Організація стратегічного планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Реферат

з дисципліни "Економіка, організація і планування"

на тему:

"Організація стратегічного планування на підприємстві"



Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного планування

2. Основні етапи процесу стратегічного планування

3. Проблеми та методи вдосконаленна процесу стратегічного планування

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Стратегічне планування є дуже важливим для всіх фірм, що присутні на ринку. Переважна більшість українських підприємств визнають необхідність розроблення стратегії розвитку та прагнуть до розширення масштабів своєї діяльності. Але, на жаль, дуже мало українських фірм на сьогодні має реальний план розвитку, хоча щороку дедалі більше підприємств розуміє потребу аналізу перспектив розвитку і планування своєї діяльності.

Нагальність стратегічного планування вже довели іноземні компанії. Для них планування на рівні корпорації загалом, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів є загальновизнаною. На підприємствах України тільки частково використовують стратегічний підхід в управлінні, оскільки головною проблемою щодо цього залишається відсутність спеціалістів. Досить часто розроблення стратегії зводиться до складання бізнес-плану та розширення сфери його використання. Однак стратегія підприємства не повинна обмежуватись лише бізнес-планами. Основне завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.

І тому метою курсової роботи на тему "Організація стратегічного планування на підприємстві" є дослідження поняття стратегічного планування на підприємстві.

Відповідно до вказаної мети розроблені такі цілі:

§ розкрити загальні поняття стратегічного планування на підприємстві та риси майбутнього стану організації;

§ визначити методи організації стратегічного планування;

§ дослідити методи досягнення мети;

В процесі дослідження були використані методи аналізу, синтезу та табличного методу.

Основною літературою для написання курсової роботи стали наукові праці: Шершньова З.Є. "Стратегічне управління", Жаліло Я. "Економічна стратегія як категорія сучасної економічної науки", Андреюк Н. В. "Планування діяльності підприємства", Пасічник В. Г. "Планування діяльності підприємства", Дацій О. І. "Планування і контроль діяльності підприємства".



1. Теоретичні основи стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

§ необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

§ потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

§ наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

§ інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

§ наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

§ розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу "проб і помилок" до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

§ наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

§ посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

§ необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

§ встановлення цілей;

§ визначення стратегій ("стратегічного набору") та заходів щодо їхньої реалізації;

§ передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

§ організація виконання планових завдань;

§ облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

§ цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

§ багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

§ глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

§ спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду "стратегічного набору") з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

§ безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

§ наукова та методична обгрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

§ реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

§ гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами "життєвих циклів" (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

§ ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

§ кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

§ довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

§ лісотехнічне господарство -- 10-20 років;

§ транспортне машинобудування та автомобілебудування -- 10--20 років;

§ хімічна та фармацевтична промисловість--до 10 років;

§ електротехнічна промисловість -- 5--10 років;

§ легка промисловість--до 5 років;

§ виробництво ЕОМ -- 2-3 роки і т. д.

Збільшення "часового горизонту" не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого -- передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Система стратегічного планування не покладається на "природний плин" обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття "стратегічний план" різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

§ місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

§ формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує "синдром наступної сходинки" в діяльності підприємства;

§ "путівник", який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді "стратегічного набору";

§ відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

§ уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

§ підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

§ інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічлий план має бути:

§ інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність "стратегічного набору" підприємства;

§ визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

§ визначеним за витратами;

§ гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

§ чітким, ясним, легким для сприймання;

§ легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

§ п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

§ жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: "план є закон");

§ трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак -- дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька "зрізів":

§ "часовий" -- передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

§ інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

§ "функціональний" -- визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

§ "ресурсний" -- визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

§ "виконавчий" -- вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань -- об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів-- кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Взагалі, як визначення стратегія - це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів.

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза - фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 - 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза - концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза - стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у вигляді схеми яка зображена на рис 1.1:

Рис. 1.1. Процес стратегічного планування

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.

Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

– керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

– мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

– гарне знання ринку і маркетингових методів;

– мати можливість розподілу ризику;

– обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

– скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні:

1) Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.

2) Стратегія орієнтації на нові ринки -- найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.

3) Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів.

Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.

Інноваційний проект пов'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:

– неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;

– технічною чи технологічною недоробкою нового товару;

– практичною неефективністю;

– неповною реалізацією у встановлений термін;

– великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.

Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.

Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить, що на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування:

1. Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини" (рис. 1.2). Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу "стратегічної прогалини", тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. "Стратегічна прогалина" -- це "поле стратегічних рішень", які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства. Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність "того, що можливо" з "тим, чого треба досягти". Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і усунення слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити "стратегічну прогалину", насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 1.2. Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення "стратегічної прогалини", більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності.

2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг (рис. 1.3) тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Рис 1.3. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг



3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства (рис. 1.4).

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності -- складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на "стратегічну прогалину", де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи "продукт -- ринок".

Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Рис. 1.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу підприємства (рис. 1.5).

У ринковій економіці цей метод - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені".

Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Рис. 1.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Також є такі моделі стратегічного планування які враховують розміри підприємств.

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Планування на малому підприємстві можна побачити на рис. 1.6

Рис. 1.6. Планування на малому підприємстві

Планування на великому підприємстві можна побачити на рис. 1.7

Рис. 1.7. Планування на великому підприємстві



2. Основні етапи процесу стратегічного планування

Основна загальна мета організації -- чітко виражена причина її існування -- позначається як її місія. У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1) Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2) Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3) Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток-- цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням.

Стратегічні цілі і завдання. Виділяють два типи ключових цілей і результатів:

§ Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії. стратегічний планування фінансовий ціль

§ Стратегічні цілі -- відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії -- зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Соmрter, Місrosoft, Меrck і Sоnу.

Розробка міжнародних стратегій - це не одновимірний процес. Як правило, міжнародний стратегічний менеджмент поділяється на два етапи: формулювання стратегії та реалізація стратегії. У спрощеному вигляді ці два етапи можна охарактеризувати наступним чином: формування стратегії зводиться до прийняття рішень про те, чим компанія повинна займатися, а реалізація стратегії означає практичне виконання намічених дій. На етапі формування стратегії в компанії відбувається ідентифікація цілей та розробка стратегічних планів досягнення цих цілей. У процесі вироблення міжнародної стратегії менеджери компанії приймають зважене рішення про те, на які ринки компанії слід проникнути (або які ринки їй слід покинути), а також яким чином забезпечити конкурентоспроможність компанії на кожному з цих ринків. На етапі реалізації стратегії в компанії розробляється тактика досягнення цілей, поставлених перед компанією в процесі формування стратегії. Наприклад, прийняття рішення про будівництво тематичного парку Паризький Діснейленд стало частиною процесу формування стратегії компанії Disney. Прийняття рішень про склад атракціонів, дату відкриття парку і призначення плати за вхід відноситься до етапу реалізації стратегії. Як правило, реалізація стратегії компанії залежить від її організаційної структури, роботи персоналу та контролюючих систем і процесів.

Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства.

Процес стратегічного проектування починається з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

Найчастіше головним компонентом місії є товар чи послуга, доля ринку, географія розміщення виробництва, основна технологія, думки про виживання, філософія (основні вірування, ціннісні орієнтири, філософські пріоритети, до яких звертаються при здійсненні управління і прийнятті рішень), самоконцепція (оцінка сильних і слабких корпорацій в конкурентній боротьбі, думки про громадський імідж). Документ про місію корпорації повинен відображати сподівання споживачів, тобто бути якомога доступнішим для розуміння цілей. Негативна громадська думка часто змушує корпорацію переоцінювати аспекти своєї місії, що конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних досліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон'юктури. Процес цілей є досить складним і відповідальним. Він передбачає певну послідовність етапів: відбір принципово можливого переліку цілей і їх ранжування за критерієм важливості; звуження переліку до більш короткого списку реальних цілей, які можуть бути забезпечені ресурсами; відбір однієї цілі та її формулювання; виділення підцілей і побудова "дерева рішень" тощо.

На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.

2. Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.

3. Формування цілей та визначення строків їх досягнення.

4. Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.

5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі". Він класифікував чотири основні види управлінської діяльності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного планування - це комплекс послідовних етапів:

§ визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;

§ аналіз її зовнішнього середовища;

§ визначення можливостей та небезпек в діяльності корпорації;

§ аналіз наявних ресурсів;

§ визначення сильних і слабких місць;

§ переоцінка місії та цілей;

§ формулювання чіткої стратегії;

§ впровадження стратегії в дію;

§ оцінка результатів впровадження стратегії.

Зарубіжні корпорації, які використовують стратегічне планування, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозуванню та опрацюванню вихідної інформації. Одним із нових у стратегічному плануванні є метод портфельного аналізу. Суть його полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно опрацьованої інформації формується набір варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійснюється оцінка їх результативності і можливостей реалізації, вибір кращого варіанта. Цінність портфельного аналізу полягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовірного розвитку ринку, а також у тому, що він дає достатній обсяг інформації для прийняття обґрунтованих рішень.

Робочим інструментарієм портфельного аналізу є матриці шахового типу, які дають можливість класифікувати стратегії за обраними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, яка означає певну стратегію, відповідає кількісна оцінка значення критерію).

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше років. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на продукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, у процесі стратегічного планування менеджер повинен: постійно враховувати фактори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища; здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації, сильних і слабких сторін корпорації, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати найкращий; послідовно перебудовувати організаційну структуру корпорації відповідно до стратегічних цілей, чітко визначати права, обов'язки і відповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні; здійснювати оцінку функціонування служб корпорацій, насамперед щодо реалізації завдань стратегічного плану. Крім того, менеджерам необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (визначати курс, організовувати справу згідно з обраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців).

Останніми роками в корпораціях має місце децентралізація стратегічного планування. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до аналізу стратегії стало формування міжфункціональних проблемних груп для реалізації кожної з важливих стратегічних задач, включених в план. До цієї групи входять менеджери, які відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне забезпечення стратегії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оцінює стратегію з точки зору можливостей її реалізації і подає свої пропозиції. Відповідальність за стратегічне планування, як правило, покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного продукту, який виробляється, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.

3. Проблеми та методи вдосконалення процесу стратегічного планування

Незаперечною позитивною ознакою сучасного етапу суспільного роз-витку України є посилення уваги як політиків та науковців, так і пересічних громадян до проблеми формування та досягнення стратегічних пріоритетів, створення стратегії розвитку.

У господарській практиці вітчизняних підприємств механізм стратегічного планування передбачають на етапі встановлення. Упровадження у практику діяльності підприємств механізму стратегічного управління доцільно розглядати в історичному аспекті. Еволюція системи планування характе-ризується такими фазами розвитку:

1. поточне планування та бюджетування ("за відхиленнями") - планування об-межується розробкою бюджетів і поточних планів;

2. екстраполяційне планування (від досягнутого) - застосування елементів ана-лізу та контролю ситуацій, що склалися в організації та поза нею;

3. стратегічне планування - опанування "стратегічного мислення", спрямоване на зменшення загроз, що впливають на діяльність підприємств;

4. стратегічне управління - підготовка до майбутнього, де використовуються всі досягнення попередніх фаз та віднаходяться можливості впливати та адаптуватися до ринкових змін.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища набирає значущості стратегічне планування. На сучасному етапі ринкової економіки вітчизняні підприємства України повинні самостійно визначати цілі функціонування на перспективу та вибирати шляхи досягнення ключових результатів своєї діяльності. У разі, коли керівники (власники) підприємств націлені на довготермінове функціонування на ринку, то закономірно, щоб система планування діяльності підприємства набула стратегічного характеру.

На підприємствах України стратегічне планування майже не здійснюється і тому спеціалісти і керівники вітчизняних підприємств, зокрема і торгівельних, не мають досвіду, знань та не знають переваг стратегічного планування. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними. Інша причина полягає в неузгодженості методів і засобів планування, які використовуються, що в свою чергу, пояснюється недостатньо повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методах стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи увагу на окремих популярних методів і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле. Згідно з проведеним дослідженням анкетного опитування економістом В. Пастуховою на дану тему, на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства" - відповіді керівників обстежених підприємств розподілилися таким чином. Так, більша частина респондентів, як найбільш прийнятну із запропонованих в анкеті базових стратегій, визначила стратегію зростання - найбільш ризиковану порівняно з рештою. Це свідчить про наміри керівників даних підприємств на майбутнє розширювати масштаби своєї діяльності.

Табл. 1. Розподіл відповідей на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства", (%)



Для проведеного дослідження також становить інтерес те, що стратегія ліквідації серед обстежених підприємств Центрального регіону обрали тільки 3,5 % керівники підприємств Вінниці та Західного регіону - 5,2 % керівників підприємств Хмельницького. Оскільки основою стратегічного планування є аналіз зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства, то в анкеті були передбачені запитання, що стосуються даного елемента стратегічного планування. Так, за результатами анкетування було виявлено, що на більшості підприємств (85,7 % - по Києву, 79,3 % - Вінниці, 94,1 % - Чернівцях, 84,2 % - Хмель-ницькому, 75 % - Донецьку) здійснюється аналіз внутрішнього середовища. Керівники мають інформацію про сильні та слабкі сторони підприємства, одержувану на основі результатів спеціалістів, які проводили аналіз. Що стосується вивчення зовнішнього середовища, то на підприємствах значна увага приділяється такому зовнішньому чиннику, як конкуренти. Як показали результати дослідження, плани діяльності підприємств розробляються на досить нетривалий період. Таким чином, управління на більшості обстежених підприємств здійснюється за мінімального періоду планування. При цьому необхідно підкреслити, що умови нестабільності зовнішнього оточення, очевидно, зменшують горизонт планування діяльності підприємств. Аналіз результатів анкетування дав змогу також виявити причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у практичній діяльності підприємств. Cеред причин на першому місці - нестабільність зовнішнього оточення.

Табл. 2. Розподіл відповідей на запитання "Вкажіть можливі причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у діяльності підприємства", (%)



Неможливість використання стратегічного планування на підприємствах в умовах нестабільності зумовлено не тільки змінами у законодавчій базі економічних чинників, а й неадекватністю філософії підприємств ринковим умовам.

Таким чином, можна зробити висновки, що для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. Адже саме стратегічне планування може стати інструментом ефективного сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого економічного розвитку.

Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві. Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості -- честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти "вершин", оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Саnоn, Boeing, Federal Express і Sоnу, вважають важливим створення і підтримка "бойового духу" співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Саnоn мала неофіційну назву "Переможемо Хеrох". Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, на вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на "п'єдесталі пошани" здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії -- це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому топ менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети.

Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії -- це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість "точного настроювання" стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга -- відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції -- це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери, копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто -- для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.