Мотивация в западных теориях и отечественной практике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского»

(ННГУ им. Н.И. Лобачевского)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

Менеджмент

на тему:

«Мотивация в западных теориях и отечественной практике»

Выполнил студент

гр. 739:

Шапёрова Оксана Андреевна

Научный руководитель:

Горбунова Маргарита Васильевна

г. Нижний Новгород

2010

Содержание

• Введение
• Глава 1. Мотивация как важнейшая функция управления
• 1.1 Эволюция взглядов на процесс мотивации
• 1.2 Современные мотивационные модели зарубежных стран
• Глава 2. Организация процесса мотивации на российских предприятиях
• 2.1 Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике
• 2.2 Системы мотивации персонала на предприятии
• Глава 3. Система мотивации на предприятии ООО «СпецСтройПроект» и ее совершенствование
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, в этом смысле функция мотивации является самой существенной. Именно поэтому необходимо исследовать теории человеческих потребностей, мотивацию.
• Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом, это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
• По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве.
• Актуальность проблемы: нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкуренция и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда требует от менеджера организации высокого профессионализма.
• В современный период отечественная наука управления переживает своеобразный этап интенсивного развития и обновления. Проистекает это по многим, как внутренним, так и внешним причинам: осуществление реформ в обществе, критика авторитарных методов управления, поиск новой информации и необходимость ее творческой переработки, поиск национальной модели управления и т. д.
• Главная задача науки управления - повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
• Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.
• Обращение к человеческому фактору - это переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне используется в разных науках. Под "человеческим фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания. Именно "человеческий фактор" определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.
• Одним из наиболее важных аспектов процесса управления производством является мотивация. Поскольку, в конечном итоге, даже при полной автоматизации производства есть монтажники оборудования, ремонтные рабочие, наладчики, а также их руководители. Поэтому от уровня мотивации зависит уровень эффективности деятельности технологических цепочек и всей корпорации в целом.
• Начать теоретическую часть хотелось бы с эволюции мотивации, потому что любую проблему и задачу надо решать, начиная с самых ее истоков.

Глава 1. Мотивация как важнейшая функция менеджмента

1.1 Эволюция взглядов на процесс мотивации

В далекие времена руководители неверно понимали поведение людей, но, несмотря на это, приемы, которыми они пользовались, в большинстве случаев были очень эффективными. Так как эти приемы мотивации применялись и «работали» многие столетия, они достаточно глубоко укоренились в нашей культуре. И по сей день встречаются руководители без специальной подготовки, на которых сильное влияние оказывают далеко не современные концепции. В современных организациях подчиненные гораздо больше образованны и обеспечены, чем раньше, поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия, если не понимать хотя бы элементарное в природе мотивации.

Тысячи лет назад, задолго до того, как понятие мотивация стало широко употребляться в лексиконе руководителей, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым известным первым приемом был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях, античных мифах описывается много историй, в которых короли держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. В роли «пряника» предлагались сокровища или королевские дочери. Но после множества «кнутов» такие «пряники» едва ли были съедобны. Повсеместно существовала такая точка зрения, что люди будут благодарны за все, что позволило бы их семье выжить.

В конце XIX века в странах Запада экономические и социальные условия сельских жителей были настолько тяжелы, что фермеры в огромном количестве приезжали в города и выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на опасных фабриках, где процветала антисанитария, за ничтожную плату.

Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов» жизнь простого человека была очень тяжелой. Поэтому на его концепцию «экономического человека» большое влияние оказало наблюдение жестоких реалий Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 480с.. В условиях, когда большинство людей всеми силами боролись за выживание, был понятен вывод Смита о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое материальное положение.

В начале ХХ века увеличились достижения технологии, в 1910 году возникает «Школа научного управления», но, несмотря на это, жизнь трудящихся не улучшилась. В то время осознается глупость заработков на грани голода, тогда Тейлор предлагает более эффективную мотивацию по типу «кнута и пряника», он вводит понятие «Достаточная дневная выработка» и предлагает оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Успех по этому типу мотивации был очень велик. Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации начали применять достижения технологии и специализацию, жизнь средних людей начала улучшаться. И чем быстрее она улучшалась, тем лучше руководители понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении психологические мотивы были известны давно, но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие выводы из этого можно извлечь. Также эта работа показала, что мотивация по типу «кнута и пряника» является неидеальной. Нужно отметить, что Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, обладающим верным пониманием научного управления и подготовкой в области психологии. Мэйо приобрел себе хорошую репутацию и известность в 1923-1924 годах в ходе эксперимента, проводившегося в Филадельфии на текстильной фабрике. Президент фирмы обратился к Мэйо и его сотрудникам, так как имелись трудности на прядильном участке. Производительность труда была очень низкой, а текучесть кадров высокой. Материальные способы стимулирования оказались неэффективными. Мэйо внимательно изучил условия труда прядильщиков и установил, что у них в течение рабочего дня не было возможностей для общения друг с другом, что труд их был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. В качестве эксперимента с разрешения администрации Мэйо установил для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Результаты появились немедленно. Текучесть кадров сразу же снизилась, а выработка возросла. Данный эксперимент Мэйо укрепил уверенность в том, что для руководителей необходимо принимать во внимание психологию работника.

Позже руководители осознали, что социальное взаимодействие, групповое поведение, словом - человеческие факторы значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Примерно в это же время появляются теории «Х» и «У», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «Х» была разработана Ф.Тейлором, дополнена Д.Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В общем, «Х», «У» и «Z» - совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разные уровни потребностей, следовательно, руководители должны применять различные стимулы к труду.

Рассмотрим подробнее теорию «Х». Суть данной теории заключается в том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности. Согласно данной теории, человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и стремится избегать ее всеми способами, поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия для достижения целей организации. Данная теория предполагает, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Также с точки зрения теории «Х», качество работы считается низким, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории «Х» сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Исходя из этого, главным стимулом является принуждение, потом - материальное поощрение.

Теория «У» противопоставлена теории «Х». Она ориентирована совсем на другую группу людей. Теория «У» базируется на том, что люди желают хорошо работать, в их мотивах преобладают социальные потребности. По этой теории, физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда. Согласно теории «У», внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Интересен такой момент: ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, причем самым значимым вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении. Обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и даже стремится к этому. И последнее: многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако не все обстоятельства используют интеллектуальный потенциал человека. Модель по «У» отражает передовую, творческую часть общества. Следует отметить, что стимулы побуждения человека к труду, согласно данной теории, располагаются в следующем порядке:

ь Самоутверждение

ь Моральное и материальное поощрения

ь Принуждения

И, наконец, рассмотрим теорию «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия. В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу, известный психолог, является одним из основателей гуманистической психологии. Он считает, что это развитие происходит в результате поиска и осуществления целей утверждающих и обогащающих жизнь личности и придающей ей смысл. Личность является тем, чем становится в ходе осуществления всех этих целей, а именно виды этих целей определяют потребности. Потребности по Маслоу даны человеку с рождения и создают иерархию, в которой удовлетворение низших потребностей является условием для появления высших. На этом принципе он основал так называемую пирамиду потребностей, состоящую из пяти категорий (рис. 1, прил. 1).

Потребности можно объединить в три группы:

· социальные;

· потребности в уважении личности;

· потребности в самоуважении.

Социальные потребности можно разделить на несколько составляющих:

1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками.

2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

3. Регулярное участие в принятии решений.

4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.

3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

1. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 480с. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

1.2 Современные мотивационные модели зарубежных стран

мотивация практика управление модель

На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.

Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их - это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.

Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.

Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности.

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.

В настоящее время вызывает повышенный интерес у ученых и практиков модель мотивации В. Врума, которую, по праву можно отнести к модели ожидания. В 50-х гг. прошедшего столетия была опробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов ("гигиенические факторы" и "мотивационные факторы"), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (табл. 1, прил. 2).

Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разделить психологические типы на 4 группы [10, C.45].

Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.

Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.

Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.

Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

Личный успех, деловая карьера.

Социальные контакты, общение

Взаимоотношения.

Признание.

Власть и влиятельность.

Креативность, разнообразие.

Интересная и полезная работа

Конкретная помощь.

Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека.

Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание - малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.

Однако практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции - те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы - это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

В практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.

2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований, делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. На первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Глава 2. Организация процесса мотивации на российских предприятиях

2.1 Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как это делалось на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

· материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

· моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

· социально-натуральное поощрение;

· поощрение социально-должностной карьеры;

· дополнительное поощрение за достижения в труде;

· социальное.

Мотивация социальной карьеры работника должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.

Стремление сразу должность директора предприятия можно приветствовать, но на практике оно оказывается несбыточным явлением. Тогда возникает вопрос о том, как построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации, она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности (рис. 2, прил. 1). Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

На второй ступени социальной карьеры, которая также не должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственного участка с численностью работающих 25-30 чел. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях.

На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 чел. На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т. д.). Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива.

На пятой и шестой ступенях, являющихся своего рода медианными, так как эти две ступени мало чем отличаются, за редким исключением по роду выполняемых функциональных обязанностей, и, в общем, эти две ступени можно отнести к среднему звену управления. Менеджеры должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.). Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75-80%, социально-экономических потребностей примерно на 85%, личных деловых и квалификационных качеств - на 70%.

На последних ступенях иерархии управления (в этой группе: заместители директоров, исполнительные директора и генеральные директора) и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как свидетельствуют результаты исследований, практически полностью удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами).

К. Победоносцев писал: «У нас в России все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустить его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется, и люди распускаются и расходятся» [7] стр98 . В современной жизни люди наталкиваются на мысль о том, что в центр концепции управления персоналом должна помещаться не только максимизация прибыли, но прежде всего, сама человеческая личность Люди сейчас являются таким же конкурентным преимуществом организации как технологии или финансы. Фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество, создавая условия привлечения квалифицированных специалистов. Именно поэтому концепция управления персоналом должна включать в себя всемирное усиление и развитие мотивации работников, полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности.

В данной работе уже не раз говорилось о том, что психологи связывают развитие и стимулирование мотивации с удовлетворением человеческих потребностей. Для увеличения производительности труда необходимо вносить не только изменения в технологию. Прежде всего, следует превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Необходимо отметить, что действенная трудовая мотивация возникает только в том случае, когда человек убедится, что хорошо выполненные трудовые обязанности гарантируют удовлетворение его потребностей.

Как отмечалось ранее, существует бесчисленное множество различных теории, систем, способов мотивации человеческой деятельности, но, несмотря на это, необходимы более совершенные методы. При совершенствовании систем стимулирования человеческой деятельности наибольший интерес представляет выяснение следующих вопросов: о том, какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях, какие из этих методов являются наиболее действенными.

Чтобы дать ответ на эти вопросы исследователи Санкт-Петербурга провели опрос, в котором участвовали 100 компаний России, среди которых банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и т.д. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеров по персоналу.

Результаты исследования показали, что самыми популярными методами стимулирования являются:

- привязка зарплаты к результатам труда

- повышение зарплаты

- мероприятия по сплочению коллектива

- создание возможного карьерного и профессионального роста сотрудников.

Исходя их своих текущих и стратегических целей. Некоторые российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинской страховки, дарят ценные подарки, ко всему перечисленному предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со значительными скидками услугами или товарами, которые она реализует. При этом мужчинами очень ценятся занятия спортом, а женщин привлекают медицинская страховка и мероприятия направленные на улучшение и сохранение здоровья. Кстати, по оценкам опрошенных устные похвалы и вручение грамот не приносит желаемого результата. Также описываемое исследование выявило наиболее действенные методы стимулирования.

- повышение зарплаты(93% опрошенных)

- создание возможностей для карьерного и профессионального роста(32% опрошенных)

- улучшение условий труда(28%)

- мероприятия по сплочению коллектива

В начале XXI века одним из главных направлений мотивации сотрудников в компаниях считают программу признания результатов и успеха работников за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководствами подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты обсуждаются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок. Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители лауреаты, что позволяет не только выделить лучших сотрудников, но и улучшить климат в коллективе, так называемый «дух команды». Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями. Еще одним не менее важным факторов является вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании и постоянная информированность. Знание планов, задач компании, результатов ее работы создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволят планировать свое в рамках стратегии фирмы. В этих целях компания использует широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал и внутренний сайт компании.

Нужно отметить еще один важный метод мотивации: подготовка и обучение сотрудников за счет компании. Данный способ является по- настоящему мотивирующим, так как работник думает: «В меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможности карьерного роста». К тому же это не менее выгодно для фирмы, так как у нее появляется возможность в будущем иметь своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В компании «Вимм-Билль-Дан» внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Дан». Данная система позволяет выделять наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.п. Все проекты долгосрочные (в среднем на 1 год). Данная система работает таким образом, что когда сотрудники номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Дан» их начинают активно продвигать во внутрикорпоративной газете. После этого тайным голосованием директоров выбирается победитель, который получает статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Дан» и оплаченное путешествие на экзотические острова. Компания выбрала именно такой вид мотивации, так как считает, что будущее за большими проектами, поэтому необходимо, чтобы о них знали все, чтобы люди знали, что к этим проектам приковано внимание.

Компания «Вимм-Билль-Дан» хорошо понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу и о членах семьи. Для этого разработан проект «Дети компании», в который охвачены практически все возрастные группы детей сотрудников. Для дошкольников данный проект организовывает летние пикники детский клуб «Вимм-Билль-Дан». Для выпускников школ организуются профориентационные предприятия и знакомство с рынком труда. Студентам гарантируется прохождение практики в компании. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Дан» остается успешной компанией, эффективно мотивирующей своих сотрудников, удовлетворяя потребности не только низших, но в большей степени высших уровней.

В продолжение хотелось бы описать систему мотивации сотрудников инвестиционного банка «Морган Стенли», который объединился с инвестиционным банком «Дин Виттерс». Первое, что стоит отметить, это высокая стабильная заработная плата, наличие премий и бонусов. В данном банке сотрудники делятся на две категории: nonexempt и exempt. У сотрудников первой категории ненормированный рабочий день, то есть они работают столько часов, сколько требует обстановка. Сотрудники первой категории получают в конце года бонус в размере от 5% до 70% годовой заработной платы. Сотрудники второй категории работают по 8 часов в день, то есть имеют нормированный рабочий день, но если приходится работать сверхурочно, то не отказываются, за что получают дополнительную оплату. В данной компании используется эффективный метод мотивации: участие в прибыли компании. Хотя в этом и участвуют все сотрудники, от водителя до высших менеджеров, здесь наблюдается жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена получают до 70% доходов через акции компании, обычные сотрудники имеют право выбора: либо получать некоторый процент акций «Морган Стенли», либо получать бонус наличными.

В данной организации существует хорошая система льгот и дотаций, что крайне важно для ее сотрудников: оплата медицинской страховки, дотации на обед, предоставление транспорта тем, кто работает сверхурочно, дотации на занятия спортом на год. В добавление к перечисленному, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.

2.2 Системы мотивации персонала на предприятии

Каждый менеджер выбирает свою тактику эффективного управления, основываясь на те или иные теории. В данном разделе будут рассмотрены системы мотивации служащих, реально работающие на практике в настоящее время.

В соответствии с законом человеку необходимо работать не менее 40 часов в неделю. Система, называемая «сжатая рабочая неделя» позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает проблему прогулов, повышает степень удовлетворенности работников и вместе с этим увеличивает производительность труда.

Еще одним вариантом сжатой рабочей недели является так называемая программа «9-80» Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2009. - 298с.. Суть ее состоит в том, что служащие работают по 9 часов с понедельника по четверг и по 8 часов через пятницу. Данный способ обеспечивает наличие свободного времени у сотрудников. Но тут имеются недостатки: во-первых, производительность труда работников к концу более продолжительной недели снижается, во-вторых, ухудшается качество обслуживания заказчиков и потребителей, в-третьих, данный график работы может не устраивать отдельных сотрудников, в-четвертых, данная система приводит к непродуктивному использованию производственного и офисного оборудования.

Следующим, наиболее распространенным способом мотивации является система гибкого рабочего времени, иначе гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. При использовании гибкого графика руководством назначается определенное основное время, когда служащие обязаны присутствовать на работе, а время ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятельно.

Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микроклимат в организации и повышает интенсивность труда. Несмотря на то, что данный метод служит средством мотивации, он имеет ряд недостатков. При применении данного способа мотивации усложняется управление подчиненными вне общего основного времени. На рабочем месте в нужное время может не оказаться нужного специалиста. Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный метод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимозависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значительной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пределами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, преподавателям и т.д.

Еще одним способом мотивации в современных условиях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.

Еще одним способом мотивации, описанным в данной работе, является дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислительных сетей и Интернет, с менеджерами и коллегами, работающими в офисе. Данная система также имеет свои недостатки и преимущества. Благодаря данной системе, сокращается время и усилия на дорогу, увеличивается время на решение личных проблем. Недостатком является отсутствие на общественно-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках. Также данная система значительно понижает шансы на увеличение заработной платы и продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Система мотивации на предприятии ООО «СпецСтройПроект» и ее совершенствование

ООО «СпецСтройПроект» осуществляет следующие виды деятельности: строительство; юридическое обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация продукции производственно-технического назначения.

Руководство ООО «СпецСтройПроект» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Весьма существенным является экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

На предприятии проводятся следующие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В таблице 2 приложения 2 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ООО «СпецСтройПроект», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) повышение интенсивности труда работника;

2) заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3) дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6) вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда, существующей на предприятии, было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во многих из них отсутствуют кондиционеры.

На предприятии ООО «СпецСтройПроект» самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.