Особенности организации внутрифирменного управления при аутстаффинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Самарский государственный аэрокосмический университет им. академика С.П. Королёва

(национальный исследовательский университет)

Институт энергетики и транспорта

Кафедра общеинженерной подготовки

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организация внутрифирменного управления»

Тема:

Особенности организации внутрифирменного управления при аутстаффинге

Самара 2012



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Особенности организации внутрифирменного управления при аутстаффинге

1.1 Понятие и содержание аутстаффинга

1.2 Правовые понятия аутстаффинга в предпринимательской деятельности

2. Коммерческая организация Metro Cash & Carry и её характеристика

2.1 Организационная структура предприятия Metro C&C

2.2 Методы внутрифирменного управления Metro C&C

2.3 Уровни управления, их функции Metro C&C

2.4 Основные пункты корпоративной культуры Metro C&C

2.5 Система мотивации сотрудников Metro C&C

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Задача руководителя бизнеса - сделать бизнес эффективным, т.е. приносящими максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

Существует много способов достижения этой цели. Некоторые стараются экономить на ресурсах, другие подписывают договоры, сокращая тем самым риски невыполнения оговоренных условий. Но, как известно, экономии лишь на ресурсах недостаточно, так как основная часть расходов приходится на оплату труда работников организации, независимо от того каким видом деятельности они занимаются. Таким образом, самым быстрым способом сократить общие издержки - это либо «урезать» размер окладов работников, либо сократить штат. В первом случае работники начнут искать себе место с более высокой заработной платой, во втором - увеличившаяся нагрузка вызовет недовольство и дальнейшие увольнения.

Данная ситуация заставляет менеджеров изыскивать различные методы сокращения количества работников в штате, а следовательно и затрат на заработную плату. А также активно занимаются вопросами управления персоналом, подразумевая под этим не просто выплаты зарплаты и ведение кадрового документооборота.

Менеджеры по персоналу разрабатывают политику мотивации и найма сотрудников, формируют и развивают корпоративную культуру, организуют обучение сотрудников. Как следствие этого, возрастают и расходы компании.

Любые, грамотно сделанные вложения, как правило, окупаются, и вложения в персонал - не исключение. Именно поэтому аутстаффинг считается одним из способов минимизации расходов. Кроме того, сильное преимущество использования аутстаффинга заключается в возможности приобретения статуса малого предприятия. Это прямая финансовая заинтересованность.



1. Особенности организации внутрифирменного управления при аутстаффинге

1.1 Понятие и содержание аутстаффинга

Аутстаффинг - один из инструментов в управлении персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала.

К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутсаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить компания с помощью аутстаффинга.

В этом смысле услуга аутстаффинг выгодна для компаний, которые не имеют возможности увеличить штатную численность сотрудников, но нуждаются в них для выполнения своих задач. Это малые предприятия или предприятия, находящиеся на упрощенной системе налогообложения, которые имеют штатные ограничения. Например, решили открыть торговую точку. Для того чтобы принять на работу новых сотрудников не обязательно регистрировать еще одно юридическое лицо и вести по нему отчетность. Можно зачислить этих сотрудников в штат провайдера. При этом работать они будут в новом магазине, а находится в штате у компании-провайдера. Компания-провайдер - это компания, специализирующаяся на предоставлении услуг аутстаффинга и аутсорсинга.

Также аутстаффинг удобен для компаний, которым нужны сотрудники для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. В настоящее время автоматизация управления системы управления компанией используется далеко не только в банках - она внедрилась фактически в каждую компанию, особенно если эта торгово-производственная компания. Чтобы не создавать штат компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в штат, а фактически работают это сотрудники у заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющая составной частью аутстаффинга.

Некоторые компании пользуются этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Аутстаффинг предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала компании передающей компании (заказчика) и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм законодательства по всем вопросам трудовых отношений.

Компании, пользующиеся аутстаффингом, основную выгоду для себя видят в возможности концентрироваться на своем бизнесе, не распыляясь на побочные задачи. Компании начинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или слишком большой штат сотрудников. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами и трудовой инспекцией.

Учитывая все перечисленное можно сделать более расширенное определение аутстаффинга. Аутстаффинг - это кадровая технология, при которой компания - провайдер услуг оформляет в штат уде существующий персонал компании - клиента. При этом права и обязанности работодателя переходят к провайдеру услуги, в то время как сами сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции.



Предпосылки для вывода персонала за штат:

- Возрастающая сложность и дополнительные требования законодательства в области кадрового учета;

- Менеджер тратит много времени на решение административных вопросов трудовых отношений;

- Большое количество постоянных сотрудников в штате компании делает ее менее гибкой и более зависимой от персонала;

- Стремление к большей гибкости и независимости при формировании «штатного расписания»;

- Стремление к сокращению административных расходов на управление персоналом.

Из того, какие компании используют аутстаффинг, вытекают преимущества компаний, использующих эту услугу. В частности это:

- Сокращение штатной численности персонала при сохранении фактической;

- Оформление временного персонала;

- Оформление сотрудников на время испытательного срока и продление испытательного срока;

- Снижение административных и финансовых издержек;

- Обеспечение легальности и юридической поддержки при работе с персоналом;

- Возможность сконцентрироваться на основном бизнесе;

- Повышение конкурентоспособности компании.

Следует обратить внимание на то, что аутстаффинг не предполагает экономической выгоды для заказчика. Услуга аутстаффинга не дешевая. Как правила, счет предъявляемый заказчику выглядит следующим образом:

фонд заработной платы (с учетом налогов на зарплату) + страховка +

пенсионные отчисления + услуги аутстаффера (от 10-25% от фонда

оплаты труда (включая выплату отпускных)).

С каждым сотрудником, которого переводят к аутстафферу, должна проводиться беседа по существу происходящих событий, до каждого специалиста доводиться информация о том, что он становится работником этой компании, которая отныне является для него работодателем и несет в этом качестве полную ответственность за соблюдение трудового и налогового законодательства. При этом работник фактически продолжает работать в интересах компании, ранее принимавшей его на работу, и выполнять те же самые функции.

С каждым сотрудником заключается индивидуальный трудовой договор. Разъясняются все существенные условия - от места работы, режима труда и отдыха, до уровня заработной платы.

С компанией-клиентом оформляется договор оказания возмездных услуг. Особое внимание уделяется вопросам обеспечения охраны труда и техники безопасности, а так же проблемам компенсации возможного ущерба от неправильных действий наемных сотрудников. Четко следует определять зоны ответственности каждой из сторон. Четко следует определять зоны ответственности каждой из сторон. Главные процессы управления персоналом остаются за компанией-клиентом.

В стандартный набор услуг, предоставляемых компаниями аутстафферами, входят:

- Оформление работника (прием, увольнение);

- Ведение кадрового учета;

- Расчет и выплата заработной платы (открытие индивидуальных банковских счетов для перевода заработной платы);

- Расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности, оформление командировочных расходов и др.;

- Расчет и отчисление установленных подоходного и социального налогов;

- Оформление необходимых отчетов и справок и др.;

Из всего вышесказанного следует, что, несмотря на существующую дороговизну данной услуги, ее развитие имеет широкие перспективы в связи с тем, что экономика требует быстрого роста компаний, имеющих стабильное конкурентное преимущество. А для этого, в свою очередь, недопустимо тратить драгоценные временные, финансовые и человеческие ресурсы на непрофильные виды деятельности.

1.2 Правовые основы аутстаффинга в предпринимательской деятельности

Аутстаффинг - это форма заемного труда (в ряде стран Запада, заемный труд получил также название «лизинг персонала»), сопряженная с передачей части штата работников в другую организацию, например, в кадровое агентство. При этом происходит выведение своих работников за штат организации путем увольнения их в порядке перевода в другую фирму - провайдер. Последняя, в свою очередь, заключает с этими работниками трудовые договоры и становится, таким образом, формальным работодателем этих переведенных работников. В тоже время работники продолжают выполнять свои прежние обязанности, но уже по договору о предоставлении персонала (аутстаффинга), получая зарплату и числясь в штате другой компании-провайдера. Но наиболее часто аутстаффинг практически выражается в том, что заинтересованная коммерческая фирма заключает договор аутстаффинга с компанией-провайдером о предоставлении ей для использования в своей деятельности по конкретным направлениям чужих специалистов.

По договору аутстаффинг (передача по договору «аутстаффинг» в аренду персонала заказчику), т.е. оказание услуг своеобразного характера, на первое место выходят условия договора, касающиеся именно квалификации работников фирмы-арендодателя, их количества и сроки исполнения ими определенных функций по заданию заказчика. Именно эти параметры в основном и влияют на сумму по договору аутстаффинга. Поэтому тот объем работы, который должны выполнять арендованные работники, в договоре может не конкретизироваться или определяться в общем виде. В договоре аутстаффинга рекомендуется предусматривать: перечень предоставляемых работников, с указанием их функций, которые они будут исполнять, а также обязанности заказчика предоставить арендуемым работникам соответствующие рабочие места, обеспечив для них установленные Законом условия труда, и соблюдать охрану труда и безопасность для жизни и здоровья в соответствии с трудовым законодательством.

В обязанности заказчика также входит определение должностных лиц, которые будут взаимодействовать с привлеченными работниками организации аутстаффера. Их обязанности - использовать предоставленных работников строго в соответствии с их функциями. Заказчик должен предоставлять фирме аутстафферу сведения, необходимые для учета рабочего времени и оплаты труда, уплата налогов и взносов является обязанностью этой фирмы.

Следует иметь ввиду, что перед тем, как подписывать договор аутстаффинга нужно определить сможет ли компания - заказчик доказать экономическую обоснованность сделки, а также, что такой договор ей выгоден. Иногда организации пользуются услугами специализированных организаций, получая от них по договору аутстаффинга сторонних специалистов при наличии штатного сотрудника того же профиля. Чтобы не возникло конфликтов с налоговыми органами рекомендуется иметь ввиду такие доводы как: штатные сотрудники не могут выполнять определенные работы или из-за нехватки времени или их не квалифицированности. Поэтому необходимо заранее определить в должностной инструкции своего сотрудника круг его деятельности, обязанностей и объема работы, а при заключении договора по аутстаффингу обратить внимание на его содержание, чтобы исключить дублирования функций между предоставляемыми работником фирмой исполнителем и своим работником.

Чтобы избежать претензии налоговой инспекции необходимо основательно выверять все документы, как на этапе заключения договора с арендодателем персонала, так и во время его исполнения. Необходимо письменно согласовать численность и специальности, необходимые для их аренды.

аутстаффинг внутрифирменный корпоративный мотивация



2. КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Metro Cash & Carry И ЕЁ ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1 Организационная структура предприятия Metro C&C

Компания METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 г по инициативе профессора Отто Байсхайма (Dr. Otto Bessheim). В России METRO присутствует с 2000 года.

Основной целью деятельности Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля;

- закупка, хранение и экспорт алкогольной продукции;

- коммерческое (торговое) хранение;

- предоставление любого вида ноу-хау, консультационные, маркетинговые, управленческие и иные виды услуг;

- оказание услуг населению;

- заключение всякого рода сделки, договоры: договоры купли-продажи, аренды, найма, хранения;

- осуществление найма рабочей силы и ведение строительных работ;

- розничная и оптовая торговля, маркетинг;

- работа с ценными бумагами;

- разработка и поставка программного продукта;

- образование для взрослых и прочие виды образования;

- осуществление операции с недвижимостью, в том числе купля-продажа, наем и сдача в аренду;

- организация выпуска литературы массового спроса, журналов, рекламно-информационных материалов и иной печатной продукции;

- рекламная деятельность, как в РФ, так и за ее пределами;

- осуществление любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Основные принципы работы Метро Кэш энд Керри:

1. Метро Кэш энд Керри - партнер в области оптовой торговли для предпринимателей и профессионалов.

2. Метро предлагает качественную продукцию и эффективные бизнес-решения по минимально возможным ценам.

Цель компании - Метро будет доминировать в сегменте кэш энд керри в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.

Основные ценности компании:

- гарантия того, что клиенты получают больше за свои деньги;

- общепризнанный партнер номер один в области оптовой торговли;

- постоянная концентрация на удовлетворение потребностей клиентов;

- определенный формат, адаптированный к специфике местных рынков;

- сотрудники - главное преимущество;

- свободное общение;

- эффективность и экономичность;

- новаторство во всем, что делается;

- стремление к надежности и прозрачности;

- приверженность этическим и экологическим принципам;

- взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками;

- стабильные рост прибыли для акционеров.

Цели и задачи, стоящие перед, ООО Метро Кэш энд Керри определили его структуру.

Организационная структура ООО Метро Кэш энд Керри имеет 4 основные подразделения:

- управляющий торговым центром;

- управляющие торговым залом, подчиняются управляющему ТЦ;

- руководители и заместители руководителей направлений торгового зала;

- сотрудники торговых и неторговых отделов, подчиняются руководителям отделов.

2.2 Методы внутрифирменного управления ООО МЕТРО C&C

Методы управления персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

В МЕТРО Кэш энд Керри применяется классификация методов управления персоналом, можно выделить три группы таких методов:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

2.3 Уровни управления, их функции C&C

Управляющий ТЦ «МЕТРО Кэш энд Керри» отвечает за организацию оперативного управления, торгового процесса, контактов с контролирующими органами. Кроме этого, осуществляет представительство интересов торгового центра в различных инстанциях.

В непосредственном подчинении у управляющего ТЦ находятся управляющие ТЗ, бухгалтерия, служба безопасности, кадровая служба.

Клиентский отдел отвечает за внедрение процедур и регламентов работы‚ направленных на повышение уровня сервисных услуг по сопровождению клиентов; налаживание эффективного взаимодействия с другими подразделениями торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри». Активно взаимодействует с клиентами‚ ситуации на всех уровнях.

Отдел рекламаций, гарантии торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» отвечает за устранение недостатков проданного товара, как в течение гарантийного срока, так и по его завершении.

Отдел по приёмке осуществляет работу с поставщиками в процессе приемки товара, отвечает за качество, кол-во и сохранность товара.

Отдел маркетинга совместно с другими подразделениями торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» и руководством помогает выработать стратегию рыночной деятельности торгового комплекса. Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий. В функции отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды торгового центра, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование.

Отдел планирования ассортимента отвечает за формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

Бухгалтерия торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству; обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств; формирует учетную политику торгового центра. Бухгалтерия подчиняется непосредственно управляющему ТЦ.

Юридическая служба торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» - самостоятельная функциональная служба, выполняющая контрольные функции по соблюдению действующего законодательства и оказывающая правовую помощь руководителям, администрации и подразделениям торгового центра в разрешении вопросов, связанных с применением законодательства. Подчиняется непосредственно управляющему ТЦ.

Кадровая служба представляет собой самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно управляющему ТЦ. Кадровая служба торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» решает следующие задачи: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего трудового коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров.

Отдел продаж отвечает за разработку прогнозов, перспективных и текущих планов реализации продукции; изучает рынки сбыта; заключает договора на поставку продукции; определяет потребности в погрузочных и транспортных средствах; оформляет сбытовую документацию.

Основная функция отдела доставки и сопровождения грузов - доставка товара от поставщиков и из торгового комплекса покупателям.

Руководители и зам. руководителей (эксперты) торгового зала осуществляет контроль выкладки, качества, сроков годности товаров, контроль культуры обслуживания покупателей, разрешение конфликтных ситуаций с покупателями, контроль проведения рекламных акций.

Сотрудники (операторы ПК, операторы ТЗ, кассиры) занимаются непосредственно приемкой, выкладкой, продажей товаров и оформлением соответствующих документов на товар.

Таким образом, организационную структуру управления торгового центра «МЕТРО Кэш энд Керри» можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа.

2.4 Основные пункты корпоративной культуры C&C

Имидж персонала

Компания, стремящаяся к успеху в области торговли и ритейла, нуждается в высококвалифицированном, ответственном персонале.

Группа уделяет огромное внимание обучению и профессиональному развитию своих сотрудников с целью выявления талантливых личностей и их дальнейшего продвижения. Компания разработала специализированные всеобъемлющие программы для обучения и профессионального роста персонала.

Визуальный имидж

Фирменный стиль «Metro» опирается на движении вперёд, на расширении бизнеса и деятельности, помогая клиентам ощущать максимум комфорта при покупке и почувствовать себя «избранным» с помошью специальных карт и различных скидках и бонусах (т.к. не все могут получить их фирменную карту, а только корпоративные клиенты).

Цвета, используемые в символике компании, помогают добиться такого эффекта: синий - символ душевной свободы, лёгкого и обдуманного устройства жизни, безопасности и доверия, постоянства, принадлежности к благородной крови. Жёлтый - открытости, оригинальности стремления вперёд, развития и всегда притягивающий взгляды.

Лозунги, используемые в рекламе, тоже соответствуют имиджевой политике: «Один магазин, вам не нужно больше», «профессионалы для профессионалов», «Забей полный багажник товарами бесплатно» и т.п.

Очень ярко отражают фирменный стиль компании рекламные плакаты. На них нет ничего особенного, они делают уклон на фирменный стиль и название магазина.

Машины и грузовики «METRO» всегда выделяются из общего ряда благодаря тому, что окрашены в фирменный сине-жёлтый цвет компании. Безусловно, это положительно сказывается на узнаваемости бренда METRO.

Социальный имидж

"METRO GROUP" осознает свою ответственность перед обществом и поддерживает развитие различных социальных и культурных программ, выступая также инициатором ряда социальных проектов. Одним из многочисленных примеров служит программа "Metro образование".

· Программа "Мetro Образование" в России

"METRO GROUP" -- единственная немецкая компания, принимающая участие в Европейском круглом столе предприятий розничной торговли, где ведущие торговые организации совместно разрабатывают решения проблем, касающихся всего сектора, и ведут диалог с Европейской комиссией. В число обсуждаемых вопросов входят:

Будущее развитие политики ЕС в сфере защиты окружающей среды

Либерализация международной торговли, расширение свободы экономических действий хозяйствующих субъектов, снятие или сокращение ограничений на экономическую деятельность

Нормативно-правовая база электронной торговли

Политика социальной защиты, найма, обучения и повышения квалификации персонала в Европейском союзе



2.5 Система мотивации сотрудников C&C

Своеобразным «механизмом мотивации» корпоративной культуры является внутрифирменное образование, которое для этого реализует две масштабные задачи: а) трансляции ценностно-рациональных целей фирмы; б) формирования социального капитала работников.

Специфика этого направления работы внутрифирменного образования включает, во-первых, диагностику накопленного работниками социального опыта (в том числе скрытого технологического знания) и ценностных ориентаций, которые сложились у них до начала работы в данной корпорации; во-вторых, формирование до начала работы определенного комплекса технологических знаний, присущих конкретной корпорации, который обеспечивает ей конкурентные преимущества на рынке. Выявление и рационализация скрытых знаний, с которыми приходят «новички» в корпорацию, необходимы для самой организации и требуют соответствующих методик.

Практическая деятельность специалистов компании «Метро Кэш энд Керри» позволяет выделить следующие принципы построения системы внутрифирменного образования:

- обучение на основе практической работы и хорошего знания тренерским составом специфики организации и функционирования отделов в компании «Метро»;

- ориентированность образовательных программ на практическую потребность бизнес-деятельности отделов или сотрудников определенного уровня квалификации;

- реализация всем тренерским составом в своей повседневной деятельности задач по продвижению корпоративной культуры и основных корпоративных ценностей;

- тесное взаимодействие тренерского состава «по функциональной вертикали» (центральный офис - региональный пункт обучения) и по «кросс-функциональной горизонтали» (отдел-отдел).

Большинство сотрудников «Метро Кэш энд Керри» обучаются на своих рабочих местах; подготовка менеджеров осуществляется в различных магазинах «Метро Кэш энд Керри» по разным городам, включая центральный офис в Москве.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, «Метро Кэш энд Керри» при развитии корпоративной культуры формирует единую ценностную установку, направленную на инновации и постоянное развитие, и обеспечивает ее поддержание на всех уровнях системы менеджмента организации при поддержке системы внутрифирменного образования.

Механизмом инициирования и технологического оформления инновации служит:

1) привлечение к подготовке кадров в системе образования в качестве тренеров лучших менеджеров компании;

2) контроль эффективности практического использования инноваций в соответствующих структурных подразделениях компании со стороны менеджеров отделов и торговых центров.

Таким образом, эффективным механизмом достижение лидирующих позиций в конкурентной среде как сознательно поставленной стратегической цели компании является создание социокультурного пространства, генерирующего инновационную мотивацию персонала, а также внесение инновационности как принципа профессиональной деятельности тренеров и наставников системы внутрифирменного образования.

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

В данном реферате был рассмотрен эффективный и популярный в Западных странах и США способ сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этим способом является аутстаффинг.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и, не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Из всего выше сказанного, очевидно, что данный метод не только упрощает процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

И если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг имеет место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием он станет неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Журнал «Директор ИС», №3, 2003 год // Издательство "Открытые системы"

2. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрипленд III, М., Стратегический менеджмент. Москва. 2007, стр. 199

3. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 695 с.

4. Официальный сайт ООО "Метро Кэш энд Керри" www.metro-cc.ru

Размещено на Allbest.ru