Системы управления персоналом в УЗ "Поставская ЦРБ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Цель данной работы заключается в изучении теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в УЗ «Поставская ЦРБ».

Задача данной работы заключается в изучении эффективности системы управления на примере организации УЗ «Поставская ЦРБ».

В первом разделе данной работы вводится понятие персонала, управление персоналом, рассматриваются основные цели, задачи, функции управления, а также основные тенденции в эволюции управления персоналом. Во втором разделе проводится анализ системы управления в организации УЗ «Поставская ЦРБ». В третьем разделе приведены мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием (организацией) предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям. В связи с этим в предприятиях и организациях большое значение имеет продуманная система управления персоналом, которая позволяет согласовать интересы сотрудников с интересами бизнеса. Под системой управления персоналом в данной работе понимается совокупность взаимосвязанных между собой принципов и методов управления людьми, направленных на достижение стратегических целей компании. Система управления персоналом может быть документально зафиксирована в виде политик и процедур, а может носить характер устоявшейся практики, однако и в том, и в другом случае она имеет определяющее значение в деятельности предприятий. В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Предмет исследования - основные тенденции в управлении персоналом.

Цель работы: в рассмотрении системы управления персоналом, планирование персонала а также разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

Методы исследования: анализ, синтез, диалектика и системности, исторический, а также экономико-математические методы.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал объективно отражает состояние аналитического процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Основные принципы работы с персоналом:

ь Эффективность - Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности.

ь Прогрессивность - Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

ь Перспективность - При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

ь Комплексность - При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом.

ь Оперативность - Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

ь Оптимальность - Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

ь Простота - Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

ь Научность - Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

ь Иерархичность - В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

ь Автономность - В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

ь Согласованность - Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

ь Устойчивость - Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

ь Многоаспектность - Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

ь Плановость - Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала.

ь Вознаграждение - Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы).

ь Подбор и расстановка - Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации.

ь Эффективная занятость - Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

ь Ротация - Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

ь Оптимальное соотношение управленческих ориентаций - Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

ь Концентрация - Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

ь Специализация - Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций.

ь Параллельность - Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

ь Адаптивность (гибкость) - Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

ь Преемственность - Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

ь Непрерывность - Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.

ь Ритмичность - Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

ь Технологическое единство - Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

ь Комфортность - Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.

ь Коллегиальность управления - Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. [ 3, с 96]

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

o планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

o набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

o отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

o определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

o профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

o обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

o оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

o повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

o подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

o трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

o занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

§ повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

§ повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

§ обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ь обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ь достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ь полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ь обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ь закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ь обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

ь согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ь повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. [ 6, с 157]

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21. Социальное обеспечение сотрудников;

22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании. [ 7, с 97]

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

1.2 Система управления персоналом в организации

персонал эффективный занятость

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением .

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Основные положения системы управления персоналом

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. [ 11, с. 254]

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную:

- планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

2. социально-экономическую:

- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы. [10, с. 341]

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись. [ 5, с 187]

1.3 Основные тенденции в эволюции управления персоналом

Основоположником научного менеджмента считается Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1915 гг.).

Основные принципы системы научного менеджмента Тэйлора в области управления персоналом:

- администрация берет на себя выработку научного фундамента применительно к деятельности предприятия, производит тщательный отбор рабочих, тренирует и обучает их;

- администрация осуществляет сотрудничество с работниками;

-устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.

Система управления персоналом, формирующим эффективную организацию труда, основывается, по Гаррингтону Эмерсону, на 12 принципах (1912):

v точно поставленные идеалы или цели;

v здравый смысл;

v компетентная консультация;

v дисциплина;

v справедливое отношение к персоналу;

v быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

v диспетчирование;

v нормы и расписания;

v нормализация условий;

v нормирование операций;

v писаные стандартные инструкции;

v вознаграждение за производительность.

Анри Файоль (1841-1925 гг.) в своей книге "Общее и промышленное управление" писал: "Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Он выделил 14 принципов управления:

Ш разделение труда;

Ш власть - ответственность;

Ш дисциплина;

Ш единство распорядительства;

Ш единство руководства;

Ш подчинение частных интересов общим;

Ш вознаграждение персонала;

Ш централизация;

Ш иерархия;

Ш порядок;

Ш справедливость;

Ш постоянство состава персонала;

Ш инициатива;

Ш единение персонала.

Макс Вебер и его идейное наследие оказало огромное влияние на развитие социологии и теории социального управления. Концептуальная идеально типичная модель бюрократии Вебера утверждает, что бюрократия осуществляет свои действия на основе формализованных рациональных правил, правомерность которых закреплена в законах. В своей книге "Хозяйство и общество" Вебер дал развернутое определение бюрократии, суть которого сводится к следующему: бюрократия - это типичный пример легального господства. Она основывается на следующих принципах:

o существования строго определенных служб, строго определенных законами и правилами;

o защиты служащих при исполнении ими своих обязанностей;

o иерархии в выполнении функций, четкой административной структуры;

o подбора кадров на конкурсной основе;

o регулярной оплаты труда служащего;

o права контроля со стороны администрации за работой подчиненных;

o возможности продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям;

o полного отделения выполняемой функции от личности служащего, никто не может быть собственником своего поста.

Роль руководящих сотрудников в условиях плановой и рыночной экономики различна. В эмпирическом исследовании Манхонэя, проведенном в 1965 году, предпринята попытка классификации функций менеджмента, которые распределились следующим образом (по мере убывания значимости или потраченного времени):

- руководство сотрудниками, инструктаж, развитие сотрудников;

- планирование (цели, регулирование, программы);

- координация (деловое общение с менеджерами разных уровней);

- оценка предложений, результатов, людей;

- сбор, обработка, оценка информации;

- переговоры с заказчиками, поставщиками, ведомствами, профсоюзами;

- отбор, наем, продвижение, перемещение сотрудников;

- представительская деятельность, доклады, работа с общественностью.

Минцбергер, отображая многообразие ролей менеджера, выделил три категории:

- роли в межличностных связях (образец для подражания, интегратор. .);

- роли в отношении информации (собирает и распределяет информацию);

- роли в отношении принятия решения (предприниматель ведет переговоры).

В настоящее время большое распространение получила классификация нововведений, данная специалистами Международного института прикладного системного анализа. Они подразделяют нововведения на продуктные (новая продукция, технология, техника), технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний), социальные (создание качественно новых экономических, социальных, политических и иных структур, механизмов общественного производства, общества в целом либо их подсистем) и комплексные, сочетающие в себе первые три типа.

Менеджеру свою работу по управлению персоналом организации необходимо начинать с вопросов планирования и определения потребности в персонале.

Вывод: Общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. [8, с. 278]

2. Анализ системы управления персоналом в УЗ «Поставская ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика УЗ «Поставская ЦРБ»

В состав Учреждения здравоохранения «Поставская центральная районная больница» входят:

§ Поставская ЦРБ;

§ Обособленные структурные подразделения: Воропаевская районная больница, Лынтупская УБ, Комайская УБ, Дуниловичская УБ, Парижская БСУ, Новосёлковская амбулатория и 33 фельдшерско-акушерских пункта.

Главной целью деятельности Поставской ЦРБ является обеспечение доступности и полное удовлетворение потребностей населения района в специализированной, консультативной медицинской помощи.

Основными задачами Поставской ЦРБ являются:

-оказание специализированной экстренной и плановой медицинской помощи населению;

- своевременное и качественное обследование, лечение и реабилитация больных в условиях стационара;

- оказание экстренной и плановой помощи.

- взаимодействие и преемственность с другими лечебно профилактическими и санитарно-гигиеническими учреждениями;

- повышение качества медицинского ухода и сервисного обслуживания больных;

- оптимизация планово-финансовой и хозяйственной деятельности;

- развитие материально-технической базы;

- социальное развитие коллектива;

- своевременное внедрение достижений научно-технического прогресса;

Органом управления Поставской ЦРБ является главный врач, который назначается на должность и освобождается от должности Учредителем по соглосованию с Уполномоченным органом.

Поставская ЦРБ осуществляет следующие виды деятельности:

1. врачебная практика;

2. стоматологическая практика;

3. предоставление социальных услуг с обеспечением проживания;

4. прочая деятельность по охране здоровья человека;

Источниками финансирования и формирования имущества являются средства:

* местного бюджета;

*от реализации дополнительных медицинских и медико-социальных услуг по хозяйственным договорам с предприятиями, учреждениями, организациями;

* от оказания платных услуг населению;

* от реализации продукции подсобных хозяйств;

* средства полученные в счёт возмещения расходов на лечение лиц, получившие травму, отравление, заболевания, связанные с производством;

* иные источники, не запрещённые законодательными актами РБ.

2.2 Анализ системы управления персоналом в УЗ «Поставская ЦРБ»

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в Поставской ЦРБ, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов.

В УЗ «Поставская ЦРБ» работает четыре категории работников:

1. Врачебный персонал

2. Средний медицинский персонал (медецинские сёстры, фельдшера, помощники врачей)

3. Младший персонал (санитарки)

4. Прочий персонал ( водители, инженера, бухгалтера, экономисты и т.д.)

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя ЦРБ, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

Анализ состава, структуры и движения кадров по ЦРБ, прежде всего, необходимо начать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами.

Таблица 1 - Обеспеченность трудовыми ресурсами УЗ «Поставская ЦРБ»

Категория персонала	2010 год	Потребность в трудовых ресурсах в 2011 г.	Отклон. от плана	В сравнении с 2009 г.
		план	факт
Врачи	95	97	95	-2	+3
Средний мед. персонал	367	367	367	0	0
Младший персонал	205	205	205	0	0
Прочий персонал	137	138	137	-1	0
Всего, чел	804	807	804	-3	+3

Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2011 г. в ЦРБ есть недостатка по врачебному персоналу и прочему. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 3 человека по ЦРБ в целом, при этом рост врачебного персонала составил 3 человека.

Таким образом, в 2010 году существенного дефицита в работниках не было. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы.

Теперь рассмотрим текучесть персонала.

Текучесть кадрового состава показана в таблице 2.

Таблица 2 - Текучесть кадров УЗ «Поставская ЦРБ»

Год	Прибытие	Выбытие	Итого
2010	0	0	804
2009	1	0	804
2008	5	6	803

В таблице 2 видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2008 году 5 сотрудников прибыли В прошедшем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2008 года, когда прибыло 5 человека.

Теперь нужно проанализировать уровень образования работников вышеуказанной организации, для этого необходимо сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования.

Таблица 3 - Образовательный уровень персонала

год	Всего чел.	высшее	среднее специальное	общее среднее
2010	804	184	457	163
2009	804	172	437	195
2008	803	167	414	167

Таблица 3 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 3, что в связи с непрерывной текучестью кадров увеличивается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2009 г., увеличилось на 12 человек, а работников со средним специальным образованием 20 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

Общий стаж работы;

Продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае учреждения здравоохранения).

Данные о стаже сотрудников показаны в таблице 4

Таблица 4 - Распределение персонала по стажу работы

Кол-во, чел	2008	2009	2010
До 5 лет	93	99	114
5-10	142	148	157
10-20	245	231	228
20 и более	323	326	305

По таблице 4 видно, что в УЗ «Поставскя ЦРБ» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Из таблицы видно, что с каждым годом прибывает больше молодых специалистов, в 2010 году увеличилось по сравнению с 2008 на 21 чел.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов по ЦРБ за 2009-2010 гг.

Показатель	2009год	2010 год	Отклон. от плана	В сравн. с пред.г.
		план	факт
Среднегодовая численность	807	808	804	-4	-1
Отработано дней одним рабочим за год	241	241	240	-1	+1
Отработано часов одним рабочим за год/ ч	1463	1498	1471	-27	+8
1	2	3	4	5	6
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч	7,7	7,8	7,7	-0,1	0
Общий фонд рабочего времени, чел / дн (ср.числ.* отраб.дн.)	194 487	194798	192 960	-1 838	-1 527
Общий фонд рабочего времени, чел/ час	1 180 641	1 210 384	1 182 684	-27 700	-2 043

Данные свидетельствует о том, что в 2010 году в ЦРБ, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 27 700 часов и на 2 043 часов по уровню прошлого года.

В среднем одним рабочим отработан 240 день, а не 241 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 804 дня, или 6 190 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч.

Вывод: Таким образом, на основании проведенного анализа можно сазать, что в 2010 году существенного дефицита в работниках в данной организации не было. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы. Так же мы увидели, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием.

3. Мероприятия по повышению эффективности управления персонала

3.1 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

ь удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

ь мотивация членов коллектива;

ь авторитет руководителя;

ь самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:

ь действенность;

ь экономичность;

ь качество;

ь производительность;

ь нововведения;

ь прибыльность.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

А эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». [11, с 96]

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) - производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2. Восприятие труда (социальная эффективность) - удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3. Партиципация (социальная эффективность) - участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности - удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом. [13, с.143]

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

- оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

- оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

- основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

- основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

- конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров:

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров:

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров:

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала:

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров в организации должно является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов .

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы: