Процесс принятия решений и его место в менеджменте операций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: «Процесс принятия решений и его место в менеджменте операций»



Содержание

Введение

1. Понятие о решении

1.1 Проблемы руководства

1.2 Классификация решений

1.3 Процесс принятия решения

2. Анализ принятия решений

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2Технико-экономические показатели

2.3 Практическое использование технологии принятия решения



Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства есть повышение качества принятых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет процветать в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделям и количественным методам принятия решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принятых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действующим и эффективным, нужно придерживаться определенной методологические основы.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого оборачивается жизнь организации.

Руководителям разных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. В сущности, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Тема данной курсовой работы: "Процесс принятия решений и его роль в менеджменте операций". Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Ответственность за принятие организационных решений - трудное моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель при быстро меняющихся непостоянных условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений. С целью повышения эффективности принятия управленческих решений в науке управления были созданы количественные и качественные методы принятия управленческих решений.

Цель данной курсовой работы состоит в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса изготовления и принятия решения руководителем предприятия. В работе ставится цель: дать определения процесса принятия решений; представить совокупность методов принятия управленческих решений, которые существуют на сегодняшний день; показать на примерах определенной организации практическое применение методов науки управления.



1. Понятие о решении

1.1 Проблема руководства

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, которые возникают в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации даются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним человеком (руководителем), а он физически не в возможности осуществлять его в полном объеме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчиненным. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают твердый рисунок функциональной структуры современной организации. У созданной таким способ управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчиненных. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, который накладывает важный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно оставить без внимания такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, много социологов и специалисты по теории управления, начиная с Г. Вебера, прямо ассоциируют ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, которые возникают в процессе трудовой деятельности и управление организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, который состоит из целеполегания, планирования, организации, координации, контроля и корректирование целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представленный в виде двух элементов управления: разработка и осуществление управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направлению действий, которые сокращают разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Таким образом, данный процесс содержит в себе много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принятые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таким, например, решения о принятии человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческому следует относить лишь те решения, которые трогают отношений в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связанные с изменениями в организации, их инициатором по обыкновению выступает должностное лицо или соответствующий орган, который несет полную ответственность за следствия контролируемых или реализованных решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначенные в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, которые принимают участие в подготовке решения, значительно больше числа лиц, которые являются властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направления их использования для достижения организационных целей.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, т.е. непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся на самых разных основаниях. Одной из оправданных из социологической точки зрения представляется классификация А.И. Пригожина: она учитывает меру взноса субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

- жестко обусловленные (детерминированные);

- слабо зависимые от субъекта решения.

К первым по обыкновению относят или так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше приписанностями и распоряжениями), или вторично обусловленные распоряжениям вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принятых решений. К ним относятся решение, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение по обыкновению рассматривают как выбор альтернативы поведения с нескольких возможных, каждая из которых тянет ряд положительных и отрицательных последствий. В числе факторов, которые влияют на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловое и личное качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов отводится проблеме надежности информации, организации коммуникации, препятствиям, которые возникают в ходе передачи информации. В числе последних большое место отводится положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации к субъекту решения.

Одним из важных факторов, которые влияют на качество управленческих решений, есть число ярусов в организации, увеличение которых ведет к перекручиванию информации при подготовке решения, перекручиванию распоряжений, которые идут от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор оказывает содействие запаздыванию информации, которая получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принятых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная из середины 50-х гг. распространение достал подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, так как обусловленный социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, есть также проблема выполнения принятых решений.

И трети всех управленческих решений не достигают своих целей через невысокую исполнительскую культуру. В нашей и заграничной странах социологи, которые принадлежат к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

1.2 Классификация решений

Ответственность за принятие важных решений - трудное моральное бремя, которое особенно ярко оказывается на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, которая принадлежит другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает освободить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, которая отрицательно обозначится на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимания которого облегчается на основе системного подхода, который разрешает раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны оказываться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Главные отличия управленческих решений.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не со своих собственных нужд, а с целью решения проблем конкретной организации.

Следствия. Частный выбор индивида обозначается на его собственной жизни и может повлиять на некоторых близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенным образом повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решение ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенным образом повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решениям возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятия решений - намного более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только тот кто владеет определенными профессиональными знаниями и привычками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .

Классификация решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений, которые владеют разными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые разрешают это множество определенным чином классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1

решение управленческий руководитель

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и продолжительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера влияния	Глобальные - Локальные
Продолжительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые следствия решения	Корректированные - Некорректированные
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные-Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные - Решение на суждениях - Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные - Организационные - Технологические

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, которая требует решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, что неоднократно встречались в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством оказывать содействие достижению цели более высокого порядка. Согласно этому решению могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения по обыкновению касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитанные на продолжительный промежуток времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, что предусматривают решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения является наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связанны с важными преобразованиями организации (изменение технологии, изменение целей, восстановление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По временем они не превышают одного года.

Тактические цели - это задачи, которые предусматривают решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и очерчивании шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения. Такие решения связанны с осуществлением текущих целей и задач. За временем они рассчитаны на период, который не превышает месяца.

Операционные цели - это задачи, которые предусматривают решение текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и очерченные действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера влияния. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может отразиться на каком-нибудь одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальным. Эти решения не трогают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Продолжительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть отдалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, подвергается корректированию с целью устранения каких-нибудь отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректированными. Вместе с тем есть и решение, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типовые, повторяемые, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, который требует определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтника, значит, в цеха необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между разными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной прибыльности по каждому варианту и устанавливается, самый выгодный.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно снова разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяемых ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не подвергаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одном критерию (что характерно для формализованных решений), то принятое решение будет простым, однокритериальными. И наоборот, когда избранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальными. В практике операционного менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, прибыльность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, которое осуществляет выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике операционного менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой есть письменные (документированные) решения. Эта форма решений разрешает внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирование информации, без которого немыслимое управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за выполнение.

Еще одной формой решений являются решения, которые применяются в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, разные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель имеет в своем распоряжении практически полную и достоверную информацию в отношении решаемой проблемы, которая разрешает ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близкая к единице. Принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень расходов производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это простейший случай: известное количество возможных ситуаций (вариантов) и их результаты. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь некоторые решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принятые в условиях риска или неопределенности.

К решениям принятых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, которые разрешают выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитана на основе информации, которая разрешает сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может состояться с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности есть субъективной.

Анализ и принятия решений в условиях риска встречается на практике более всего часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, который допускает прогнозирование возможных результатов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типичными ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равняется 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предыдущих периодов известная вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно или с привлечением группы экспертов.

Решения принимается в условиях неопределенности, когда через недостаток информации невозможно количественно оценить вероятность возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующего учета факторы настолько новые или сложные, что о них невозможно получить довольно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попробовать получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В совокупности с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предвиденную вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, которое принимает решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в даже на понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решение, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидная. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения, полезные, поскольку много ситуаций в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае раньше принятое решение может сработать снова не хуже, чем когда-то.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно владеет таким значительным достоинством, как скорость и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное расхождение между решениями рациональным и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) по обыкновению связывается с подготовкой определенного действия, но в тоже время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, которые содержатся в исходной информации, невозможно. По обыкновению нет полной гарантии правильного распознавания правдивого положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать настоящей, называют информационным решением. Информационное решение допускает превращение информации в такую форму, которая наибольшей мерой отвечает конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия на протяжении некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на разных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, т.е. составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение - это выбор альтернатив, что должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение заключается в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами является адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и стойкость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-техноллогическими.

Класс технологических решений в производственных организациях содержит в себе, в частности: определение цели, установление готовности к проведению работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа проведения работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений есть определение цели, на основании чего строятся другие элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором относительно технологического решения, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает важные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются приложения к цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способом осуществления.

1.3 Процесс принятия решения

В управлении организацией принятия решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решения касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и потому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае руководителя больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создание соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации есть следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неминуемая часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера есть управленческое решение. От того, которым будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, или будет достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или другого решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и потому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который сделать не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые существуют при решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, которая представляет собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонной и предвиденной, то не возникало бы никаких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу угадать, как сложится та или другая ситуация, и потому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия привычек мыслить логически. Наконец необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению разных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство расхождений возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнение решения. (СХЕМА)

Любое управленческое решение проходит через три стадии (Схема):

Выяснение проблемы:

сбор информации,

выяснение актуальности,

определение условий при которых эта проблема будет решена.

Составление плана решения:

разработка альтернативных вариантов решения,

сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

оценка альтернативных вариантов по социальным следствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

составление программ решения,

разработка и составления детального плана решения.

Выполнение решения:

доведение решений к конкретным исполнителям,

разработка мероприятий поощрений и наказаний,

контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса составляется в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе прежде выполненного решения, действие по которому или завершилась, или отклонилось от изначально избранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения доводится менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Скорость выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет возникать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признания проблемы будет происходить довольно прямолинейно. Если производственная задача выполнена на 70%, то для ее руководителя целиком, очевидно, что проблема существует и проблему необходимо решить. Во втором случае признания проблемы именно становится проблемой. Это случается тогда, когда есть неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введения новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможные ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема, данная кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого качества, проблема может повторится;

- проблема хорошо знакомая и к ней вероятнее всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются к высокому уровню и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема есть очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассмотренном процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо найти и раскрыть. Второй и третий появляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяемые, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно, каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и следующие формулирование проблемы разрешают менеджеру ранжировать ее в ряде других проблем. В основу приоритезации проблемы могут быть положены следующие факторы:

следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);

влияние на организацию (что состоится в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничение во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться самая собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов разрешит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование есть важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом на протяжении двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделенные дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией разрешает фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, которые получают оценку как наиболее важных, по обыкновению превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, который помогает избегнуть многих ошибок, которые сказываются позднее. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к цели, с методами разработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или целые) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть решен до того, как какая-нибудь альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не отвечают его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может отстранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, который отвечает предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия поворачиваются снова в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться любые альтернативы. Например, работник хочет исполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не только об идеальном.

Стадия поиска решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определенны факторы, которые ограничивают решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятия должности кем-то со своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Много из альтернативных решений легко найти. Они по обыкновению известны по предыдущему опыту, стандартные и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако, нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вписывается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мыслей и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив разрешает резко сузить рамки будущего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: опыт прошлых времен (ситуаций); проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение опыта прошлых ситуаций является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и подвергнут испытанию сильную веру у него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем более нужно опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умение и привычки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на потому, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что состоится дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Само изучения и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание разных моделей решения.

Третья, последняя стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществление обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, который заставляет менеджера думать о конкретных действиях, которые превращают решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятие решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание у решения механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть отвернуты до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходимая для осуществления корректирования действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это достигается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это разрешает показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, которое немаловажно для лидерского обращения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, которая разрешает при возрастающем использовании компьютеров просто отстранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, которая оказывается недоучитывает личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.



2. Анализ принятия решений

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Публичное акционерное общество "Дружковский машиностроительный завод" является крупнейшим в СНГ производителем горно-шахтного оборудования, а по отдельным его видам (механизированные крепи, шахтные и горнорудные вагонетки) является монополистом в Восточной Европе.

ПАО «Дружковский машиностроительный завод» -- крупнейший в СНГ производитель горно-шахтного оборудования, особенно по отдельным его видам: механизированным крепям, шахтным и горнорудным вагонеткам.

Ассортимент продукции предприятия охватывает широкий спектр ГШО: механизированные крепи, щитовые агрегаты, гировозы, рудничные аккумуляторные и контактные электровозы, вагонетки, скребковые конвейера, а также оборудование подъема и механизации поверхности шахт и околоствольного двора.

ПАО «ДМЗ» вырос и развился на базе двух заводов: металлургического Донецкого общества железоделательного и сталелитейного производств (189Зг.) и завода Торецкого Сталелитейного и Механического Анонимного общества (1898г.).

За высокое качество продукции в 2002 году ПАО «ДМЗ» отмечен знаком качества «Высшая проба».

В рамках закона Украины «О специальном режиме инвестирования и территориях приоритетного развития в Донецкой области» на предприятии при полной поддержке ТПК «Укруглемаш» реализуются два инвестиционных проекта: "Организация производства крупногабаритного фасонного литья" и "Организация производства механизированных крепей".

Основным направлением деятельности ПАО "Дружковский машиностроительный завод", в настоящее время, является производство механизированных крепей и агрегатов для работы в различных горно-геологических условиях, с мощностью пласта от 0,8 м до 4,5м для пологих, наклонных и крутых пластов, струговых установок, струговых комплексов, скребковых конвейеров, вагонеток шахтных, электровозов рудничных, гировозов, дизелевозов, верхняков металлических, стоек посадочных, оборудования механизации поверхности шахты и околоствольных дворов, запасных частей горношахтного оборудования, и иной продукции для удовлетворения нужд угольной промышленности.

Также предприятие специализируется в ремонте, обновлении и сервисном обслуживании горно-шахтного оборудования; предоставлении инженерных услуг, выполнении работ в сфере проектирования и программного обеспечения промышленного и непромышленного характера для собственных нужд и сторонним заказчикам; разработке, изготовлении и реализации товаров народного потребления; осуществлении учебной деятельности.

ПАО «Дружковский машзавод» выступил инициатором и основным инвестором инвестиционных проектов «Организация производства механизированных крепей» и «Организация серийного производства крупногабаритного фасонного литья и поковок». Проекты были рассмотрены и приняты Советом по вопросам специальных экономических зон в Донецкой области.

Инвестиционные проекты при поддержке ЗАО НПК "Горные машины" направлены на освоение новых разработок института угольного машиностроения «Донгипроуглемаш» с целью комплексного переоборудования угольных шахт современными крепями, что позволит эффективно использовать новые комбайны и конвейера. Новая техника имеет повышенный уровень безопасности труда, учитывает современные требования угольной отрасли к ГШО.

2.2 Технико-экономические показатели

ПАО «Дружковский машиностроительный завод» - это большое предприятие с разветвленной и сложной структурой ( рисунок )

Рисунок 1. Структура ПАО «Дружковский машиностроительный завод»

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет.

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей (таблица).

Анализируя таблицу технико-экономических показателей по ПАО «Дружковский машиностроительный завод» за 2009-2011гг наблюдаем рост производства и при этом сокращение численности работников.

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели по ПАО "Дружковский машиностроительный завод" за 2009-2011гг.

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	2009г	2010г	2011г	Отклонения по сравнению с 2010г	Отклонения по сравнению с 2011г
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Товарная продукция	тыс. грн	257884	401046,2	499546,4	143162,2	98500,2
2	Реализованная продукция	тыс. грн	197982	391345	494566,3	193363	103221,3
	в т.ч. "живые деньги"	тыс. грн	187845	245010	305871,1	57165	60861,1
3	Производственная себестоимость товарной продукции	тыс. грн	219139,3	306458,8	404324,5	87319,5	97865,7
	В т.ч. затраты на 1грн. товарной продукции	грн	98,4	102,68	91,81	4,28	-10,87
4	Прибыль от выпуска тов. продукции (убытки)	тыс. грн	38744,7	94587,4	95221,9	55842,7	634,5
5	Себестоимость реализ. прод.	тыс. грн	187046	345461	396042	128415	50581
6	Прибыль (убытки) от реализации	тыс. грн	10936	45884,0	98524,3	34948	52640,3
7	Чистая прибыль (убытки)	тыс. грн	15814	22746	28456,1	6932	5710,1
8	Численность трудящихся	чел	4078	3658	3461	-420	-197
	в т.ч. промышленно-производственного персонала	чел	3811	3578	3374	-233	-204
	- из них рабочие	чел	3040	2829	2624	-211	-205
9	Фонд оплаты труда- всего без начислений	тыс. грн	91453	105746,8	89346	14293,8	-16400,8
	В т.ч.ППП	тыс. грн	68021	86701,2	64047,3	18680,2	-22653,9
	Из них рабочие	тыс. грн	25989	30024,6	26768,1	4035,6	-3256,5
10	Средняя заработная плата (в эквиваленте полной занятости)	грн	1348,4	1385,2	1646,5	36,8	261,3
	В т.ч. ППП	грн	1395,5	1410,1	1694,1	14,6	284
	Из них рабочие	грн	1315,8	1384,9	1641,9	69,1	257
11	Стоимость основных фондов	тыс. грн	294885,7	196841,3	184546,7	-98044,4	-12294,6

Подобные документы

• Методы принятия управленческих решений

  Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Методология и процесс принятия решения в организации. Анализ и формальные процедуры методики принятия управленческих решений в ТК "Петрович". Общая характеристика организации и анализ целей.
  
  курсовая работа [481,9 K], добавлен 13.02.2012
  

• Анализ процесса принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015
  

• Совершенствование процесса принятия управленческих решений

  Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
  
  реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003
  

• Принятие и реализация управленческих решений

  Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
  
  курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009
  

• Использование количественных методов анализа для принятия управленческих решений

  Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010
  

• Принятие решений в менеджменте

  Понятие, классификация, модели, цели принятия управленческих решений. Характеристика и цели этапов процесса принятия решений, влияющие факторы, критерии выбора лучшего решения. Особенности управления и процесса принятия решений в российских организациях.
  
  реферат [39,1 K], добавлен 12.03.2009
  

• Особенности принятия управленческих решений

  Сущность и этапы принятия управленческих решений, их отличительные особенности и проблемы реализации. Виды организационных решений в зависимости от количества критериев выбора, формы принятия, способов фиксации и характера использованной информации.
  
  реферат [33,8 K], добавлен 28.03.2014
  

• Теоретический анализ и оценка структуры процесса принятия управленческих решений на предприятии

  Сущность и типология управленческих решений, их отличительные особенности и сферы практического применения. Факторы, влияющие на процесс принятия решений, методология данного процесса. Классификация задач принятия решений, их направления, интерпретация.
  
  курсовая работа [44,0 K], добавлен 26.03.2011
  

• Методы принятия управленческих решений и их развитие в мировой практике

  Содержание, виды и типы управленческих решений. Процесс и методы принятия решений в мировой практике. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов "Madyar Collection". Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия решений.
  
  дипломная работа [426,7 K], добавлен 06.01.2016
  

• Особенности принятия управленческих решений

  Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
  
  реферат [124,7 K], добавлен 14.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам