Разработка ОЭС и комплекса функциональных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ»

ФГКОУ ВПО «Самарский Государственный Экономический Университет»

Кафедра Менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: Разработка ОЭС и комплекса функциональных стратегий

Выполнил студент 3 курса

Заочного факультета

Кузнецов Михаил Сергеевич

Самара 2013 г.

Содержание

Введение

1. Выстраивание стратегической пирамиды

1.1 Процессные стратегии

1.2 Функциональные стратегии

1.3 Стратегия бизнеса

1.4 Корпоративная стратегия

2. Комплекс внешних стратегий фирмы

3. Стратегии внутрифирменного развития

4. Типология фирм и их стратегии конкурентной борьбы

5. Разработка стратегии бизнеса фирмы (технологическая схема)

5.1 Методологические основы стратегического планирования

5.2 Структура стратегического планирования

5.3 Критерии и показатели

5.4 Технология стратегического планирования

6. Разработка и реализация различных бизнес-стратегий на примере ОАО «Сургутнефтегаз»

6.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

6.2 Разработка и управление реализацией стратегии развития на предприятии (за последнее время)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Общеэкономическая стратегия (ОЭС) является интегральной стратегией, которая раскрывает основное направление бизнеса, конкурентные преимущества и позицию фирмы в системе рыночных отношений.

ОЭС включает сложный комплекс локальных стратегий, которые раскрывают цели деятельности подразделений и функциональных служб.

ОЭС определяет правила и приемы достижения стратегических целей, основанных на материальном интересе и экономическом эффекте, т.е. заинтересованности всех участников (сотрудников). ОЭС раскрывает технологию и методы принятия стратегических решений с учетом деятельности всех структурных звеньев.

Локальные стратегии непосредственно формируют конкурентные преимущества, раскрывают направления развития, маркетинговую деятельность. Они подвержены влиянию факторов окружающей среды.

Общая экономическая стратегия отражает систему интересов и сопровождается принятием стратегических решений. ОЭС всегда соответствует миссии и видению фирмы. Видение фирмы - это ее выражение в будущем на основе стратегических целей.

Стратегические цели достигаются на основе принятия экономических решений, которые обеспечивают развитие и выживание фирмы.

Правильно разработанная стратегия должна:

1.отражать четко поставленные цели и задачи, основные параметры предполагаемого бизнеса, критерии его оценки для каждой бизнес - единицы и товарных рынков;

2. отражать масштабность и специализацию бизнеса на основе ресурсно-потенциальных возможностей фирмы;

3. определять устойчивые конкурентные преимущества (как организация будет конкурировать по каждому виду бизнеса);

4. определять концепцию распределения ресурсов (особенно финансовые и человеческие ресурсы);

5. отражать эффект синергизма и креативности (возможность добиться высокой отдачи от профессиональной подготовки менеджеров и специалистов).

Сложность формирования ОЭ стратегии заключается в обеспечении совместимости при интеграции множества локальных стратегий в общую экономическую стратегию.

При разработке стратегии необходимо соблюдать следующие правила и принципы формирования:

1. выбирать реальные и реализуемые виды бизнеса и стратегию;

2. стратегия должна соответствовать ресурсно-потенциальным возможностям фирмы;

3. стратегия должна содержать конкурентные преимущества (продукции, услуг и самой фирмы);

4. стратегия должна разрабатываться с учетом лидерства и снижения издержек;

5. стратегия должна быть ориентирована на привлекательный сегмент рынка, на основе имеющихся конкурентных преимуществ и обеспечивать устойчивый выход в рынок;

6. Стратегия должна обладать инновационностью бизнеса, обеспечивать стратегическое развитие и рост фирмы.

При разработке стратегии должны быть определены:

экономические выгоды, полученные от приоритетов фирмы;

преимущества конкурентов;

источники финансирования;

поставщики сырья и ресурсов;

стратегический бюджет;

предварительный расчет параметров бизнес-плана;

проект концепции выхода фирмы на рынок.

Стратегия должна отражать решение экономических проблем региона и способствовать удовлетворению интересов потребителей .

Технологически ОЭС разрабатывается на всех уровнях системы управления в несколько этапов.

Целью данной работы является построение стратегической пирамиды фирмы, так же изучение методологии ее выстраивания.

1. Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

ОЭС на практике представляется в виде пирамиды стратегий, которая имеет 4 уровня:

1- процессные стратегии ( операционная стратегия);

2 - функциональные стратегии;

3 - стратегия бизнеса (деловая стратегия);

4 - корпоративная стратегия.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.



Рис. 1 Пирамида ОЭС диверсифицированной компании

Процессные стратегии - при разработке отвечают на вопрос: как лучше организовать процессы управления и производства, чтобы получить преимущества перед конкурентами.

На этом уровне формируются стратегии: организации рабочих мест, повышения эффективности деятельности, стратегии ассортимента, качества, формирования инфраструктуры и коммуникаций, технологического обеспечения. Они формируются практически всеми специалистами, менеджерами и руководителями среднего звена. На этом уровне формируется организационное поведение фирмы, имидж, устанавливаются точечные задачи и цели. На основании информации и стратегии 1-го уровня формируются функциональные стратегии.

1.2 Функциональные стратегии

Функциональные стратегии, отвечают на вопрос как экономически выгоднее использовать конкурентные преимущества (стержневые компетенции и активы фирмы)

На этом уровне формируются стратегии маркетинга, адаптации структуры производства и управления, на основе стратегии реструктуризации и диверсификации. Стратегии управления производственными издержками, разработки конкурентных преимуществ, инновационного развития, стратегия рекламы и др. Особенность этого уровня - как создать лучшие условия для фирмы, разработать условия креативности и синергетики.

Функциональная стратегия разрабатывается менеджерами и руководителями высшего и среднего звена.

1.3 Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса (деловая стратегия), разрабатывается по каждому товару и по каждому сегменту рынка. Данная стратегия раскрывает все вопросы, необходимые для выхода фирмы в конкретный сегмент рынка. Она включает товарно-продуктовую стратегию (концепция товара), рекламную стратегию, коммерческую и ценовую стратегию, стратегию товародвижения (составляется на основе позиционирования фирмы в выбранном сегменте рынка и анализе преимуществ конкурента).

Стратегии конкурентной борьбы, выхода в рынок, дифференциации торговой линии, позиционирования и выбора СЗХ, обеспечения ресурсами.

Стратегию организации торговли и коммерческой деятельности.

1.4 Корпоративная стратегия

Она направлена на реализацию стратегической цели и миссии фирмы.

Корпоративная стратегия интегрирует все стратегии бизнеса и раскрывает перспективы развития и лидерства фирмы (стратегию конкурентной борьбы, стратегию антикризисного управления, стратегию организационного поведения фирмы на рынках средств производства, ценных бумаг и капитала, на рынке ресурсов и сырья, а также стратегию поведения государственных и муниципальных органов со всеми структурами рынка). Корпоративная стратегия включает стратегию ВЭД, стратегию экспорта, импорта, глобальную стратегия, стратегию альянсов.

Стратегию инвестиций и инновационного развития, диверсификации и реструктуризации, трансакционных издержек, интеграции, роста и лидерства, а так же ряд других стратегий, учитывающих региональные и демографические особенности и обеспечивающих нормальное функционирование фирмы в выбранном сегменте рынка.

Каждая стратегия определяет основное направление деятельности, результативность данного бизнеса и определяет правила организационного поведения по достижению стратегических целей.

Стратегия каждого уровня содержит элементы конкурентных преимуществ и определяет цели, которые направлены на выживание и развитие фирмы.. Факторы должны рассматриваться в виде дисперсии, т.е. учитывать динамику изменений во времени. Во всех случаях надо учитывать, что стратегия не является функцией времени, она есть функция движения и развития фирмы.

2. Комплекс внешних стратегий фирмы

По своей принадлежности и области формирования стратегии разделяются на стратегии внутрифирменного развития и внешние стратегии фирмы. Основу внутрифирменной стратегии составляют стратегии предпринимательства, которые определяют основные направления бизнеса (отвечают на вопросы - что будем делать, для кого, что будем иметь).

Внешние стратегии фирмы обеспечивают нормальный режим функционирования и организационного поведения во внешней среде рыночных отношений. Внешние стратегии раскрывают правила работы фирмы на рынках средств производства, ресурсов, ценных бумаг и капитала, а также ВЭД.

Внешние стратегии формируют конкурентные преимущества, раскрывают правила управления в кризисных ситуациях, а также проблему УП. По внешним стратегиям устанавливаются правила взаимодействия с муниципальными и государственными органами регулирования. По своей структуре они постоянно корректируются в связи с динамикой факторов внешней окружающей среды.

Стратегия организационного поведения фирмы на рынке производственных ресурсов раскрывает правила и основные положения поиска и оценки рынка ресурсов. Она включает сведения о производителях ресурсов, о качестве, о ценовой политике ресурсных рынков и показывает как выбрать наиболее подходящий рынок ресурсов и средств производств. Стратегия организационного поведения на рынке ценных бумаг заключается в разработке правил и условий обеспечения финансовыми ресурсами, инвестициями, правил слежения за динамикой рынка ценных бумаг, а также правила выбора наиболее надежных элементов рынка ценных бумаг и формирование портфеля ценных бумаг фирмы.

Данная стратегия устанавливает принципы дивидендной политики и использования акционерного капитала. В качестве дополнения данной стратегии разрабатываются рекомендации по применению финансовых рычагов и методов управления финансовыми ресурсами и финансовой стратегией развития. Кроме того, она раскрывает особенности рынка денежного обращения и валютных отношений.

Стратегия ВЭД разделяется на:

стратегию экспорта;

стратегию импорта;

глобальную стратегию;

стратегию альянсов.

Первая включает разработку правил и приемов выхода фирмы на внешний рынок. Для этого включается информация о законодательстве зарубежных рынков, принципов организации экспортных операций, определяется экспортный потенциал, стратегия по отношению к партнерам и конкурентам внешнего рынка, информацию о ценах, таможенных правилах. Стратегия экспорта должна четко отражать возможности фирмы угрозы зарубежных рынков.

Вторая стратегия включает исследование цен и качество поставленных товаров. Во всех случаях для разработки стратегии ВЭД необходимо включить информацию об экономической способности зарубежных партнеров, их надежности и финансовой устойчивости и оценивать рациональность выхода на внешний рынок.

Основная внешняя стратегия - продуктово - маркетинговая. Она разрабатывает стратегические решения по комплексу вопросов выхода фирмы в систему рыночных отношений. Правильно разработанная стратегия обеспечивает стабильную работу, лидерство и рост конкурентоспособность фирмы. Данная стратегия разрабатывается как программа, обеспечивающая реализацию товара в выбранном сегменте рынка в условиях конкуренции. Она основывается на функциях маркетинга. Стратегическая программа раскрывает позиции основных конкурентов фирмы в выбранном сегменте рынка, раскрывая при этом ключевое и основное стратегическое решение по реализации, данной стратегии. Стратегическая программа разрабатывается в виде матрицы.

Наименование позиции	Ключевой вопрос (стратегические преимущества)	Стратегическое решение
1.виды бизнеса 2.товары ------ ------ 3.конкурентные преимущества 3.1.по дизайну 3.2.по экологии 4.издержки 5.выбранный сегмент 6.продвижение продукта 7.реклама 8.ценовая политика 9. система организации торговли	оценка рентабельности	усилить, снять с производства

Таким образом, составляется маркетинговая программа с ключевыми проблемами по позициям фирмы рекомендациям по принятию стратегических решений по совершенствованию, развитию или устранению проблем.

В целом продуктово-маркетинговая стратегия раскрывает комплекс действий фирмы, обеспечивает выход в сегмент рынка с разнообразным ассортиментом для данного сегмента, рекламы, ценовой политики и конкурентных преимуществ, создавая нормальные условия работы фирмы.

3. Стратегии внутрифирменного развития

Реформирование экономической системы современного российского общества невозможна без профессионального обучения кадров, без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась как на передовой зарубежный, так и на отечественный опыт, накопленный в течение многих лет. Приобретенные работниками новые знания, ценности, раскрытые новые способности и мотивации будут использоваться в профессиональной деятельности для постановки и решения новых стратегических задач внутрифирменного развития организации.

В управленческой практике сформировались два подхода к развитию работников в организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, навыков и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. Второй подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Данный подход является, безусловно, более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а, прежде всего, человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда.

Исследования, проведенные с целью выявления темпов устаревания знаний в связи с развитием научно-технического прогресса , свидетельствуют, что если в 1940 г. снижение уровня квалификации инженеров на 50 % происходило за 12 лет, то уже в начале нового тысячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный «износ» знаний достигает 10-15 %. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20 % рабочего времени, а на самоподготовку специалистов - 10 ч. в неделю и 40-80 ч. в год в какой-либо форме корпоративного обучения. Этот комплекс факторов указывает на высокую степень актуальности проблемы обучения персонала.

Профессиональное развитие персонала позволяет подготовить работников к выполнению новых производственных задач, занятию новых должностей, развитию новых компетенций, а профессиональное обучение как раз способствует подготовки персонала к успешному выполнению стоящих перед ними задач, совершенствованию стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие, стратегические потребности организации.

Признание знаний и компетенций, как стратегических ресурсов, обусловило потребность в новых подходах к управлению знаниями как материальными активами. В конце прошлого столетия в развитых странах началось формирование концепции обучающейся организации. Ее определяющая особенность - нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании. Обучающейся может быть любая организация - как коммерческая, так и некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги, а тип поведения и стиль работы.

М. Портер считает, что «обучающиеся организации - это такие организации, в которых обучение - непрерывный процесс и в него вовлечены все» . По мнению автора в обучающейся организации развивают тесные связи с клиентами; учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами; поощряют независимость; помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства; учреждают автономность самоуправляющихся групп; заменяют внешний контроль самооценкой; создают условия для корпоративного самообразования.

В своих исследованиях П.Сенге предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанного на обучении . По его мнению, обучение - это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать ее главным конкурентным преимуществом. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реорганизациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения преобразований требуется гуманистический подход с помощью концепции обучающейся организации. В рамках данной концепции организация рассматривается как единая обучающая система, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего.

В обучающихся организациях развитие человеческих ресурсов представляет собой комплексный непрерывный процесс внутрифирменной подготовки кадров, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов. Этот процесс, например, может происходить в таких формах: профессиональное обучение и повышение квалификации работников; профориентация и адаптация новых сотрудников; ротация кадров; планирование карьеры; подготовка резерва руководителей; вовлечение работников в управление предприятием; делегирование полномочий; развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства; создание условий для самообразования и саморазвития . Следовательно, если в традиционной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации - на изменениях, инновациях, решении проблем, требующих постоянного обновления знания, развития способностей.

Таким образом, изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управления ею, организационную культуру и стиль руководства. Кроме того, в условиях активизации инновационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса будет происходить преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Такая организация способствует обучению всех своих сотрудников и при этом постоянно преобразуется сама.

При этом следует особо обратить внимание на подготовку кадров управленческого звена. Большое значение для развития менеджера имеют процессы, происходящие в практике по управлению, - требования к росту ответственности, положительные примеры, указания старших руководителей. Плановая работа по ротации управленческих кадров может привести к разработке интересных управленческих рекомендаций, которые будут иметь особенно большое значение для развития мышления руководителей, системы управления и стратегического развития организации.

4. Типология фирм и их стратегии конкурентной борьбы

Она определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области бизнеса.

Стратегия конкурентной борьбы разрабатывается на основе стратегии роста и лидерства. Данная стратегия зависит от потенциальных возможностей фирмы и конкурентных сил воздействия на окружающую среду. Основу конкурентной стратегии составляют внешние конкурентные преимущества.

Конкурентная стратегия разрабатывается в соответствии с типологией фирм.

Виоленты

1. Гордые львы Характеристики: мощные компании, высокий потенциал, уникальная продукция.

Стратегия: лидеры в инноватике, вертикальная и горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, фокусировка средств на новом изделии

2. Могучий слон

Характеристики: крупные фирмы, большой масштаб, большая сеть дилеров, широкий ассортимент, диверсификация продукции.

Стратегия: 2-ой лидер, экономика на масштабах производства, интеграция, интенсификация рыночных отношений.

3. Неповоротливый бегемот.

Характеристики: завершение стадии развития крупной фирмы, устаревшие технологии, широкий ассортимент.

Стратегия: оборонительная, стимулирование сбыта, реклама, антикризисное управление.

Патиенты

1.Хитрые лисы .Характеристики: небольшие фирмы, узкоспециализированный товар, постоянные потребители, высокое качество продукции.

Стратегия: лидерство в инноватике, ВЭД, интеграция, интенсивный рост товара, фокусировка средств на данный товар.

Коммутанты

1.Серые мыши

Характеристики: мелкие фирмы малого бизнеса, перестраиваются под потребности рынка.

Стратегия: инвестиций, кредитования, фокусировка средств на данном продукте, ориентация на потребителя.

Эксплеренты

1. Ласточки

Характеристики: малые фирмы, разрабатывающие новые технологии и новые товары, венчурные фирмы, не имеющие потребителя.

Стратегия: лидерство в инноватике, реклама, интенсификация потенциала фирмы, фокусировка средств на новом изделии.

Т.о. различные типы предприятий разрабатывают определенную систему стратегий, на которых они успешно функционируют и развиваются.

5. Разработка стратегии бизнеса фирмы (технологическая схема)

5.1 Методологические основы стратегического планирования

Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Стратегическое планирование - это сложный процесс, определяющий эффективность деятельности предприятия на основании учета факторов рыночной среды и параметров позиционирования фирмы в конкретный период времени.

Стратегическое планирование есть отражение динамики организационного поведения фирмы в конкретной ситуации рыночных отношений.

Методология стратегического планирования - основывается на принципах и методах логики, философии, диалектическом подходе, использовании сущности стратегического развития социально - экономических систем.

Теория стратегического планирования основывается на:

законах экономической теории - рассматривает развитие социально-экономических отношений, практическое применение принципов и закономерностей развития экономики.

Организационный аспект - включает комплекс вопросов, связанных с постановкой практических и стратегических задач, организацию специальных служб стратегического планирования, разработку технологий и методов планирования.

Система стратегического планирования:

определяет пути стратегического развития фирмы;

включает данные прогнозов и мониторинга относительно конкуренции и динамики факторов внешней среды;

задает пределы изменений критериев и показателей достижения стратегических целей;

определяет информацию для стратегий, программы предпринимательства, развития, интеграции и роста фирмы;

включает стратегии финансового и ресурсного обеспечения.

В предмет стратегического планирования входят:

экономические законы, закономерности рыночных отношений;

методы и методики анализа факторов окружающей среды и состояния фирмы;

информация для принятия стратегических решений;

механизмы управления организацией, исходя из её ресурсно-потенциальных возможностей и требований рынка.

Объект стратегического планирования - деятельность структурных элементов экономики.

Главная задача стратегического планирования - обеспечение логики, совместимости теоретических проблем, потенциальных возможностей фирмы с системой потребительских потребностей рынка.

Методология стратегического планирования обеспечивает:

логику разработки стратегических прогнозов, маркетинговые программы и стратегических планов;

совместимость системы показателей и критериев эффективности по иерархии систему управления;

совместимость методов составления и обоснования оптимальности плановых показателей, выражающих задание стратегических планов и производственных программ. Для организации стратегического планирования используются следующие принципы: принцип единства стратегических планов по всем уровням и подразделениям экономической системы; принцип получения обоснованности прогнозов и стратегических планов; сочетание общих и локальных подсистем; обеспечение оптимальной пропорциональности основных звеньев экономики; единства процесса разработки реализации результатов планирования на основе системного подхода.

5.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов:

1 этап. Подготовительный

1.Стратегический анализ внешней среды (ПЭСТ).

2.Маркетинговое исследование рыночных категорий.

3.Определение целей деятельности и предпринимательской стратегии.

4.Выявление конкурентных преимуществ.

5.Выбор СЗХ.

6.Оценка потенциальных возможностей и конкурентного статуса .

2 этап. Организационный

Разработка бизнес-плана.

Разработка концепции товара.

Рразработка продуктово-маркетинговой стратегии.

Прогнозирование.

Учет и оценка риска.

Разработка экономической и ценовой политики .

Разработка стратегии организационного поведения на рынках средств производства, К, сырья и т.д.

Организация инфраструктуры.

3 этап. Разработка стратегического плана.

Определение принципов и методов стратегического планирования.

Определение системы показателей и критериев эффективности.

Учет стратегий кредитования и инвестиций.

Разработка реального стратегического планирования (производственная программа) в соответствии с ресурсами, обеспечение и требованиями рынка.

Разработка оптимистического плана развития фирмы на основе инвестиций, кредитов и интеграции фирмы.

Разработка пессимистического плана (минимум допустимого) с учетом затрат на новые технологии за счет собственных средств .

Определение критериев и их результативности.

4 этап. Оценка результатов планирования

Финансовый контроллинг, стратегия финансового развития.

Разработка ситуационных планов поискового режима (резервное планирование на основе бюджета на случай изменения финансового состояния фирмы).

5.3 Критерии и показатели

На каждом этапе выделяются определенные шаги, процессы планирования. Особое значение имеет применение - показателей и нормативов стратегического планирования.

Показатель - количественно-качественная характеристика социально-экономического явления или процесса. Качественная сторона отображает сущность явления в конкретных условиях, местах и времени, количественная - относительную или абсолютную величину (размер).

В стратегическом планировании показатель - это величина планового задания.

В зависимости от стратегической деятельности устанавливается перечень экономических нормативов:

1) нормативы для планирования затрат рассчитываются на основе трудовых и материальных норм закона (электропотребление, объем услуг в натуральном выражении):

нормативы материальных затрат

нормативы трудовых затрат

2) нормативы для планирования прибыли рассчитываются на основе утвержденного перечня затрат, финансируемых за счет прибыли бизнес-единиц. если плановые затраты не обеспечивают необходимой прибыли, принимаются следующие меры:

уменьшение уровня планируемых затрат;

увеличение цен;

изменение номенклатуры продукции ;

В стратегическом планировании различают следующие показатели:

1. Натуральные и объемные (соответствие между объемом производства и объемом потребителей в продукции). Объемные совокупные результаты воспроизводимого процесса, взаимоувязывают оценку прогнозов и стратегическое планирование.

2. Абсолютные - количественная характеристика измеряемого процесса.

Относительные - характеризуют явления на основе определенной базы, с помощью их определяется темп, динамика.

3. Расчетные.

4. Утверждаемые.

5. Справочные.

5.4 Технология стратегического планирования

Методы стратегического планирования

Методы экспертные или эвристические - основаны на опыте специалистов - экспертов.

Методы социально-экономического анализа.

Балансовый метод - совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель методов - баланс между показателями.

Экономико-математические

Методы ситуационного анализа.

Для стратегического планирования применятся специальные методы и принципы, учитывающие неопределенность и уровень риска. Кроме того, учитывается горизонт планирования и динамика планируемых показателей.

Весь процесс планирования делится на 2 стадии:

Стратегический анализ разработка стратегии.

Стратегическое планирование с разработкой тактики и операционных планов в виде производственной программы.

Стратегического планирования -осуществляется по следующей концепции:

Рис. 2 Схема разработки стратегического плана

Определение информации финансового плана и продуктово-маркетинговых стратегий (по сегментам рынка).

Установление ограничений стратегического планирования, исходя из имеющегося ресурсного обеспечения, потенциальных возможностей фирмы и требований рынка.

Разработка оптимистического плана на основе инвестиций и кредита:

план диверсификации;

инновационные планы НИОКР;

план повышения эффективности производства за счет стратегии интеграции.

Разработка Пессимистического плана - минимально допустимого с учетом издержек на основе стратегии диверсификации, антикризисной стратегии, управления рисками и страхования, стратегий конкурентной борьбы, стратегии корпоративных интересов.

Разработка ситуационных планов компенсации непредвиденных издержек, на основе стратегии альтернативной стоимости.

Разработка комплекса мероприятий менеджмента по реализации стратегического планирования:

согласование

утверждение

регулирование

Таким образом, стратегическое планирование осуществляется с участием высококвалифицированных специалистов всех стратегических подразделений, которые обеспечивают информацией, необходимой для стратегического планирования на основе реинжиниринга бизнес-процессов по функциональным блокам.

6. Разработка и реализация различных бизнес-стратегий на примере ОАО «Сургутнефтегаз»

6.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

ОАО «Сургутнефтегаз» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Компания заняла 7-е место в списке крупнейших компаний за 2008 год по данным рейтинга Эксперт-400.

Сфера деятельности компании охватывает разведку, обустройство и разработку нефтяных и нефтегазовых месторождений, добычу и реализацию нефти и газа, производство и сбыт нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.

Приоритетными направлениями деятельности компании являются:

1. В сфере добычи нефти и газа:

улучшение качества и увеличение ресурсной базы за счет проведения геологоразведочных работ и приобретения новых перспективных участков, что позволит создать основу для будущей производственной деятельности;

применение современных технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих эффективность производственных процессов добычи нефти и газа;

активное освоение новых регионов деятельности;

развитие газового сектора - разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор и максимальная утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ);

контроль над затратами.

2. В сфере переработки нефти и газа:

расширение перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;

производство высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;

увеличение глубины переработки.

3. В энергетической сфере:

развитие малой энергетики - увеличение мощностей по производству электроэнергии, которые позволяют успешно решать комплекс задач, связанных с обустройством новых месторождений, обеспечением энергонезависимости и экологической безопасности производства.

4. В сфере сбыта продукции:

диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;

расширение рынка сбыта нефтепродуктов за счет строительства АЗС.

ОАО «Сургутнефтегаз» в 2009 году планирует увеличить объем переработки углеводородного сырья на 4%. Также компания продолжит освоение нового нефтедобывающего региона - Восточной Сибири, где в 2009 году «Сургутнефтегаз» намерен увеличить добычу до 1,9 млн. тонн. Объемы бурения компания намерена увеличить на 5,1% - до 3, 46 млн. м., в том числе эксплуатационного бурения - на 5,5%, до 3, 3 млн. м. В сфере сбыта нефтепродуктов компания ставит задачу по сохранению и расширению позиций на ключевых розничных рынках за счет приобретения, строительства и модернизации АЗС.

6.2 Разработка и Управление реализацией стратегии развития на предприятии (за последнее время)

Мы рассмотрим как реализуется на предприятии три стратегии: это расширение производства за счет освоения новых месторождений, увеличение перерабатывающих мощностей и стратегия сокращения и контроля затрат.

1.Реализация стратегии: Расширение производства за счет освоения новых месторождений

Освоение новых месторождений занимает важную часть в общей стратегии предприятия. Причем попутно компания разрабатывает не только месторождение, но и создает инфраструктуру вокруг данного места.

4 октября 2008г. состоялся запуск 1100-километрового участка трубопровода «Восточная Сибирь - Тихий океан» Талакан - Усть-Кут - Тайшет в реверсном режиме. Фактически это явилось запуском Талаканского нефтегазоконденсатного месторождения в режим промышленной эксплуатации. До начала работы НПС-10 ОАО «АК «Транснефть» прокачка нефти будет осуществляться силами насосной станции ОАО «Сургутнефтегаз».

В настоящее время на месторождении эксплуатируются 52 добывающих скважины, суточная добыча нефти составляет 4 тыс. тонн. В 2009 году на Талаканском месторождении планируется добыча около 2 млн тонн нефти.

За период 2004 -2008 гг. затраты компании в развитие региона составили 102 млрд. рублей, которые были направлены на разведочное и эксплуатационное бурение, в строительство дороги Витим-Талаканское месторождение, линий электропередачи, трубопроводов, современного речного причала, товарного парка, баз производственного обслуживания, а также объектов социального назначения.

Объемы поисково-разведочного бурения за 2004 -2008 гг. достигли уровня 92,8 тыс. погонных метров, построено 47 разведочных скважин.

Открыто три месторождения: Верхне -Пеледуйское, Северо -Талаканское и Восточно-Алинское. Затраты на выполнение геологоразведочных работ за 2004 -2008 гг. составили 10,5 млрд. руб.

Реализация стратегии: Увеличение перерабатывающих мощностей.

В связи с отсутствием энергетических мощностей ОАО «Сургутнефтегаз» самостоятельно реализует программу энергообеспечения производственных работ и строит электростанции с возможностью передачи электроэнергии для развития близлежащих регионов. Введена в эксплуатацию газопоршневая электростанция мощностью 12 МВт. Построена газотурбинная электростанция мощностью 96 Мвт, строится третья очередь ГТЭС мощностью 48 Мвт, компрессорная станция для закачки газа в пласт.

В поселке Витим построен и запущен в эксплуатацию речной грузовой причал ОАО «Сургутнефтегаз», рассчитанный на установку двух барж и позволяющий обрабатывать до 3 тысяч тонн грузов в сутки.

За период 2004 -2008 гг. на Талаканском месторождении добыто 1,4 млн тонн нефти, за 2009 -20014 гг. планируемые объемы добычи составят 21,1 млн тонн. Начиная с 2016 г. ежегодно будет добываться 6 млн тонн и более.

За период 2009 -2014гг. компания планирует инвестировать в развитие нефтегазодывающего комплекса в Восточной Сибири порядка 276 млрд рублей.

В 2009 году планируется ввод в эксплуатацию Алинского месторождения. К концу нынешнего будет закончено строительство 30 км капитальной дороги от Талаканского до Алинского месторождения, линии электропередачи 35 кВт, дожимной насосной станции и трубопроводов.

В целях увеличения сырьевой базы ОАО «Сургутнефтегаз» продолжает расширять свое присутствие в Саха (Якутии), в настоящее время работы ведутся на 12-ти лицензионных участках. Компания продолжает наращивать ресурсную базу в Восточной Сибири. К 12-ти лицензиям в регионе в текущем году приобретено 4 новых участка и получены 2 лицензии на открытые в 2007 году нефтяные месторождения (Восточно-Алинское и Северо-Талаканское).

Руководство компании считает, что в настоящее время созданы все предпосылки для того, чтобы в Восточной Сибири были сделаны «большие открытия», и в перспективе этот регион обещает стать новой мощной нефтегазоносной провинцией России

В сфере переработки нефти в планах компании построить через несколько лет в Ленинградской области лучший в Европе НПЗ, который будет, по словам гендиректора «Сургутнефтегаз» В.Л.Богданова, лучшим по качеству обработки и объемам.

В четвертом квартале 2010 года «Сургутнефтегаз» планирует запустить на Киришском НПЗ установку гидрокрекинга мощностью переработки 4,9 миллиона тонн мазута и стоимостью 88,3 миллиарда рублей. Это позволит компании увеличить производство светлых нефтепродуктов на 3,5 миллиона тонн. В частности, дополнительно будет производиться 550 тысяч тонн бензина, 1,1 миллиона тонн керосина, 1,240 миллиона тонн дизельного топлива по стандартам «Евро-4». В 2017 году, после строительства установки каталитического крекинга мощностью переработки порядка 5 миллионов тонн и стоимостью около 185 миллиардов долларов, «Сургутнефтегаз» сможет начать производство бензина по стандартам «Евро-5».

Премьер-министр В. Путин на совещании по проблемам развития нефтяной отрасли подчеркнул, что у России есть большие возможности, чтобы обеспечить конкурентоспособность на энергетических рынках. В частности, отметил премьер, планы «Сургутнефтегаза» по строительству мощностей по глубокой переработке нефти «свидетельствуют, что можно работать в современных условиях».

Реализация стратегии контроля и снижения издержек.

Реализация стратегии контроля и снижения издержек рассматриваются с точки зрения автоматизации процесса учета затрат, автоматизации процессов планирования затрат, в частности, на материальные ресурсы.

Для обеспечения нормальной производственной деятельности акционерному обществу «Сургутнефтегаз» ежегодно требуются сотни тысяч тонн труб, соли для технических нужд, цемента. Нужно свыше 200 тыс. тонн дизтоплива, десятки тысяч штук дорожных плит. Список можно дополнить множеством других наименований материалов, запчастей и оборудования. Упорядочить этот колоссальный объем материально-технических ресурсов позволила внедренная система управления материальными потоками на базе программных средств SAP.

После ряда работ по анализу отечественных и зарубежных разработок в 1994 году ОАО «Сургутнефтегаз» остановило свой выбор на программных средствах немецкой фирмы SAP AG как на системах, наиболее полно охватывающих весь комплекс задач по учету и управлению. В мае 1994 года была сформирована проектно-методическая группа. Уже в 1995 году запущен в эксплуатацию первый модуль системы R/2 «Закупка», для работы в системе были обучены около 300 пользователей.

В 1996 году система переведена в продуктивный режим. Произведено реформирование трех подразделений производственного снабжения в одну базу, в результате численность персонала была сокращена на 400 человек.

В 1997 году внедрены модули «Сбыт» и «Планирование потребности». В течение последующего года была осуществлена централизация закупок в R/2, проведена заявочная кампания по всем видам деятельности. Проведенная в России деноминация была успешно реализована в системе R/2.

Вскоре назрела необходимость перехода к системе R/3, новому эволюционному этапу автоматизации компании. Обоснованием этому в 2000 году послужили свойственные для R/2 негативные характеристики:

отсутствие мощных средств аналитики и отчетности;

невозможность оперативного планирования закупок, исходя из потребностей структурных подразделений в материально-технических ресурсах;

отсутствие компонентов по учету незавершенного капитального строительства и основных средств;

устаревший интерфейс с пользователями, отсутствие возможности работать с приложениями Word и Excel;

проблемы с системными и техническими ресурсами;

официальное прекращение поддержки системы R/2 со стороны SAP AG.

В августе 2000 года миграция в R/3 произведена. Занесены в новую систему введенные в R/2 потребности структурных подразделений в МТР. В том же году разработан программный комплекс «Заявочная кампания», начата разработка программного комплекса «Инфосистема УМТОП». К 2003 году осуществлено развитие web-сервера УМТОП, создан каталог материалов, запатентована система управления материальными потоками.

Большую роль в создании системы управления материальными потоками сыграли созданные во всех структурных подразделениях группы поддержки. Специалисты, входящие в них, являются наиболее подготовленными и решают большую часть вопросов, возникающих у пользователей в структурных подразделениях. Планируется передать этим группам весь объем задач по сопровождению системы в структурных подразделениях.

Проектно-методическая группа материально-технического обеспечения производства (ПМГ МТОП) решает задачи, которые ставят перед нею генеральный директор и его заместитель.

Практика показала, что наибольшие сложности в работе пользователей возникают из-за несбалансированного развития информационных технологий в смежных областях, когда, например, специалисты УМТОП вынуждены дублировать работу других управлений или структурных подразделений для отображения всех бизнес-операций в информационной системе.

В ПМГ МТОП всегда уделяли особое внимание сопровождению пользователей управления. К настоящему времени практически вся работа специалистов УМТОП построена на использовании системы SAP R/3.

С точки зрения нагрузки, работать в УМТОП становится труднее. Каждый специалист имеет свой участок работы, свою закрепленную номенклатуру материалов. Результаты каждого этапа работы (формирование потребности, закупка, отпуск) регистрируются в программных комплексах. Становятся жестче требования, нагрузка возрастает. Однако управление материальными потоками в ОАО «Сургутнефтегаз» стало гораздо более упорядоченным и эффективным.

Все закупки материально-технических ресурсов в ОАО «Сургутнефтегаз» производятся централизованно и в основном на конкурсной основе. Более 70 процентов договоров заключаются в результате проведения торгов.

Все затраты ОАО «Сургутнефтегаз» условно можно разделить на несколько видов: капстроительство, капремонт, бурение, производственные и ремонтно-эксплуатационные нужды (РЭН).

Соответственно, к каждому виду затрат применима своя специфичная технология учета. Капитальное строительство и капитальный ремонт комплектуются согласно графикам поставки на основе спецификаций, потребность в материалах на производство и РЭН закрывается посредством проведения заявочной кампании. Учитывая огромные объемы капитального строительства и капитального ремонта, одной из основных целей является полное и своевременное обеспечение заявленной потребности в материально-технических ресурсах.

Большие объемы работ предполагают большой объем закупки материалов и оборудования, поэтому второй очень важной задачей является управление запасами МТР в рамках всего ОАО. Уменьшение объемов закупаемых материалов ведет к снижению затрат, неиспользуемых запасов и неликвидов.

В целом же внедрение SAP в управление материальными потоками компании привело к тому, что планирование потребности формируется с учетом запасов. Обеспечен высокий уровень учета. Есть возможность оперативного выявления неликвидных материалов. Формирование распоряжений на отпуск ресурсов ведется в электронном виде. Отслеживается закрытие потребности. Обеспечен контроль кредиторской и дебиторской задолженностей. Сокращено время на подготовку отчетных документов.

С 2006 года в ОАО «Сургутнефтегаз» началось внедрение современной системы SAP SRM «Управление взаимоотношениями с поставщиками», позволяющей существенно оптимизировать возрастающие бизнес-процессы и снизить затраты по наращиванию материально-технических ресурсов[20].

В 2008 году с помощью новых электронных технологий в акционерном обществе полностью автоматизирована процедура регистрации поставщиков для участия в конкурсах по закупке материально-технических ресурсов и проведению конкурсов в системе. В настоящее время по новым правилам работают 87 внутренних и 3079 внешних пользователей.

Внедрение системы SAP SRM позволило компании добиться общего снижения затрат на закупаемую продукцию и оборудование за счет повышения конкуренции между поставщиками при равных внешних условиях.

В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» процедура проведения электронных торгов стала максимально прозрачной, а время ее проведения сократилось от 7 до 10 дней (при количестве этапов конкурса от 3 до 5). Стоимость материально-технических средств, закупаемых в ходе торгов, снизилась на 9 процентов.

В дальнейшем с помощью системы SAP SRM в ОАО «Сургутнефтегаз» будут усовершенствованы процедура аттестации поставщиков, внедрен порядок электронного документооборота с поставщиками, разработан совместный каталог.

стратегический корпоративный конкурентный планирование

Заключение

В заключение можно отметить и сделать выводы о том, что стратегическое управление современным предприятием, функционирующим в условиях нестабильной рыночной экономики, можно представить как динамичное перемещение менеджмента по траектории с нечеткими координатами между двумя известными позициями: централизованная и рыночная экономика. При этом применяемые концепции и модели стратегического управления базируются как на 15-летнем опыте российского менеджмента, западных технологиях внутрифирменного управления, так и на образцах советской модели управления, последние можно отнести к большинству российских предприятий. В этих условиях факторы кризисных явлений в стратегическом управлении определяются, во-первых: большим количеством разрозненных проектов и несопоставимой информации; во-вторых, слабой адаптацией корпоративной и функциональных стратегий организации относительно стадии ее жизненного цикла; в-третьих, наличием центробежных тенденций внутри предприятия.

Начиная с XX столетия всё шире стал пропагандироваться коллективный труд как самое совершенное организационное начало для выполнения любого задания. Ключевая особенность в основе этого представления, разделяемая практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, лежит в понимании того, что должен быть один правильный вид организационной структуры.

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: чёткое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура -- не самоцель, а инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление./Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуровского. СПб: Питер. 2005.- 544 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - ИНФРА-М. 2006. - 237 с. - (Учебники для программы МВА)

3. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HP-менеджмента. М.: Дело, 2007. С.78.

4. Макаренко О.Г. Формирование конкурентоспособных систем управления промышленным производством. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2006.

5. Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент. ч.2. Стратегическое управление. Учебное пособие.- Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад. 2005.-256 с.

6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберти, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1992.

Размещено на Allbest.ru