Розробка напрямів стратегічної діяльності підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА «ФІНАНСИ І КРЕДИТ»

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни «Фінанси»

На тему: «Розробка напрямів стратегічної діяльності підприємства»

Виконала

студентка гр.3Ф2 Безрукова В. С.

Перевірив:

д.е.н.,професор Коваленко М.А.

Херсон 2012



ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалюванім організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємсгв і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат -- прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного керування.

Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

· встановлення цілей;

· визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

· організація виконання планових завдань;

· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

· необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

· потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

· розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обгрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Рис. 1. 1

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:



1.2 Визначення місії, цілей та завдань підприємства

Основна загальна мета організації -- чітко виражена причина її існування -- позначається як її місія.

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток-- цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі -- відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії -- зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Соmрter, Місrosoft, Меrck і Sоnу.

Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету -- досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета -- зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів -- на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.

У стратегічному плануванні необхідно враховувати можливість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відносяться:

- Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.

- Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за значенням, перебування компромісу.

- Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на непримиренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.

- Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.

- Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції вигоди, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.

Загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:

- Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?

- За допомогою, яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?

- У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

- У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

- За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити регулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.

1.3 Вироблення стратегій підприємства

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії -- центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій -- аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.:

1. Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.

2. Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.

4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання -- який рівень ризику для організації є припустимим?

5. Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи -- набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

Рис.1.2 Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДРИЄМСТВ

тис.грн.
Актив	Код	На початок року	На кінець року
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи	О10	100	150
Незавершене будівництво	О20	1000	700
Основні засоби:
залишкова вартість	О30	2400	2900
первісна вартість	О31	2600	3300
знос	О32	200	400
Довгострокові фін.інвестиції	О40; О45	500	600
Усього за розділом 1	О80	4000	4350
ІІ.Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	900	710
незавершене виробництво	120	1000	1220
готова продукція	130	1200	370
Дебіторська заборгованість	160; 170	200	850
Поточні фінансові інвестиції	220	250	1050
Грошові кошти	230; 240	400	130
Усього за розділом ІІ	260	3950	4330
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	50	50
БАЛАНС	280	8000	8730
Пасив	Код	На початок року	На кінець року
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	3500	4000
Нерозподілений прибуток	350	1000	1600
Усього за розділом 1	380	4500	5600
ІІ. Забезпечення виплат наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	50	30
Цільове фінансування	420	100	120
Усього за розділом ІІ	430	150	150
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Кредити банків	440	950	550
Інші довгострокові зобов'язання (облігації)	450	400	400
Усього за розділом ІІІ	480	1350	950
ІV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	700	900
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	950	800
Поточні зобов'язання за розрахунками
з бюджетом	550	130	130
з оплати праці	580	180	160
Усього за розділом ІV	620	1960	1990
V. Доходи майбутніх періодів	630	40	40
БАЛАНС	640	8000	8730

Розрахунок структури активів малого підприємства наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Структура активів установи

Активи	На початок року	На кінець року	Відхилення
	сума, тис. грн.	питома вага, %	сума, тис. грн.	питома вага, %	сума, тис. грн.	питома вага, %
1.Усього активів:	7950	100	8680	100	730
- у тому числі: 2.Необоротні активи	4000	50.31	4350	50.12	350	-0,19
3. Оборотні активи -з них:	3950	49.69	4330	49.88	380	0,19
3.1. Запаси	3100	78.48	2300	53.12	-800	-25,36
3.2. Грошові кошти та розрахунки	850	21.52	2030	46.88	1180	25,36
- у тому числі: 3.2.1.Кошти в розрахунках
3.2.2.Грошові кошти та їх еквіваленти

З наведених у таблиці даних бачимо, у структурі активів відбулися зміти в бік збільшення, а саме з 7950 тис. Грн. на початок 2011 року до 8680 тис. грн. на кінець того ж року. Це відбулось за рахунок зрушень у структурі необоротних та оборотних активів, а саме на 350. грн. і 380 тис. грн. відповідно. Однак якщо провести вертикальний аналіз необоротних активів, то видно що їх питома вага зменшилась на 0,19 п. п. Якщо детально розглянути структуру оборотних активів, бачимо зменьшення запасів на 800 тис. грн. (або на 25,36 п. п), що може свідчити про «пожвавлення» виробничого процесу, та збільшення грошових коштів та розрахунків на 1180 тис. грн. (або на 25,36 п. п).

Отже ситуацію можна оцінити як досить позитивну, адже підприємство збільшила частку оборотних активів за звітний період за рахунок збуту готової продукції та товарів на складі.

Склад і структура необоротних активів установи проаналізовано в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Склад і структура необоротних активів підприємства

Стаття балансу	На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн..	Абсолютне відхилення, (гр.2 - гр.1), тис. грн..	Відносне відхилення (гр.2/гр.1)х100, %	На початок звітного періоду, %	На кінець звітного періоду, %	Відхилення, %
Незавершене будівництво	1000	700	-300	70	25	16,09	-8,91
Основні засоби:							0,00
залишкова вартість	2400	2900	500	120.8	60	66,67	6,67
первісна вартість	2600	3300	700	126.9	65	75,86	10,86
Знос	200	400	200	200	5	9,20	4,20
Довгострокові фін.інвестиції	500	600	100	120	12,5	13,79	1,29
Відстрочені податкові активи
Усього необоротних активів	4000	4350	350	108.75

За даними можна простежити збільшення частки необоротних активів у загальному обсязі , це відбулося перж за все за рахунок зменшення НЗБ (на 300 тис. грн., або на 70 п. п), а співвідношення початкового та кінцевого показників склало 82,86% у загальному обсязі необоротних активів. Зросла первісна вартість ОЗ та зменшилась залишкова вартість ОЗ Відстрочені податкові активи збільшилися на 6 тис. грн. і якщо провести вертикальний аналіз то у загальному обсязі необоротних активів їх частка збільшилася.

Аналіз структури оборотних активів наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Структура оборотних активів установи

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
Грошові кошти та їх еквіваленти, у тому числі:
- у національній валюті	400	130	-270
Кошти у розрахунках, у тому числі:
- дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	200	850	650
Запаси, у тому числі:
- виробничі запаси	900	710	-190
- товари	1200	370	-830
Усього оборотних активів	3950	4330	380

За даними таблиці 2.3 видно збільшення оборотних активів у тому ж році Якщо детально розглянути структуру. Можна простежити наступні зрушення:

- Збільшення кількості грошових коштів та їх еквівалентів. грн. за аналізований період.

- Зростання дебіторської заборгованості

- Збільшення виробничих запасів

Причинами цих зрушень може бути збільшення товарообороту ломбарду. Отже, можна зробити висновок, що діяльність кредитної установи рухається у правильному напрямку.

Аналіз джерел формування оборотних активів установи наведено в таблиці 2.5.



Таблиця 2.4 Джерела формування оборотних активів підприємства

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
Власний оборотний капітал, (р. 300-080-350 у частині збитків-360-370)+310+320+330+340+350 у частині прибутку) у тому числі:	-1500	-1950	-450
- статутний капітал (р. 300)	3500	4000	500
- інший додатковий капітал (р. 320-080-350 у частині збитків-380-370)
Позиковий капітал (сума рядків усього за розділом ІІ (р.430+ 480+620+630), у тому числі:	3500	3130	-370
- за товари, роботи, послуги (р. 530)	950	800	-150
- бюджетом (р.550)	130	130	0
- зі страхування (р. 570)
- з оплати праці (р.580)	180	160	-20
Усього оборотних активів (р. 260+270)	4000	4380	380

У таблиці 2.5 детально розглянуто джерела формування оборотних активів підприємства та їх зміни у кількісному вираження за 2011р. У структурі джерел виділено:

- Власний оборотний капітал який на початку 2011р становив - -1500тис.грн , а на кінець року - -1950тис.грн, тобто дефіцит збільшився на 450тис.грн

- Статутний капітал залишився без збільшився на 500 тис..грн

- Відбулося збільшення дефіциту іншого додаткового капіталу

- Спостерігається зменшення позикового капіталу у структурі джерел формування оборотних активів

Аналіз грошових коштів кредитної установи зображено в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Грошові кошти установи

Статті грошових активів	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
Грошові кошти та їх еквіваленти, тис. грн..
- в національній валюті	400	130
- питома вага, %
з них на поточному рахунку у банку
- питома вага, %
- в іноземній валюті
- питома вага, %

- З метою з'ясування впливу чинників на зміну залишку грошових активів підприємства можна використати адитивну факторну модель, яка має вигляд:

ГА = П + (ВК - П) + ЗМП + ДК + ПК + ДМП - НА - (ОА - ГА) - ВМП,

де ГА -- грошові активи;

ВК -- власний капітал;

П -- прибуток;

ЗМП -- забезпечення майбутніх витрат і платежів;

ДК -- довгострокові зобов'язання;

ПК -- поточні зобов'язання;

ДМП -- доходи майбутніх періодів;

НА -- необоротні активи;

ОА -- оборотні активи;

ВМП -- витрати майбутніх періодів.

Грошові активи (на поч.р.) = 4500+150+1350+1960+40-4000-3950-50 = 0

Грошові активи (на кін.р.) = 5600+150+950+1990+40-4350-4330-50 = 0

Аналіз складу і структури капіталу ломбарду наведено в таблиці 2.7.



Таблиця 2.7 Склад і структура капіталу установи

Статті балансу	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
	сума, тис. грн	питома вага, %	сума, тис. грн	питома вага, %	сума, тис. грн	питома вага, %
Капітал, разом	7110	100	7640	100	530
1. Власний капітал	4500	63.38	5600	73.3	1100	9.92
1.1.Статутний капітал	3500	77.78	4000	71.43	500	-6.35
1.2. Нерозподілений прибуток	1000	22.22	1600	28.57	600	6.35
2. Позиковий капітал	2610	36.62	2040	26.7	-570	-9.92
2.1. Довгострокові зобов'язання	1350	51.72	950	46.57	-400	-5.15
2.2. Короткострокові зобов'язання	950	36.4	800	39.22	-150	2.82
2.2.1. Поточні зобов'язання за розрахунками	310	11.88	290	14.21	-20	2.33

Проаналізувавши склад і структуру капіталу підприємства можна зробити висновок, що:

- Власний капітал збільшився від 4500тис.грн на початку року до 5600тис.грн на кінець року (тобто на 1100тис.грн, або на 9,92п. п)

- Позиковий капітал зменшився від 2610тис.грн на початку року до 2040тис.грн на кінець року(тобто на 570тис.грн, або на 9,92 п. п)

Аналіз структури власного капіталу проведено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 Аналіз структури власного капіталу

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)	Відхилення, %
1	2	3	4	5
Статутний капітал
- сума, тис. грн..	3500	4000	500	114,29
- питома вага, %	77,78	71,43
Нерозподілений прибуток
- сума, тис. грн..	1000	1600	600	160
- питома вага, %	22,22	28,57
Власний капітал
- сума, тис. грн..	4500	5600	1100	124,44
- питома вага, %	100	100

У таблиці 2.8 проведено аналіз структури власного капіталу установи. У структурі видно:

- Статутний капітал залишився без змін, але якщо провести вертикальний аналіз, то у загальному обсязі всього капіталу його частка зменшилась

- Нерозподілений прибуток збільшився

- Власний капітал збільшився

Розрахунок суми власного оборотного капіталу ломбарду проведено в таблиці 2.9.

планування стратегічний капітал

Таблиця 2.9 Розрахунок суми власного оборотного капіталу установи, тис. грн.

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
Перший варіант
1. Власний капітал	4500	5600	1100
2.Довгостроковий капітал
3. Необоротні активи	4000	4350	350
4. Власний оборотний капітал (пок. 1 + 2 - 3)
5. Норматив власного оборотного капіталу	13,0	12,0
Відхилення від нормативу:
- надлишок (+)
- нестача (-)
Другий варіант
1. Оборотні активи	3950	4330	380
2. Витрати майбутніх періодів (ряд. 270 до 1 року)	50	50	0
3.Короткострокові зобов'язання
3.1. Забезпечення наступних витрат і платежів (ряд. 430 до 1 року)	150	150	0
3.2. Короткострокові кредити і позики	1650	1700	50
3.3.Поточні зобов'язання за розрахунками	310	290	-20
3.4. Доходи майбутніх періодів (рід. 630 до 1 року)	40	40	0
4. Власний оборотний капітал (пок. 1+2-3)
5. Норматив власного оборотного капіталу	13,0	12,0
Відхилення від нормативу:
- надлишок (+)	71	74	3
- нестача (-)

В таблиці 2.9 вказано розрахунок суми власного оборотного капіталу підприємства і можна сказати, що спостерігається збільшення власного капіталу За даними підприємства норматив власного оборотного капіталу повинен становити 13% на початок року і 12% на кінець, але після проведення аналізу виявилося, що норматив власного оборотного капіталу знаходиться в надлишку. На початок року надлишок становить 71%, а на кінець того ж року - 74%.

Аналіз складу позикових коштів установи наведено в теблиці 2.10.

Таблиця 2.10 Склад позикових коштів установи, тис. грн.

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення
			(+,-)	%
Довгострокові зобов'язання	1350	950	-400	70.37
Поточні зобов'язання , у тому числі:	1960	1990	30	101.53
Короткострокові кредити банків	700	900	200	128.57
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	950	800	-150	84.21
Поточні зобов'язання за розрахунками:
-з бюджетом	130	130	0	0
-зі страхування
-з оплати праці	180	160	-20	88.89
-із внутрішніми розрахунками.
Інші поточні зобов'язання
Разом	5270	4930	-340	93.55

За даними можна простежити певні зрушення в позиковому капіталі установи, а саме: зменшення довгострокових зобов'язань; збільшення короткострокових кредитів банків; зменьшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги; зменьшення поточних зобов'язань за рахунками з оплати праці.

Отже ситуацію можна оцінити як позитивну, адже у підприємства зменьшився склад позикових коштів підприємства це свідчить про зменьшення боргів підприємства.

Порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості ломбарду наведено в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11 Порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості установи

Показники	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)	%
1.Дебіторська заборгованість, тис. грн..	200	850	650	425
у т.ч. товарного характеру
2.Кредиторська заборгованість, тис. грн.	950	800	-150	84.21
у т.ч. товарного характеру
3.Співідношення дебіторської та кредиторської заборгованості, грн.. (пок. 1 : 2)	0.21	1.06	-4.33	504.76
у т.ч. товарного характеру

У таблиці 2.11 проведено порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості установи. З даних аналізу видно:

- Збільшення дебіторської заборгованості Збільшення кредиторської заборгованості Аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості показав їх Це свідчить про позитивні зрушення підприємства.

Звіт про фінансові результати підприємства № 1 тис. грн. Форма №2
№	Стаття	Код	За звітний період	За попередній період
	І. Фінансові результати
1.	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	О10	12000	11000
2.	Податок на додану вартість	О15	2000	1833
3.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	О35	10000	9167
4.	Собівартість реалізованої продукції	О45	8500	8000
5.	Валовий прибуток (збиток)	О50	1500	1167
6.	Інші операційні доходи (оренда, курсові різниці, реалізація оборотних активів, економічні санкції)	О60	150	120
7.	Адміністративні витрати	О70	350	270
8.	Витрати на збут	О80	150	120
9.	Фінансовий результат від оперативної діяльності (прибуток, збиток)	100	1150	897
10.	Дохід від участі в капіталі	110	30	40
11.	Інші фінансові доходи	120	20	30
12.	Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування (прибуток, збиток)	170	1200	967
13.	Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	360	290
14.	Чистий прибуток	220	840	677
	ІІ. Елементи оперпційних витрат
1.	Матеріальні затрати	230	4500	4030
2.	Витрати на оплату праці	240	2975	2925
3.	Відрахування на соціальні заходи	250	1145	1125
4.	Амортизація	260	200	150
5.	Інші операційні витрати	270	180	160
	Разом	280	9000	8390
Довідка: постійні витрати - 2500 тис.грн.

Аналіз рівня показників фінансових результатів наведено в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12 Аналіз рівня показників фінансових результатів, тис. грн.

Показник	Початок року	Кінець року	Відхилення
			тис. грн..	%
1	2	3	4	5
Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	12000	11000	-1000	91,67
Податок на додану вартість	2000	1833	-167	91,65
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10000	9167	-833	91,67
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	8500	8000	-500	94,12
Валовий	1500	1167	-333	77,80
прибуток	12000	11000	-1000	91,67
збиток	-	-	-	-
Інші операційні доходи	150	120	-30	80,00
Адміністративні витрати	350	270	-80	77,14
Витрати на збут	150	120	-30	80,00
Інші операційні витрати	180	160	-20	88,89
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	1150	897	-253	78,00
збиток
Інші доходи	20	30	10	150,00
Фінансові витрати	-	-	-	-
Інші витрати	180	160	-20	88,89
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток	1200	967	-233	80,58
Податок на прибуток від звичайної діяльності	360	290	-70	80,56
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток	840	677	-163	80,60
Чистий прибуток	840	677	-163	80,60

За даними таблиці аналізу рівня показників фінансових результатів установи можна виявити позитивні зрушення роботи підприємства так, як спостерігається збільшення фінансових результатів від операційної діяльності з. Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування збільшились. Чистий прибуток підприємства за 2011рік збільшився.

Аналіз структури витрат і вирахувань установи наведено в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 Аналіз структури витрат і вирахувань установи

Показник	Початок року	Кінець року	Відхилення
	сума, тис. грн	питома вага, %	сума, тис. грн	питома вага, %	тис. грн..	%
Податок на додану вартість	2000	17,89	1833	17,65	-167	-0,24
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт)	8500	76,03	8000	77,05	-500	1,02
Адміністративні витрати	350	3,13	270	2,60	-80	-0,53
Витрати на збут	150	1,34	120	1,16	-30	-0,19
Інші операційні витрати	180	1,61	160	1,54	-20	-0,07
Фінансові витрати	-	-	-	-	-	-
Інші витрати	-	-	-	-	-	-
Разом	11180	100	10383	100	-797

З таблиці 2.13 видно зменьшення податку на додану вартість 2000 тис.грн на початок року до 1833 тис.грн на кінець року, зменьшення собівартості реалізованої продукції, зменшення адміністративних витрат. Інші операційні витрати зменьшились з 180 тис.грн на початок року до 160 тис.грн на кінець року.

Аналіз структури доходів від операційної діяльності проведено в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14 Аналіз структури доходів від операційної діяльності

Показник	Початок року	Кінець року	Відхилення
	сума, тис. грн	питома вага, %	сума, тис. грн	питома вага, %	тис. грн..	%
Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт)	12000	98.77	11000	98.92	-1000	0.15
Інші операційні доходи	150	1.23	120	1..08	-30	-0.15
Разом	12150	100	11120	100	-1030

З даних аналізу структури доходів від операційної діяльності установи можна відзначити зменьшення доходу від реалізації продукції та зменьшення операційних доходів на кінець року.

Отже ситуацію можна оцінити як негативну, адже установа за 2011рік зменьшила свої доходи.

Структуру операційних витрат установи проаналізовано в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15 Структура операційних витрат установи

Показник	Початок року	Кінець року	Відхилення (+,-)
Операційні витрати, тис. грн.	9000	8390	-610
Матеріальні витрати
- сума, тис. грн..	4500	4030	-470
- питома вага, %	50	44.78	-5.22
Витрати на оплату праці:
- сума, тис. грн..	2975	2925	-50
- питома вага, %	33.06	32.5	-0.56
Відрахування на соціальні заходи
- сума, тис. грн..	1145	1125	-20
- питома вага, %	12.72	12.5	-0.22
Амортизація
- сума, тис. грн..	200	150	-50
- питома вага, %	2.22	1.67	-0.55
Інші операційні витрати:
- сума, тис. грн..	180	160	-20
- питома вага, %	2	1.78	-0,22

З даних таблиці 2.15 видно:

- Зменшення матеріальних витрат установи

- Зменьшення витрат на оплату праці на кінець того ж року.

- Зменьшення амортизаційних витрат

- Зменьшення інших операційних витрат установи

Розрахунок показників рентабельності проведено в таблиці 2.16.

Таблиця 2.16 Розрахунок показників рентабельності

Показники	Формули розрахунку	На початок періоду, %	На кінець періоду, %	Зміни
1. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності	Ф.№2,р.190 / Ф.№1,р.280	-	-	-
2. Рентабельність капіталу за чистим прибутком	Ф.№2,р.220 / Ф.№1,р.380	18.67	12.09	-6.58
3.Рентабельність виробничих фондів	Ф.№2,р.220 / Ф.№1,р.030+р.100+р.120	19.53	14.02	-5.51
4.Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації	Ф.№2,р.050-р.070-р.080/ Ф.№2,р.035	10	16.98	6.98
5.Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності	Ф.№2,р.100 / Ф.№2,р.,035	11.5	9.79	-1.71
6.Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком	Ф.№2,р.220 / Ф.№2,р.,035	8.4	7.4	-1
7. Період окупності капіталу, днів	Ф.№1,р.280 / Ф.№2,р.,220	10	13	3
8. Період окупності власного капіталу, днів	Ф.№1,р.380 / Ф.№2,р.,220	5	8	3

На основі проведених досліджень та розрахунків можна зробити наступні висновки показників рентабельності:

- Рентабельність капіталу за чистим прибутком зменшення по відношенню до попереднього періоду.

- Рентабельність виробничих фондів зменшення

- Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації збільшення

- Рентабельність реалізованої продукції за за чистим прибутком зменшення

- Період окупності капіталу збільшення на 3 днів.

- Період окупності власного капіталу збільшився на 3 днів

Отже, показник рентабельності даного малого підприємства мають тенденцію до зросту, що позитивно впливає на процес господарювання. Ситуацію покращує зростання періодів окупності капіталу підприємства.

Зріст вищенаведених показників свідчить про зростаючий попит на продукцію підприємства.

РОЗДІЛ 3. ПРОБЛЕМИ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

3.1 Проблеми розвитку стратегічного планування на вітчизняних підприємствах

Незаперечною позитивною ознакою сучасного етапу суспільного роз-витку України є посилення уваги як політиків та науковців, так і пересічних громадян до проблеми формування та досягнення стратегічних пріоритетів, створення стратегії розвитку.

У господарській практиці вітчизняних підприємств механізм страте-гічного планування передбачають на етапі встановлення. Упровадження у практику діяльності підприємств механізму стратегічного управління доціль-но розглядати в історичному аспекті. Еволюція системи планування характе-ризується такими фазами розвитку:

- поточне планування та бюджетування ("за відхиленнями") - планування об-межується розробкою бюджетів і поточних планів;

- екстраполяційне планування (від досягнутого) - застосування елементів ана-лізу та контролю ситуацій, що склалися в організації та поза нею;

- стратегічне планування - опанування "стратегічного мислення", спрямоване на зменшення загроз, що впливають на діяльність підприємств;

- стратегічне управління - підготовка до майбутнього, де використовуються всі досягнення попередніх фаз та віднаходяться можливості впливати та адаптуватися до ринкових змін.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища набирає значущості стратегічне планування. На сучасному етапі ринкової економіки вітчизняні підприємства України повинні самостійно визначати цілі функціонування на перспективу та вибирати шляхи досягнення ключових результатів своєї ді-яльності. У разі, коли керівники (власники) підприємств націлені на довго-термінове функціонування на ринку, то закономірно, щоб система плануван-ня діяльності підприємства набула стратегічного характеру.

На підприємствах України стратегічне планування майже не здійснюється і тому спеціалісти і керівники вітчизняних підприємств, зокрема і торгі-вельних, не мають досвіду, знань та не знають переваг стратегічного плану-вання. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає в неузгодженості методів і засобів планування, які використовуються, що, своєю чергою, пояснюється недостатньо повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методах стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи свою увагу на окремих популярних методів і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як

Неможливість використання стратегічного планування на підприємствах в умовах нестабільності зумовлено не тільки змінами у законодавчій базі економічних чинників, а й неадекватністю філософії підприємств ринковим умовам.

Таким чином, можна зробити висновки, що для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. Адже саме стратегічне планування може стати інструментом ефективного сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого економічного розвитку.



3.2 Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості -- честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Саnоn, Boeing, Federal Express і Sоnу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Саnоn мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі.

Наполегливість у реалізації стратегії -- це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому топ менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії -- це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга -- відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції -- це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери, копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто -- для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це -- основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти -- це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі -- самостійними підрозділами, а листи -- кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми -- це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії -- визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне -- забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke -- кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.



ВИСНОВКИ

1. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.

2. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає підвищити надійність управлінських рішень у системі стратегічного менеджменту. Його головна відмітна риса - обґрунтування нововведень і змін у діяльності підприємства.