Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационная культура: понятие и содержание

1.1 Особенности организационной культуры

1.2 Типы организационных культур

1.3 Личность и организационная культура

2. Влияние организационной культуры на эффективность работы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время все чаще обращается внимание на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Организационная культура является одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей и так далее. И здесь на первый план выходит организационная культура.

Организационная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы порождает не только благоприятный морально-психологический климат в коллективе, но и обеспечивает эффективное выполнение сотрудниками поставленных перед ними задач. Поэтому вопрос о формировании организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности является актуальным, в первую очередь, для руководителя организации.

Целью данной работы является рассмотрение важности организационной культуры для эффективности деятельности предприятия.

Для этого нужно показать задачи работы, которые заключаются в следующем:

1) рассмотреть понятие, содержание организационной культуры и ее особенности;

2) изучить типы организационных культур;

3) определить влияние личности на формирование культуры организации;

4) выделить модели влияния организационных культур на эффективность деятельности фирмы.

Для раскрытия сущности организационной культуры автор в первой главе работы дает определение организационной культуры, выделяет ее особенности и компоненты. Далее рассматриваются различные типы организационной культуры и выявляются особенности личности, которые помогают формированию и принятию сотрудником организационной культуры фирмы.

Организационная культура находится в тесной взаимосвязи с эффективностью деятельности организации, поэтому вторая глава работы посвящена различным моделям данного влияния и взаимодействия.

1. Организационная культура: понятие и содержание

1.1 Особенности организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из представленных определений, под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Часто сотрудник даже не задумывается, что организации, в которой он работает, присуща определенная культура. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

Например, с приходом в другую организацию человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику. Таким образом, в самом общем виде организационную культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: история образования организации, ее лидеров, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещения, рабочие места, оборудование и мебель, комнаты приема, стоянка для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре.

Основными элементами организационной культуры являются:

1. Поведенческие стереотипы:

- общий язык, используемый членами организации;

- обычаи и традиции, которых они придерживаются;

- ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.).

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры:

- правила поведения при работе в организации;

- традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации;

- «заведенный порядок».

5. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

6. Существующий практический опыт:

- методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей;

- способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

1) решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

2) решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, настойчивость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Зная способы влияния на формирование организационной культуры, руководитель может подстраиваться под нее и управлять ею. В связи с этим, выделяют следующие модели глобального влияния:

1) В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе);

2) Согласно модели Г. Ховстида факторы влияния - это переменные национальной культуры:

- взгляды на степень неравенства людей - дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной;

- взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, взгляды на степень мужественности (женственности) в делах;

- стремление людей избегать неопределенности;

- взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей - с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.).

Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Эти связи могут быть формальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Необходимо, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, скаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.

Указанные особенности присущи большинству организационных культур, но имеются и специфические особенности. Поэтому ту или иную организационную культуру можно отнести к определенному виду или типу.

1.2 Типы организационных культур

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационного процесса.

Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам:

1) Сильные и слабые. Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности. Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью. Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру;

2) Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, организация может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры. Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно;

3) Активные и пассивные. Активные культуры - это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации. Им требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры - в совершенстве ее собственной внутренней организации. Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры;

4) Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленные культуры предполагают четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени. В неориентированной культуре отсутствует четкая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации. Эта культура ценит главным образом не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью;

5) Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми - те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость культуры;

6) Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации.

Рассмотрев данные типы организационных культур, можно сделать вывод о том, что самое главное в современных условиях для организации - это наличие сильной и динамической культуры. Это обеспечит сплоченность коллектива на основе единой цели деятельности и приспособляемость организации к постоянно меняющимся внешним условиям, что и является прямым залогом успеха деятельности организации.

1.3 Личность и организационная культура

Говоря о личности, подразумевают первичность социальных потребностей и интересов человека и вторичность - материальных.

Об организационной культуре личности можно говорить в том случае, когда эта личность есть.

Личность привносит в компанию особый колорит своей культуры, который определяется своей уникальностью. А эта уникальность в свою очередь определяется наследственностью, воспитанием и способность обучаться.

Культура личности включает потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания.

Приведем дефиниции (краткие определения) основных элементов культуры личности, способных участвовать в формировании организационной культуры в целом:

1) потребность - это насущная надобность личности, требующая удовлетворения;

2) характер - это набор устойчивых признаков личности;

3) обычай - это сложившийся порядок общественного поведения;

4) традиции - это унаследованный порядок бытового поведения;

5) вера - это убежденность, глубокая уверенность и преданность кому-либо или чему-либо;

6) коммуникабельность - это способность человека легко и быстро окликаться на предлагаемые контакты;

7) ожидания - это уверенность в реализации предположения самого человека или обещаний кого- либо.

Состояние элементов, входящих в организационную культуру личности, накладывают отпечаток на особенности его отношений с коллективом и внешней средой. Выделяют четыре характерных реакции личности на внешние воздействия:

1) Приоритет личных потребностей и интересов над потребностями и интересами компании и окружающих людей. При этом человек может почувствовать себя уверенным, если его потребности и интересы пойдут на благо окружающим. Иначе он будет чувствовать себя «изгоем», то есть человеком, отвергнутым обществом;

2) Приоритет потребностей и интересов компании или окружающих людей над личными. При этом человек полностью доверяются истинности и необходимости подчиниться потребностям и интересам компании или коллектива людей;

3) Приоритет общих потребностей и интересов личности и компании (коллектива). При этом человек осознает важность коллективных ценностей, норм и правил отношений. Он будет стараться развить в себе и в коллективе наиболее прогрессивные формальные и неформальные нормы и правила отношений. В отдельных случаях, когда человек долго находится под влиянием мощных организационных сил, и вынужден выполнять правила (в тюрьме, в длительной экспедиции), у него формируется устойчивая расположенность к ним.

Признаки характера, способствующие позитивному влиянию организационной культуры личности на организационную культуру компании:

1) Честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Считается, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу или в карточной игре;

2) Позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в компаниях. Личность должна уважать власть и ее носителей как обязательный атрибут руководства. Чтобы работать эффективно, руководитель должен чувствовать доброжелательное отношение к нему личности;

3) Стремление к творческой работе. Работники на всех уровнях производства и управления должны вносить элементы творческого подхода к выполнению задания, будь то распределение персонала, материалов, бюджетных ресурсов, оборудования и т. д. Творческий подход может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

4) Умение убеждать. Каждый человек постоянно выполняет какие-то процедуры формирования решения: информационную подготовку, разработку вариантов решений, согласование этих вариантов, принятие одного решения, утверждение одного решения, реализацию решения и контроль его выполнения. Это требует умения публично выступить, аргументировать, убедительно доказывать и т. д. Человек должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность влиять на оппонентов;

5) Стремление быть неформальным лидером. Неформальный лидер - это рядовой сотрудник цеха, отдела или группы, признанный его коллегами как профессионал (авторитет) или защитник их интересов. Личность должна стремиться выделяться в неформальные лидеры;

6) Терпимость личности к рутинной технической и организационной работе. В любой работе, даже в творческой, есть доля рутинной работы, связанной с подсчетами, оформлением бумаг, представительскими функциями, обработкой корреспонденции, телефонными звонками, ожиданием приема руководителем и т. д. Человек может быть недоволен такой работой, поскольку она не дает удовлетворения, однако он должен воспринимать ее как необходимую обязанность. Таким образом, в некоторой степени из личностных культурных ценностей складывается организационная культура. Личность может принять или не принять тот тип поведения, заданный сложившейся организационной культурой, но может и повлиять на ее развитие.

2. Влияние организационной культуры на эффективность работы

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает.

Эффективные организации - это организации, способные разрешать противоречия внутренней интеграции и внешней адаптации. Эффективность компании может оцениваться на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта.

В научной литературе встречается несколько моделей, характеризующих влияние культуры организации на ее эффективность.

Во-первых, модель Дэнисона описывает взаимосвязанное влияние четырех культурных факторов на эффективность организации, а именно: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия являются характерными чертами организационной культуры, связанными с эффективностью.

Вовлеченность представляет собой состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.

Согласованность - это высокий уровень интеграции и координации.

Адаптивность - состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.

Миссия заключается в описании целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о ее будущем. Указанные выше параметры, описывающие организационную культуру, по-разному влияют на параметры эффективности:

a) миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

б) вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников.

В целом, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Во-вторых, согласно модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

- в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

- в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

- в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

- в процессы найма, оценки и увольнения работников.

В-третьих, Модель Т. Питерса и Р. Уотермана говорит о влиянии на организационную эффективность посредством формирования следующих ценностных ориентаций работников:

1) через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

2) внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

3) поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

4) формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

5) взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

6) обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

В-четвертых, по модели Т. Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

1) повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

2) повышая целеустремленность членов организации;

3) повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

4) повышая легитимность - признание людьми ценностей организации.

В-пятых, согласно модели ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха, конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

- интеграция и дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптацию, гибкость, инновационности в работе;

- интерес членов и руководства к внутренней среде - интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) и результаты (показатели работы).

Эти конкурирующие ценности могут вызвать четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

Для ситуационной зоны 1 - это подход «человеческих отношений». Наиболее целесообразным представляется развитие квалификации персонала через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуационной зоны 2 - это подход «открытой системы». Наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством достижения ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуационной зоны 3 - это подход «рационально-целевой». Наиболее актуальным видится рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Для ситуации зоны 4 - это подход «внутренней целостности». Централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы. Ресурсов и информации.

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

1) игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

3) организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

4) стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Итак, модели взаимодействия организационной культуры и эффективности предусматривают различные варианты поведения руководителя организации со своими подчиненными, от которых во многом зависит эффективное функционирование организации.

Заключение

На основании выше проведенного анализа можно сделать вывод о сложности и многогранности такого явления как организационная культура.

Рассмотрев различные типы организационных культур, автор пришел к выводу о необходимости создания в организации сильной и динамической культуры.

Это обеспечит сплоченность коллектива на основе единой цели деятельности и приспособляемость организации к постоянно меняющимся внешним условиям, что и является прямым залогом успеха деятельности организации.

Поскольку во главу угла в организации надо поставить сотрудника с его личными качествами, профессиональными способностями, то и не стоит забывать о возможности влияния личности на имеющуюся организационную структуру.

Причем, как с положительной, так и отрицательной стороны.

Существует достаточно большое количество теоретических разработок в области организационной культуры (различные подходы к выделению типов и видов, составляющих и моделей организационной культуры). Поэтому при таком важном шаге как формирования организационной культуры руководителю следует профессионально подойти к данному процессу. коллектив персонал организационный

В конце работы необходимо сделать вывод о том, что организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность функционирования любого хозяйствующего субъекта.

Она влияет на конечные результаты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем производства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации.

Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.

Список использованной литературы

1. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2002. - 224 с.

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 220 с.

3. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 24-29.

4. Словарь-справочник менеджера / Ред. Н.Г. Лапуста. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 608 с.

5. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с.

6. Теория организации / Ред. В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2003. - 431 с.

7. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России: (Электронный документ).

Размещено на Allbest.ru