Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление персоналом в ЗАО "Оптима"
Управление персоналом в ЗАО "Оптима"
Система управления персоналом организации, его цели и задачи. Кадровая политика организации в рамках стратегии динамического роста. Организационная структура ЗАО "Оптима". Положение о структурном подразделении. Должностная инструкция товароведа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2013 |
| Размер файла | 95,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Система управления персоналом организации, цели и задачи
- 2. Кадровая политика организации в рамках стратегии динамического роста
- 3. Организационная структура ЗАО "Оптима"
- 4. Положение о структурном подразделении
- 5. Расчет оптимальной численности сотрудников товарного отдела предприятия
- 6. Должностная инструкция товароведа
- 7. Эффективная система набора персонала, отбора и найма на должность товароведа
- 8. Система мотивации для товароведа
- 9. Оценка эффективности трудовой деятельности. Методы оценки для должности товароведа
- Заключение
- Список литературы
Введение
Под управлением персонала на предприятии понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. В отечественной литературе такие понятия, как управление персоналом, менеджмент персонала, кадровый менеджмент, система работы с кадрами являются синонимами.
Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости предприятия путём более высоких темпов формирования и развития её кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации предприятия не к самим изменениям внешней среды, а к скорости этих изменений. При современных рыночных условиях функционирования организаций задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется всё более жёсткими условиями управления предприятием. Это, прежде всего, неопределённости и риски в деятельности каждой организации и её сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Всё это придаёт особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками предприятий и аппаратом управления. [10]
Таким образом, решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую сторону. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что предприятие - не только организационная, техническая, информационная, но и социально-экономическая система, в которой важнейшее место занимает человек - живой, активный, со своими достоинствами и недостатками. При этом личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая деятельность остаётся за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Объектом исследования курсовой работы является закрытое акционерное общество "Оптима" - компания занимается реализацией бытовой химии.
Предметом исследования является кадровая политика организации на примере должности товароведа.
Целью данной работы является разработка эффективной системы управления персоналом в компании, а именно для должности товароведа.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
1) Анализ деятельности персонала организации: рассмотреть организационную структуру, кадровую политику, динамику численности, структурный состав персонала.
2) Разработка Положения торгового отдела, должностной инструкции для должности товароведа, разработка штатного расписания.
3) Разработка эффективной системы набора, отбора и найма на должность товароведа.
4) Разработка системы мотивации для товароведа.
5) Разработка методики оценки трудовой деятельности для товароведа.
управление персонал должностная инструкция
1. Система управления персоналом организации, цели и задачи
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом.
Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).
Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.
Главная цель управления персоналом (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации:
1) экономическая - рост прибыли;
2) научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;
3) производственно-количественная - эффективное производство и реализация;
4) социальная - удовлетворение социальных потребностей.
Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:
1) обеспечить организацию высококачественными кадрами;
2) обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
3) согласовать производственные и социальные задачи.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. [1]
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ РФ. [19] Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
2. Кадровая политика организации в рамках стратегии динамического роста
Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней среды. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. [3]
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.
На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Этот этап состоит из трех блоков:
1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе. Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.
С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.
Виды кадровой политики организации
1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:
а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;
б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;
в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;
г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:
а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;
б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления. [5]
Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. [4]
Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.
Основные характеристики кадровой политики в компании:
1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли персонала.
4. Философия фирмы в отношении работников.
5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. [6]
Необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом; создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из инструментов окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Представленная в данной работе компания ЗАО "Оптима" действует в рамках стратегии динамического роста, при которой используются достаточно рискованные проекты, осуществляется постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего, а политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно для строгого контроля и как основа для дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно - ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.
Принципы стратегии динамического роста:
1) отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;
2) вознаграждения: справедливые и беспристрастные;
3) оценка: основывается на четко оговоренных критериях;
4) развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
5) планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
3. Организационная структура ЗАО "Оптима"
Анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
с линейной организацией управления;
с линейным и функциональным управлением;
с матричной системой управления;
с использованием комитетов (комиссий).
Структура управления компании ЗАО "Оптима" - это линейно-функциональная структура (см. Приложение 7), которая образовалась в результате построения аппарата управления компании не только из взаимно-подчиненных органов, но и присутствия на всех уровнях управления функциональных связей. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Линейно-функциональное (традиционное) построение организации - это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.).
4. Положение о структурном подразделении
Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе (например, положение об отделе кадров Челябинского филиала).
Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы:
1. Общие положения
2. Основные задачи
3. Функции
4. Права
5. Ответственность.
В разделе "Общие положения" указывают полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется подразделение в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.
Раздел "Основные задачи" - это перечень крупных задач, решаемых подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.
В разделе "Функции" перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.
В разделе "Права" перечисляются права, которыми должен обладать руководитель для эффективной деятельности.
Раздел "Ответственность" устанавливает виды дисциплинарной административной и (при необходимости) уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей. [12]
Положение о торговом отделе (см. Приложение 4).
5. Расчет оптимальной численности сотрудников товарного отдела предприятия
Оптимальная численность для торгового отдела ЗАО "Оптима" - 26 человек. Администратор торгового зала: необходимо 2 человека, администратор следит за работой всех сотрудников структурного подразделения - товарный отдел, следит за надлежащим обслуживанием клиентов, соблюдением дисциплины, график работы 2/2.
Продавец: необходимо 6 человек, для бесперебойной работы отдела, надлежащего, качественного и быстрого обслуживания посетителей, график работы 2/2.
Продавец-консультант: необходимо 4 человека, консультирует покупателей о представленных товарах, услугах, информирует о новинках и акциях, проводимых в ЗАО "Оптима", график работы 2/2.
Продавец-кассир: необходимо 6 человек, для бесперебойной и оперативной работы по расчету с клиентами, график работы 2/2.
Контролер торгового зала: необходимо 4 человека, для контроля за соблюдением порядка на территории ЗАО "Оптима" посетителями, график работы 2/2.
Мерчендайзер: необходимо 4 человека, занимается выкладкой, пополнением отсутствующего товара, отслеживает сроки годности и целостность продукции, следит за количеством товара в торговом отделе, график работы 2/2.
Таким образом, для бесперебойной, четкой и слаженной работы в торговом отделе необходимо 26 человек.
Штатное расписание (см. Приложение 6).
6. Должностная инструкция товароведа
Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй - у руководителя подразделения, третий - у работника.
Должностные инструкции разрабатываются в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. [14]
Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем, каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:
1. Должностная инструкция - это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.
2. Должностная инструкция - основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).
3. Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.
4. Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.
Должностная инструкция (см. Приложение 5).
В соответствии с должностной инструкцией товаровед должен знать определенный перечень документов, нормативно-правовых актов, непосредственно относящихся к его деятельности. Для осуществления бесперебойной и отлаженной работы необходимо вести определенный перечень документов, в которых будут отражаться все осуществляемые операции. Документы - это основные информационные ресурсы предприятия, работа с которыми требует правильной организации. Документы обеспечивают информационную поддержку принятия управленческих решений на всех уровнях и сопровождают ведение всех бизнес-процессов. Документооборот - это непрерывный процесс движения документов, объективно отражающий деятельность предприятия и позволяющий оперативно управлять им.
Эффективный документооборот является обязательной составляющей эффективного управления предприятием. Документооборот исключительно важен для правильной организации финансового и управленческого учета, его нельзя рассматривать в отрыве от специфических бизнес-процессов конкретного предприятия.
Рис. 1. Схема документооборота товароведа
При поступлении товара на склад товаровед получает от поставщика, товарную накладную, далее товаровед проверяет количество, качество товара, его целостность и прочие характеристики, в соответствии с этими характеристиками он составляет акт приема товара. В случае неполного поступления товаров, либо его несоответствие стандартам качества, правилам и срокам хранения и пр. товаровед направляет претензию поставщику. Оформляется платежное поручение, которое фиксируется в книге учета доходов и расходов. Далее проводится инвентаризация товаров и составляется отчет о поступивших и реализованных товарах.
7. Эффективная система набора персонала, отбора и найма на должность товароведа
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями. [8]
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
1) Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.
2) Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.
3) Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
Технология отбора персонала
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
· сбор информации о кандидате (от других людей);
· личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
· групповые методы отбора;
· экспертные оценки;
· решение проблем;
· собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. [7]
В соответствии с требованиями должностной инструкции товароведа предъявляются следующие требования и обязанности к претендентам на данную должность:
Знание стандартов качества, технических условий, знание компьютера на уровне уверенного пользователя (Word, Excel, 1C: Трговля и склад, Интернет и пр.) умение работать с претензиями, оформление необходимой документации, отслеживание и контроль наличия, поступления и реализации товаров, работа с поставщиками и потребителями, проведение инвентаризаций, соблюдение правил хранения товаров на складах и пр.
Также претендент на должность товароведа должен обладать следующими личностными характеристиками: высшее образование, ответственность, стрессоустойчивость, умение работать с людьми, решительный настрой.
Эта работа предполагает контроль за движением товаров, его качеством, соблюдением правил хранения, подготовку товара к продаже и пр. Товароведы также занимаются вопросами взаимоотношений с поставщиками, посещением рынков, профессиональной подготовкой.
Можно сделать вывод, что товаровед - это очень ответственная должность, т.к. качество продукции, ее целостность, порядок и сроки хранения, реализация товаров, взаимоотношения с поставщиками и потребителями за все это несет ответственность - товаровед. Именно поэтому к данной должности предъявляются достаточно серьезные требования, как в профессиональных навыках, так и в личностных характеристиках.
8. Система мотивации для товароведа
Особо важным местом в эффективно функционирующей системе управления персоналом на российских предприятиях является мотивация персонала. Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности. [17]
Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы:
1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.
Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.
2. Блага, способные удовлетворить потребности.
3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.
4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.
Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. [18]
В соответствии с должностной инструкцией для товароведа ЗАО "Оптима" была разработана следующая мотивация:
Система премирования:
1. За выполнение/перевыполнение плана сбыта продукции (+10%/+30% к окладной части);
2. За своевременную реализацию продукции/отсутствие некачественного товара (+ 10%);
3. Прохождение дополнительных курсов, тренингов по повышению квалификации.
Система штрафных санкций:
1. За невыполнение плана по сбыту продукции ( - 10% от окладной части);
2. За несвоевременное поступление/реализацию продукции ( - 10%);
3. За несоответствие продукции стандартам качества, техническим условиям, за потерю, порчу продукции ( - 10%).
1. Модель служебной карьеры для товароведа
Если попытаться графически изобразить карьеру, то это будет так называемая "линия карьеры". Карьера в данном случае будет представлена в виде графика или схемы в заданной системе координат с указанием занимаемых статусных ступеней и временных интервалов по их достижению. В литературе достаточно часто встречаются подобного рода схемы. По мнению авторов, многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых "трамплин", "лестница", "змея" и "перепутье".
Модель карьеры "трамплин"
· Широко распространена среди руководителей и специалистов.
· Характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации.
· Цель - удержаться на высшей должности, а затем "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.
· Предпочтение карьеры "трамплин" в силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации.
· Характерна для государственных служащих.
Модель карьеры "лестница"
· Каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время.
· Достижение верхней ступеньки служебной карьеры происходит в период максимального потенциала.
· После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако в это время вклад руководителя или специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры "змея"
· Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения. Время занимаемой должности в основном 1-2 года.
· Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
· Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.
· Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы.
· Свойственна производству.
Модель карьеры "перепутье"
· По истечении определенного срока работы, прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.
· Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.
· По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм. [13]
Рис. 2. Модель карьеры "перепутье"
Модель служебной карьеры для должности товароведа - "перепутье", эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или перемещение. Карьера "перепутье" часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
Так, после прохождения аттестации, или обучения - товаровед может занять должность заведующего складом, в случае, если кандидат не проходит аттестацию, то его понижают в должности, либо оставляют на прежней.
9. Оценка эффективности трудовой деятельности. Методы оценки для должности товароведа
После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, определяется степень эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.
Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти результаты своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. [16]
Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Руководитель должен четко понимать разницу между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
Также следует отметить, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку нужно выдавать всегда, когда это необходимо - ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более эффективно. [11]
Для оценки трудовой деятельности товароведа в ЗАО "Оптима", необходимо сначала определить содержание его работы, т.е. области трудовой деятельности, за которые работник подотчетен.
Таблица 1
Содержание работы товароведа
|
Должностные обязанности |
Группировка обязанностей в кластеры |
Основные должностные обязанности |
|
|
Определение требования к товарам, соответствие их качества стандартам, тех. условиям и пр. нормативным документам; Контроль за поставкой, наличием, хранением и реализацией товаров; Оформление документации на отгрузку и получение |
1.1 Принимает товары, проверяет их качество, соответствие тех. условиям; 1.2 Определяет требования к товарам; 2.1 Проверяет наличие товаров на складе, соблюдение условий хранения; 2.2 Контролирует поставку и реализацию товаров; 3.1 Оформление необходимой документации на отгрузку и получение товаров; |
1. Планирует и организует бесперебойное движение продукции на складе; 2. Контроль за хранением и качеством товара; 3. Связь с поставщиками и потребителями; 4. Оформление необходимой документации. |
|
|
товаров в соответствии с утвержденными планами, составление претензионных документов на нарушение условий поставки и качества товаров; Участие в проведении инвентаризации; Работа с поставщиками и потребителями; Составление отчетности по установленным формам. |
3.2 Составление претензий на поставку некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков; 4.1 Осуществление связи с поставщиками и потребителями; 4.2 Ведение отчетности. |
На первом этапе, как видно из таблицы, определяются основные должностные обязанности. Основа для этого - должностная инструкция.
На втором этапе группируются должностные обязанности в кластеры. На третьем этапе происходит выделение основных должностных обязанностей, т.е. тех, которые занимают 80-90% рабочего времени.
Следующий этап - определение и перечисление всех параметров оценки указанных выше должностных обязанностей. Иными словами мы должны ответить на вопрос: "как мы будем знать, хорошо ли выполняется данная работа"? Детализируя данный вопрос, следует определить, действительно ли заполняемые и обрабатываемые отчеты, способствуют выполнению перечисленных должностных обязанностей, а те в свою очередь выполнению целей организации. Ниже приведена таблица выполнения данной работы.
Таблица 2
Оценка эффективности выполняемой работы
|
Основные должностные обязанности |
Ожидаемые результаты |
Возможность оценки |
|
|
1. Планирует и организует бесперебойное движение продукции на складе. |
1. Осуществление деятельности в соответствии с планами закупок и продаж; 2. Четкая и слаженная работа всех сотрудников на складе. |
Х Х Х |
|
|
2. Контроль за хранением и качеством товара |
3. Наличие качественной продукции на складе в необходимом количестве; 4. Наличие всех необходимых документов, отчетов. |
Х Х Х |
|
|
3. Связь с поставщиками и потребителями |
5. Отлаженная работа с поставщиками и потребителями. |
Х Х Х |
Далее проверяются заполняемые товароведом отчеты о проделанной работе, о выполнении плана сбыта, о движении товара на складе. Проводится анализ выполненной работы и сравнивается с ожидаемыми результатами, с задачами, поставленными перед должностным лицом. В соответствии со всеми данными, подводятся итоги о проделанной работе, выясняются слабые места и способы достижения поставленных целей.
Заключение
Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что поставленные в курсовой работе задачи выполнены. Была исследована кадровая политика ЗАО "Оптима" на примере должности товароведа.
ЗАО "Оптима" действует в рамках стратегии динамического роста, при которой используются достаточно рискованные проекты, осуществляется поиск гибких и надежных сотрудников, способных рисковать. Вознаграждения справедливые и беспристрастные, оценка работы основана на четко установленных критериях. При планировании карьеры учитывают реальные возможности и различные формы служебного продвижения.
Структура управления компании ЗАО "Оптима" - это линейно-функциональная структура, которая образовалась в результате построения аппарата управления компании не только из взаимно-подчиненных органов, но и присутствия на всех уровнях управления функциональных связей.
При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Рассчитана численность торгового отдела, которая составила 26 человек. Это наиболее оптимальная численность сотрудников в данном отделе, необходимая для бесперебойной, четкой и слаженной работы с посетителями.
Рассмотрена система мотивации труда, разработана система оценки трудовой деятельности для должности товароведа, суть которой заключается в выявлении основных задач трудовой деятельности товароведа и сравнение фактически выполненных задач с необходимыми результатами.
Список литературы
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. "Управление персоналом". М.: Юнити, 2008. - 289 с.
2. Воротынцева Т. , Неделин Е. Строим систему обучения персонала. - М.: Речь. - 2008. - 250 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 200 с.
4. Кадровая стратегия. Каковы ее концепции и принципы? // Служба кадров. - 2001. - №12. - 175с.
5. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание - М.: Академический Проект, 2004. - 500 с.
6. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров. - 2001. - №12, - 320с.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - 600 с.
8. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 300 с.
9. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003. - 450 с.
10. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.2е изд., перераб. и доп.: М.: Бератор - 2008. - 480 с.
11. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2004. - 450 с.
12. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 300 с
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004 г., - 350 с
14. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006. - 380 с.
15. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. - 260 с
16. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. эком, акад., 1993. - 450 с
17. Веснин Р.В. "Практический менеджмент персонала". М.: Юрист, 2007. - 376 с.
18. Друкер П. "Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения", М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. - 288 с.
19. www.consultant.ru "Справочно-правовая система Консультант-плюс" - Кодекс законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ).
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.
курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.06.2011Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013Управление персоналом как подсистема системы управления организации. Содержательная структура управления персоналом, ее цели и задачи, основные методы управление и организационная структура. Характер и особенности состава функциональных подсистем.
контрольная работа [31,1 K], добавлен 23.02.2011Цель и задачи службы управления персоналом. Типовая схема организационной структуры СУП, перечень структурных подразделений. Функциональный тип организации: преимущества и недостатки. Должностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом.
контрольная работа [26,3 K], добавлен 25.09.2011Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.
курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.07.2011Общая характеристика организации, описание структуры её управления, назначение основных служб. Должностные инструкции работников подразделения, их функции и обязанности. Управление персоналом и система оплаты труда. Порядок принятия решения в организации.
отчет по практике [42,2 K], добавлен 22.06.2010Роль человека в организации. Содержание понятий кадры, персонал, человеческие ресурсы. Основные функции, принципы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом и нормативно-методическое обеспечение. Кадровая политика.
шпаргалка [965,4 K], добавлен 22.01.2009Система управления персоналом предприятия. Характеристика гостиницы "Обь", ее место на рынке гостиничных услуг Новосибирска. Структура управление гостиницей "Аметист", кадровая политика организации. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
курсовая работа [58,1 K], добавлен 14.12.2010
