет и старше);

· инвалидов.

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет:

Оказание услуг по организации срочного социального обслуживания, в том числе:

1) Социально-экономические услуги:

· оказание материальной помощи в денежном и натуральном выражении.

2) Социально-правовые услуги:

· помощь в оформлении документов;

· содействие населению всех категорий и групп в получении полагающихся льгот, пособий, компенсаций, алиментов и других выплат в соответствии в действующим законодательством;

· консультирование по социально-правовым вопросам;

· содействие в получении бесплатной юридической помощи в порядке установленном законодательством;

· содействие в получении бесплатной помощи адвоката в порядке, установленном законодательством.

3) Социально-психологические услуги:

· экстренная психологическая помощь по телефону;

· оказание психологической помощи, в том числе беседы, общение, выслушивание, подбадривание, мотивация к активности, психологическая поддержка жизненного тонуса клиентов;

· содействие в получении образования или профессии;

· содействие в трудоустройстве;

· содействие в получении образования инвалидами с учетом их физических возможностей и умственных способностей;

· содействие в проведении или проведение реабилитационных мероприятий социально-психологического характера, в том числе в соответствии с индивидуальными программами реабилитации инвалидов.

Оказание услуг по организации социальной помощи семье и детям, в том числе:

1) Социально-бытовые услуги:

· содействие в получении предусмотренных законодательством РФ льгот и преимуществ;

· предоставление клиентам отделения помещений для организации реабилитационных и досуговых мероприятий;

2) Социально-психологические услуги:

· социально-психологическое консультирование;

· психологическое консультирование и обследование личности;

· психологическая коррекция;

· психологические тренинги;

· проведение занятий в группах взаимоподдержки, клубах общения;

· оказание психологической помощи, в том числе беседы, общение, выслушивание, подбадривание, мотивация к активности, психологическая поддержка жизненного тонуса клиентов;

· социально-психологический патронаж.

3) Социально-педагогические:

· социально-педагогическое консультирование;

· анимационные услуги;

· организация и проведение клубной и кружковой работы для формирования и развития интересов клиентов;

· социальный патронаж.

4) Социально-экономические услуги:

· содействие в получении полагающихся пособий, компенсаций, алиментов и других выплат в соответствии с законодательством РФ;

· оказание единовременной адресной социальной помощи, как в денежной, так и в натуральной форме;

5) Социально-правовые услуги:

· консультирование по вопросам, связанным с правом граждан на социальное обслуживание;

· помощь в оформлении документов;

· консультирование по социально-правовым вопросам;

· оказание помощи в защите и соблюдении прав детей и подростков на воспитание и заботу о них, в том числе в случаях, угрожающих их жизни и здоровью.

Оказание услуг социально-реабилитационного характера, в том числе:

1) Социально-бытовые услуги:

· предоставление клиентам отделения помещений для организации реабилитационных мероприятий и культурно-досуговой деятельности.

2) Социально-психологические услуги:

· оказание психологической помощи, в том числе беседы, общение, выслушивание, подбадривание, мотивация к активности, поддержка жизненного тонуса клиентов.

3) Социально-медицинские услуги:

· организация лечебно-оздоровительных мероприятий;

· помощь в освоении и выполнении посильных физических упражнений;

· лечебная физкультура - физические упражнения (гимнастические, спортивно-прикладные)

· массаж;

· консультирование по социально-медицинским вопросам (гигиена питания и жилища, избавление от вредных привычек и др.);

· проведение реабилитационных мероприятий медицинского характера в соответствии с ИПР инвалида;

· содействие в проведении реабилитационных мероприятий медицинского и социального характера;

· обеспечение инвалидов техническими средствами реабилитации в соответствии с ИПР каждого инвалида;

· содействие в предоставлении инвалидам технических средств реабилитации, включая помощь в обеспечении тифлотехническими средствами реабилитации слепых и слабовидящих инвалидов и сурдотехническими средствами - глухих и слабослышащих.

4) Социально-правовые услуги:

· содействие в получении юридических консультаций.