Оценка и выбор стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Оценка и выбор стратегии предприятия

Выполнила:

студентка 4-го курса, з/о

специальности «МО»

г. Рыбница

2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегия предприятия

1.1 Понятия и определения стратегии. Факторы, формирующие ее

1.2 Классификация стратегии

Глава 2. Выбор и осуществимость стратегии

2.1 Методы выбора стратегии

2.2 Критерии правильности выбора стратегии и ее осуществимость

Глава 3. Оценка стратегии

3.1 Использование рейтинговых методов

3.2 Этапы методики сопоставления эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Выводы

Список использованной литературы

Введение

стратегия управление рейтинговый

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

В условиях структурной перестройки экономики возникает объективная необходимость осваивать новые методы хозяйствования, основанные на стратегическом предвидении перспектив воздействия факторов внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятий. Анализ процессов стратегического управления показал, что в промышленности стратегию развития предприятия на 3-5 лет имеет уже каждое третье предприятие. Тем не менее, у отечественного менеджмента еще не сложилось четкого понимания процедуры стратегического планирования и его места в системе управления. Стратегическое управление осуществляется в большинстве случаев интуитивно и далеко не всегда увязывается с устойчивым конкурентным преимуществом предприятия и его динамическим развитием.

Начало исследований по проблемам формирования стратегии предприятия относят к концу 50-х началу 60-х годов XX века. В это время и в последующие годы в центре внимания оказываются работы таких западных ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, Б. Карлоф, В. Кинг, Д. Клиланд, Т. Коно, А. Коул, Р. Норманн, М. Портер, Э. Ренман, Дж. Робинсон, Г. Саймон, Ф. Селзник, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Чандлер, Д. Шендел, Й. Шумпетер, К. Эндрюс и др.

За относительно небольшой период в России проведено немало исследований по вопросам формирования стратегии предприятий в условиях рынка, среди которых можно выделить труды С.Б. Авдашевой, Г.Л. Азоева, М.М. Алексеевой, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, В.С. Ефремова, П.С. Завьялова, М.И. Круглова, С.А. Кузнецовой, Р.А. Фатхутдинова и других ученых. Имеющиеся публикации по вопросам формирования стратегии содержат методологические и научные основы классификации стратегий, методические рекомендации по их разработке, определения параметров внешней и внутренней среды, воздействующей на реализацию стратегии. В тоже время вследствие возрастания роли маркетинга на промышленном предприятии необходимы разработки дающие представление о процедуре выработки стратегии в условиях, когда принятие хозяйственных решений сопряжено со значительной неопределенностью и сильной зависимостью от маркетинговой среды, что характерно сегодня для экономики, в том числе для различных отраслей промышленности. В этой связи возрастает роль интеграционного подхода к формированию стратегии промышленного предприятия, предусматривающего интеграцию и координацию стратегического управления и стратегического маркетинга. Поэтому возникает объективная необходимость разработки методов оценки эффективности выбранных подобным образом стратегических направлений развития.

Вышеизложенные положения, определяющие актуальность проблемы, обусловили выбор темы курсового исследования.

Глава 1. Стратегия предприятия

1.1 Понятия и определения стратегии. Факторы, формирующие ее

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

1.2 Классификация стратегии

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсификационного роста оправданы в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

- концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов;

- горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала;

- конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления. Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рис.1.

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Глава 2. Выбор и осуществимость стратегии

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смешаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

2.1 Методы выбора стратегии

Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на первый взгляд. Данное обстоятельство объясняется тем, что сам по себе выбор тесно связан не только с проблемой «правильности» такого выбора, но и с определением «осуществимости» стратегии. Не секрет, что самые благие пожелания могут натолкнуться на невозможность их осуществления. Если же обратиться к вопросу, как выбирать стратегию, то здесь возможны различные подходы. Рассмотрим следующие методы выбора стратегии (наиболее часто используемые в управленческой практике):

1) выбор в зависимости от целей;

2) обращение к вышестоящему звену управления;

3) наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Раскроем особенности применения каждого из методов выбора стратегии.

Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. Кроме того, при принятии подобного рода решений бывает полезен «взгляд со стороны» и гарантированная объективность.

2.2 Критерии правильности выбора стратегии и ее осуществимость

Для сравнения альтернативных стратегий можно использовать три теста.

Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

Тест на конкурентоспособность. Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.

Тест на производительность. Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.

Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в следующих случаях:

когда выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;

когда выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;

когда выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1) оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов.

Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

1) Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

2) Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

3) Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.

4) Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

5) Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Критерии оценки стратегии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.

Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные следующим.

Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

Соответствует ли она организационным целям?

Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

Как изменяется финансовый риск?

Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.

Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Глава 3. Оценка стратегии

3.1 Использование рейтинговых методов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие методы:

1) анализ портфеля заказов;

2) матрица Мак-Кинси;

3) анализ жизненного цикла;

4) бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов сосредоточен на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица BCG имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. На матрице показаны четыре типа продукции: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

Таблица 1. Четыре типа продукции матрицы

Бизнес-единица	Прибыль	Возможные стратегии
«Вопросительный знак»	Низкая, растущая, нестабильная	Определение перспективности и принятие решения о финансировании или ликвидации
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Финансирование для достижения необходимых темпов роста (лидерства)
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Поддержание прибыльности для инвестирования в другие подразделения
«Собака»	Низкая, нестабильная	«Последний тайм» и ликвидация

Этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «дойные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матрицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «дойных коров» конкурента под угрозой.

Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы рассмотрим: матрица Мак-Кинси и анализ жизненного цикла.

Матрица Мак-Кисли была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается в матрице Мак-Кинси по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Для выявления наиболее привлекательных отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используется рейтинговый метод.

Определяются 8--10 критериев долгосрочной привлекательности.

Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.

Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).

Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.

Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в табл. 2.

Таблица 2. Расчет итогового рейтинга привлекательности отрасли

Критерий привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Объем рынка и прогноз темпов роста	0,10	5	0,50
2. Интенсивность конкуренции	0,25	8	2,00
3. Возможности и угрозы	0,05	5	0,25
4. Сезонные и циклические колебания	0,15	7	1,05
5. Ресурсная база	0,05	6	0,30
6. Стратегическое и ресурсное соответствие	0,15	4	0,60
7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы	0,05	2	0,10
8. Прибыльность отрасли	0,10	4	0,40
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли			5,70

Шкала привлекательности:

1 -- непривлекательна, 10 -- очень привлекательна

Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:

- использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;

- максимально точно оценить вес критериев привлекательности.

Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:

где Роп -- общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;

ИР1, ИР2,..., ИРn -- значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;

n -- число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.

Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, -- первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они:

- располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли;

- являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

Анализ жизненного цикла -- это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятьнадцати-клеточной матрице, схожей с той, что приведена в табл. 3. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A -- G, показанных в таблице 3.

Таблица 3

Жизненный цикл	Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В -- развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G -- явно проигравшим.

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Бенчмаркинг -- это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

- поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

- количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

- разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение приводит к следующим результатам:

- позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;

- стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;

- делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;

- меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

3.2 Этапы методики сопоставления эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

- области, которые являются основными источниками затрат;

- виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

- области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

- ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические.

- оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.).

- стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

- прямые конкуренты;

- конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

- потенциальные конкуренты;

- компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, действующие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

- ограничить число компаний до трех-четырех;

- компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

- выбирать компании с наилучшими показателями;

- обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

1) публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний; каталоги продукции; объявления о найме на работу; реклама; статьи в специализированных и местных журналах и газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциаций и объединений; тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

2) обмен информацией: профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.;

3) интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет собственно не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга -- согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий.

1) «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

2) «Скопировать» конкурентов. Основная цель -- имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

3) «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

4) «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры -- придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами:

- изменение динамики отрасли;

- появление новых конкурентов;

- конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

- применяемая стратегия не привела к успеху.

Выводы

Проработав материал по теме данной курсовой работы, можно сделать выводы, что существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует, каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- М.: Инфра-М, 2006.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2004.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002.

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995.

8. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент Часть 2 Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М: Дело, 2005.

10. http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/eabout.htm Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. Учебное пособие.

Размещено на Allbest.ru