Сущность и задачи инновационной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность инновационной стратегии

1.1 Содержание понятия «инновационная стратегия»

1.2 Стратегическое управление инновациями

Глава 2. Цели и задачи инновационной стратегии

2.1 Цели инновационной стратегии

2.2 Задачи инновационной стратегии

Глава 3. Виды инновационных стратегий

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

§ в каком положении предприятие находится в данное время;

§ в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

§ каким способом можно достичь желаемого положения;

§ что для этого необходимо предпринять?

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма (предприятие, компания) может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Глава 1. Сущность инновационной стратегии

1.1 Содержание понятия «инновационная стратегия»

Инновационная стратегия представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития предприятия и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Содержание инновационной стратегии обусловливается ее характером, особенностями инновационной деятельности предприятия и взаимосвязями между элементами единой корпоративной стратегии. Выбор и реализация инновационной стратегии основан на всестороннем стратегическом анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе наиболее адекватного вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления. К таким условиям относятся:

§ повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

§ повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

§ усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Также инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Основу выработки инновационной стратегии составляют:

§ теория жизненного цикла продукта;

§ рыночная позиция фирмы;

§ проводимая ею научно-техническая политика.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

1.2 Стратегическое управление инновациями

Стратегическое управление инновациями -- это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Инновационная стратегия предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления, для всех предприятий, не существует, т.к. -- каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

§ инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

§ инновация технологических процессов или технологическая ин­новация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т.д.

§ организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

§ социальная инновация -- это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Глава 2. Цели и задачи инновационной стратегии

2.1 Цели инновационной стратегии

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

§ основное направление деятельности фирмы;

§ рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

§ культура организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

§ прибыльность;

§ производительность;

§ продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.);

§ производственные мощности, здания и сооружения. (Например, построить новые складские помещения);

§ организация - изменения в организационной структуре и деятельности.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов: четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых); каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения; цели должны быть достижимыми; цели не должны отрицать друг друга.

2.2 Задачи инновационной стратегии

Анализ проблемного поля инновационного менеджмента и исследование опыта управления действующих на глобальном рынке компаний позволил выявить следующий комплекс взаимосвязанных задач и проблем. К задачам, в частности, относятся:

§ прогнозирование и планирование стратегической инновационной деятельности;

§ отбор проектов и формирование портфеля проектов НИОКР;

§ организация процесса глобальных НИОКР;

§ управление знаниями;

§ управление персоналом.

К основным задачам стратегического инновационного менеджмента относятся следующие.

1. Определение сравнительных преимуществ компании и превращение их в конкурентные.

2. Мониторинг базовых технологий и спектра их развития.

3. Определение приоритетов стратегического развития компании и роли в этом отдельных проектов НИОКР.

4. Создание устойчивого конкурентного преимущества компании на основе полученных знаний и проводимых НИОКР.

5. Обеспечение воспроизводства качественных человеческих ресурсов в сфере менеджмента НИОКР.

6. Получение, использование, правовая защита и эффективное управление знаниями.

7. Управление потоком проектов НИОКР.

8. Управление общими и специфическими (инновационно ориентированными) видами ресурсов.

9. Управление непосредственным процессом осуществления НИОКР.

Инструментарием стратегического инновационного менеджмента, позволяющим решать стоящие перед ним задачи, являются методы и алгоритмы. Современный инструментарий отличается высокой степенью эффективности применения в практической деятельности крупных компаний. К ним в частности относятся:

§ современные методы планирования и прогнозирования;

§ современные эвристические алгоритмы и методы отбора проектов,

§ современные эвристические алгоритмы и методы организации, глобального управления НИОКР и т.д.;

§ мониторинг и аутсорсинг технологий;

§ обучение персонала;

§ обучение высшего руководства компаний.

Задачи стратегического инновационного менеджмента и инструментарий их разрешения приведен в таблице (Приложение А).

Глава 3. Виды инновационных стратегий

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Поэтому, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

§ продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

§ функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

§ ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические);

§ организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Инновационная стратегия определяется конкурентными преимуществами, которые приобретает фирма - инноватор. Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий: дифференциации; снижения издержек; наилучшей стоимости.

Стратегия дифференциации - стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального облика (бренда) продукта и производящей его компании. Применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции (услуг) и нечувствителен к изменению цены на продукт.

Стратегия снижения издержек - стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности. Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции (у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос).

Стратегия наилучшей стоимости - стратегия инновационных изменений, сочетающая формирование узнаваемого бренда компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке.

По классификации Е.В. Любимовой, приведенной в работе «Стратегия и регулирование инновационной деятельности», инновационные стратегии бывают: Прив. по: Мединский В.Г. инновационный менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

1. Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

2. Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

3. Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

4. Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

По мнению Н.П. Макаркина и Л.В. Шаборкиной, в зависимости от условий микро- и макросреды предприятие может выбрать один из основных типов инновационной стратегии:

§ адаптационный, оборонительный, пассивный;

§ творческий, наступательный, активный. Макаркин Н.П., Шаборкина Л.В. инновационный менеджмент: учеб. пособие. - Саранск: изд-во Мордов. ун-та, 1997.

Степень достижения инновационных целей для предприятия во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Широко известная классификация предприятий в инновационном менеджменте по Л.Г. Раменскому и Л.Ю. Юданову делит фирмы в зависимости от их целей на 4 типа их конкурентного поведения инновационного характера Юданов А.Ю. конкуренция. Теория и практика: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Тандем, 2000.:

§ виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

§ патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

§ эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

§ коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Основные черты и сферы деятельности виолентов: крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема - загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». - М.: ИНФРА-М, 2000.:

§ «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

§ «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

§ «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм - патиентов. Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций - эксплерентов. Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - коммутанты.

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

§ обслуживать локальные потребности;

§ выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

§ наполнять инфраструктуры производственных процессов;

§ стимулировать предприимчивость граждан страны;

§ повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Заключение

инновационный стратегия менеджмент

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

§ оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

§ выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

§ исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Список используемых источников

1. Екатеринославский Ю. /Стратегическое планирование. Журнал «Стратегический менеджмент» №3, 2013.

2. Батьковский А.М., Мерзлякова А.П./Оценка инновационных стратегий предприятия. Журнал «Вопросы инновационной экономики» № 7, 2011.

3. Ефимова Н.Ф. Инновационный менеджмент. Конспект лекций - М.: Изд-во Юрайт, 2013.

4. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт - Таганрог: ТРТУ, 2011.

5. Акмаева Р.И. Инновационный менеждмент - Ростов н/Д: Финикс, 2009.

6. Евграфова И.Ю. Инновационный менеджмент - Институт экономики и права, 2012.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие//Кожухар В.М. Издательство: Дашков и К, 2011 г.

8. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учебное. пособие - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2012.

9. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров// Беляев Ю.М. Издательство: Дашков и К, 2013.

Приложение А

Задачи и инструментарий стратегического инновационного менеджмента Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт - Таганрог: ТРТУ, 2011.

	ЗАДАЧИ	ИНСТРУМЕНТЫ
1.	Определение сравнительных преимуществ компании и превращение их в конкурентные	обучение высшего руководства компаний
2.	Мониторинг базовых технологий и спектра их развития.	мониторинг и аутсорсинг технологий
3.	Определение приоритетов стратегического развития компании и роли в этом отдельных проектов НИОКР.	обучение высшего руководства компаний
4.	Создание устойчивого конкурентного преимущества компании на основе полученных знаний и проводимых НИОКР.	- современные методы планирования и прогнозирования; - мониторинг и аутсорсинг технологий
5.	Обеспечение воспроизводства качественных человеческих ресурсов в сфере менеджмента НИОКР.	обучение персонала
6.	Получение, использование, правовая защита и эффективное управление знаниями.	мониторинг и аутсорсинг технологий
7.	Управление потоком проектов НИОКР.	современные эвристические алгоритмы и методы отбора проектов,
8.	Управление общими и специфическими (инновационно ориентированными) видами ресурсов.	современные методы планирования и прогнозирования
9.	Управление непосредственным процессом осуществления НИОКР.	современные эвристические алгоритмы и методы организации, глобального управления НИОКР и т.д.;

Размещено на Allbest.ru