Планирование и контроль 3 – система "Точно-вовремя"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование и контроль 3 - система «Точно-вовремя»

японский менеджмент кайзен

Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление, вызванное переходом от недостаточных к избыточным производственным мощностям, предопределили появление систем ПМО и ОТП, этих образцов школы «научного менеджмента», во всем полагающейся на технологию. В Японии реакция была несколько иной. Послевоенные японские предприятия не могли позволить себе ни запасы, ни технологии. Результатом явился абсолютно прагматичный подход, получивший собственное название - «точно-вовремя», Т-В (Just in Time, JIT), но тем не менее тесно переплетенный с другими образцами японской практичности: Кайзен и тотальным качеством.

В этой теме будут рассмотрены альтернативные определения, функции и способы внедрения системы Т-В. Далее мы расскажем о таких принципах, как Кайзен и снижение числа уровней иерархической структуры организации, а затем обсудим преимущества и недостатки Т-В.

Точно-вовремя

Существуют разногласия относительно того, является ли Т-В системой материального снабжения, системой календарного планирования или производственной философией. Можно дать три альтернативных определения системы «точно-вовремя» (Т-В).

1. Доставка материалов / комплектующих к местам использования точно в нужное время.

2. Техника повышения производительности и сокращения потерь.

3. Производственная философия, основанная на принципе непрерывного улучшения.

Обычно считается, что определение 1 относится только к покупным материалам и комплектующим изделиям, и иногда оно трактуется как «заставить поставщиков хранить ваши запасы». Поскольку запас так или иначе существует, в такой интерпретации применение Т-В бессмысленно. Если же применить это определение ко всему производственному процессу, оно становится идентичным определению 3.

Определение 2 в значительной степени отражает подход западной школы менеджмента к внедрению подготовленных решений. Т-В нужно внедрить так же, как внедряется ПМО, ища панацею от очередной беды лишь после того, как предыдущая система не сработала. Некоторые элементы Т-В действительно допускают такой подход, но основные выгоды будут упущены.

Определение 3, по крайней мере, потенциально охватывает все преимущества метода и в то же время накладывает самые большие требования и на руководителей, и на рабочих. Именно этим определением мы будем руководствоваться.

Сам подход «точно-вовремя» возник после Второй мировой войны в японском автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной оглядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в материально-производственные запасы. В результате простой нехватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы «точно-вовремя» - непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями.

Конечно, такая цель, скорее всего, недостижима, но основная философия заключается в постоянном развитии и улучшении. Всегда найдутся потери, которые можно сократить, равно как всегда найдется процесс, который можно выполнить быстрее. Т-В не допускает каких-либо пределов для улучшений.

В отличие от ОТП и ПМО, систему «точно-вовремя» нельзя купить, установить и оставить, чтобы она сама работала. Ибо Т-В-это программа, требующая к себе постоянного внимания на всех уровнях организации. Она несет в себе значительные выгоды, и при успешной реализации, как показывает практика, ведет почти к двукратному снижению трудоемкости производственного цикла. Это вполне может означать снижение времени цикла с 10 недель до 3 дней. В равной степени она сказывается и на запасах, оборачиваемость которых за год возрастает минимум в три-четыре раза, а в отдельных случаях - в 30-50 раз. При этом освобождаются значительные площади и денежные средства.

Потери в Т-В могут быть определены как любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потребностей покупателей.

Перечень возможных потерь весьма широк.

· Отходы производства и восстановимый брак. Это потери по определению, но в Т-В не допускается мнение, что отходы дешевле терпеть, чем устранять. Производство должно стремиться быть бездефектным.

· Простаивающее оборудование или рабочая сила. Простои этих двух основных источников происходят тогда, когда они не участвуют в изготовлении готовой продукции и когда нарушается баланс (возникают узкие места), в результате чего все остальные ресурсы вынуждены простаивать.

· Неиспользуемые площади. Весьма очевидные потери, которые могут выдаваться за повышение гибкости. Это одновременно и побочный продукт хранения запасов, ведь занятие запасами площади непроизводительны. В сфере услуг аналогом запаса являются ждущие покупатели - очевидно, что место, занимаемое очередью, просто теряется.

· Транспорт. Перемещение изделий (или покупателей) между стадиями не имеет прямого производительного эффекта, поэтому транспортные операции необходимо минимизировать. Отчасти это необходимо из-за высвобождения неиспользуемых площадей, с другой стороны - открывает новые площади, ранее занимаемые конвейерами, коридорами и тому подобным.

· Инвентарь определяется как любые материалы (или покупатели), не находящиеся в активном использовании. Весь инвентарь представляет собой потери и включает в себя:

запасы сырья и готовой продукции, ожидающих обслуживания покупателей;

резервные запасы незавершенного производства, периоды простоя между стадиями в многоэтапном обслуживании;

крупные размеры партий, неизбежно ведущие к накоплению незавершенного производства;

большое время цикла. В сфере услуг это может быть желательным атрибутом - большинство людей сочтет сокращение трехчасовой пьесы до десяти минут нежелательным, - однако сам процесс в таком случае должен быть интересен покупателю;

длинные технологические маршруты: перемещаемые изделия представляют собой запас, переходящие от стадии к стадии покупатели не находятся в производственном процессе услуги;

узкие места, которые создают запас (или очереди) из-за своего воздействия на загрузку последующего оборудования.

Стоит отметить, что при традиционном способе организации производства все это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел - как средство повышения гибкости и загрузки. На увеличении размера партии зиждется концепция масштаба производства, затраты на наладку и хранение призваны уменьшать наиболее экономичный размер заказа. Узкие места вообще необходимы для нормальной работы в рамках ОТП.

Внедрение системы «точно-вовремя»

При успешном внедрении принципов Т-В появляется непрерывный поток материалов или покупателей через сбалансированные производственные мощности, без пауз и запасов. Такая система очень уязвима, поскольку в отсутствие запаса любая задержка на любой стадии полностью остановит производство. В этой связи процедура внедрения Т-В начинается с минимизации риска остановок.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

· Стандартизация. Простота производства - залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения техпроцессов приводят к недопустимо высокой вероятности задержек. В некотором смысле данный подход схож с принципами размещения оборудования по группам технологий. Производственные участки выпускают небольшой ассортимент схожих продуктов, что иногда называют концентрацией. Это может потребовать разделения крупного производственного участка с широкой номенклатурой выпуска на несколько более мелких и независимых. Также может потребоваться рационализация самой номенклатуры и, в некоторой степени, перепроектирование, чтобы у продуктов появилось больше общих элементов.

· Тотальное качество. При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку производства, поэтому нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись очень редко или отсутствовали вовсе. Эти вопросы освещаются в главе 12.

· Планово-предупредительное обслуживание. Как и отклонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание. Подробнее об этом читайте в главе 13.

· Изменения в оборудовании. В системе Т-В учитываются и экономические ограничения производства, поэтому перед тем, как, скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило, менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом, однако, никуда не исчезают потери производственного времени (и площадей) на организацию автономной наладки, поэтому главная цель заключается в максимальном снижении затрат из-за простоев.

· Планировка. В системе Т-В применяются непрерывные поточные процессы без межоперационных заделов, что определяет и планировку цехов. Применение гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные площади были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для всех остальных. Обычно это достигается путем U-образного расположения линии, при котором расстояния между стадиями минимальны.

· Гибкая рабочая сила. В идеале каждый оператор должен уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. Тотальное качество также требует, чтобы оператор отвечал за свою работу. В развитых системах Т-В операторы, помимо этого, отвечают за техническое обслуживание своего оборудования и уборку рабочей зоны. В случае поломки, вызвавшей остановку производства, оператор прежде всего должен определить, чем он может помочь в решении проблемы, а если его помощь не требуется, заняться обслуживанием машин и наведением порядка. В результате, рабочая сила используется очень эффективно. Однако внедрение таких методов организации труда является наиболее сложным среди всех этапов. Оно связано с устранением границ между квалифицированными, полуквалифицированными и неквалифицированными рабочими. Находящиеся в самом низу иерархии могут воспринять это как благо, ведь им дается больше полномочий и повышается доход, но «верхи» могут начать протестовать против отмены классового разграничения.

· Протягивающее календарное планирование. На первый взгляд, Т-В ничем не отличается от обычной поточной линии. Разница заключается в том, что в системе Т-В поток работы определяется спросом, в то время как в традиционном планировании материалы проталкиваются через производство с первой его стадии. В Т-В активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть спрос на готовый продукт. Потребность в материалах на последней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых поставщиков. Контроль этого процесса носит японское название канбан. Канбан - это ярлык или карточка, которая закрепляется на каждой детали. На ярлыке указывается, что это за деталь, а также кто, как и когда должен ее использовать в процессе производства. Когда на финальной стадии собирают готовый продукт из имеющихся там деталей и узлов и запас истощается, карточка отправляется на предшествующую стадию как запрос на дополнительное количество изделий. Как вариант, канбан может представлять собой контейнер для комплектующих частей или пространство между стадиями. Пустой контейнер или пространство говорят о том, что нужно изготовить определенное количество соответствующих предметов.

Одним из преимуществ системы канбан является немедленная видимость проблем. Если на одной из стадий процесса происходит задержка, останавливается вся линия, поскольку у последующих стадий не будет материалов, а у предшествующих - карточек. Они не смогут делать детали про запас, поскольку сверху на это не пришло разрешение. Проблему приходится решать, а не откладывать на потом. Сложность заключается в том, что для нормальной работы вся линия должна быть полностью укомплектована необходимыми деталями. Если на последней стадии есть детали только для шикарных синих штучек, там не смогут собрать стандартные зеленые, чего бы ни требовали карточки. Соотношение выпуска различных продуктов должно быть заложено заранее и остается неизменным в течение всего производственного цикла.

· Закупки точно вовремя. Чаще всего этот элемент считается первым, а порой и единственным в системе Т-В. Своевременные закупки, однако, внедряются в последнюю очередь. Отказ от запасов сырья и материалов может выглядеть очень заманчиво, но если он оборачивается простым переносом запасов с территории фирмы на территорию поставщиков, то никакой выгоды от него не будет. Цель - сделать так, чтобы поставщики доставляли свой товар к местам потребления по несколько раз за смену. Это требует стопроцентной гарантии поставки и качества. Места и времени для контроля качества или иной инспекции при приемке просто не остается.

Это требует определенного взаимного доверия между поставщиком и покупателем, что нечасто встречается на Западе. Появляется тяга к единому источнику поставок и тесная связь с поставщиками в виде предоставления им свежих планов производства и совместного обсуждения планов на будущее. Поставщики должны рассматриваться как партнеры, а не как противники, В наиболее успешных случаях внедрения Т-В к поставкам точно-вовремя относятся весьма прагматично и применяют их только там, где поставщики находятся географически близко, если с ними налажены коммуникации и есть доверие к их надежности. Если хотя бы одно из условий не соблюдается, гарантии поставок быть не может, и разумнее будет содержать некоторый запас сырья и материалов. Частые и мелкие поставки требуют автомобильной перевозки, а это дорого, небезвредно для экологии и приводит к пробкам, что ставит всю эффективность поставок точно вовремя под сомнение. Во всяком случае, так происходит в самой Японии, когда заходит речь о необходимости выпускать дополнительные грузовики на и без того переполненные и загазованные дороги, и в результате они едут еще медленнее. Ограничения на оптимальный размер заказа тоже остаются, поэтому затраты на доставку могут превысить все выгоды от работы без запасов.

Т-В-это бесконечный процесс, который нельзя внедрить и забыть. Большинство из описанных выше этапов на самом деле должны постоянно повторяться. Организация развивается постепенно, учится сокращать или вовсе обходиться без наладки, работать гибко, прогрессивно улучшать качество и надежность оборудования. Основная идеология системы - постоянное улучшение, а не случайное изменение.

Применение и ограничения Т-В

Как подход к производственной деятельности, основанный на принципе непрерывного улучшения и сокращения потерь, Т-В может быть применен в любых условиях, однако в своей наиболее вероятной форме, а именно в виде поточного производства без запасов, система становится несколько более ограниченной по сфере применения. В принципе, производственная система Т-В должна обладать крайне высокой реакционной способностью, поскольку все задержки сведены к минимуму и нет никаких отставаний в виде невыполненной работы. На практике короткое время цикла достигается только при точном соответствии производственных мощностей и потребностей рынка и при стабильной работе поставщиков. В том виде, как система Т-В была описана выше, она эффективно работает только в условиях стабильного и предсказуемого спроса.

Т-В не учитывает проблем сезонности и практически не оставляет возможности для метода погони за спросом. Это означает, что как бы не велась работа в цехах, будет оставаться потребность в хранении запасов готовой продукции. Увы, но наличие склада в конце производственной линии никак не способствует желанию сокращать потери - отношению, крайне необходимому при Т-В. Именно поэтому компании, перенявшие данную систему работы, часто имеют отдельные склады готовых товаров или даже прибегают к субподряду, когда вся продукция продается агентам, которые потом занимаются ее распределением.

Парадокс Т-В в том, что, устраняя запасы - в идеале на всем протяжении цепочки поставок, - система дает возможность работать очень гибко и отзывчиво, но - только в условиях рынка с низким разнообразием и высокой стабильностью.

И последнее, за что критикуют Т-В, это непрерывные улучшения. По своей природе такие улучшения происходят медленно и на первый взгляд незаметно, так что сразу после внедрения каких-либо существенных перемен не наблюдается. А изменения, с самого начала проводимые принудительно, могут продолжаться лишь до определенного предела.

В любом случае, за незаметность изменений критикуют только внедрение Т-В на оперативном уровне. Если идея сокращения потерь в самом широком их понимании и принцип непрерывных улучшений применяются на стратегическом уровне, во многих организациях произойдут заметные, кардинальные перемены.

Кайзен

Спорный вопрос - есть ли разница между Т-В, кайзен и тотальным качеством. Все эти подходы основаны на принципе непрерывных улучшений с использованием всех ресурсов организации.

Кайзен - это система постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделенных широкими полномочиями.

Его цель - в максимизации удовлетворения покупателей. Такая же цель явно ставится в тотальном качестве, и она же, но уже неявно, прослеживается в Т-В, ведь неудовлетворенный покупатель это тоже «потеря». Другая цель кайзен - это минимизация затрат и, таким образом, уменьшение потерь в любой их форме. Это, как было показано, прямая задача Т-В.

Чем кайзен отличается от обычного менеджмента, так это отношением к человеческим ресурсам. Традиционный научный менеджмент, воплощенный в идеях тейлоризма, говорит, что менеджеры должны управлять, а рабочие - подчиняться их приказам. В основе лежит командная структура с более или менее жестким распределением функций. В кайзен считается, что те, кто находится к проблеме ближе всего, могут внести в ее решение наибольший вклад, а это значит, что операторы станков в цехах или контактирующий с покупателями персонал играют столь же важную роль, как руководители или технические специалисты.

Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов - и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т.е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания.

Резюме

В теме был рассмотрен альтернативный подход к календарному планированию. В отличие от ПМО и ОТП японский способ организации работы «точно-вовремя» уделяет собственно планированию относительно небольшое внимание, ставя на первое место создание сбалансированного технологического процесса с высокой загрузкой и максимальной гибкостью рабочей силы и оборудования. Так как все «узкие места» устраняются, все, что требуется, это загрузить производство заказами на изготовление ряда продуктов в определенной диктуемой рынком пропорции и обеспечить беспрепятственный поток материалов через систему.

За счет протягивающего календарного планирования все возникающие проблемы становятся видны сразу и всем, а само планирование заключается не более чем в правильном составлении карточек. Для внедрения такого подхода необходим целый ряд предпосылок, призванных обеспечить бесперебойное производство: тотальное качество, гибкость, компактное размещение оборудования, снижение наладочных работ и затрат и так далее. Именно сосредоточение на эффективности, а также отказ, от принятия ограничений дает Т-В то преимущество, что проявляется при его правильном внедрении. Параллельно, хотя и несколько менее подробно, был рассмотрен подход кайзен.

Размещено на Allbest.ru