Рационализация трудовых процессов в системах Ф. Тейлора и Г. Форда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНАЯ ТАМОЖЕННАЯ СЛУЖБА

Государственное казенное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

Владивостокский филиал

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Общий менеджмент»

на тему "Рационализация трудовых процессов в системах Ф. Тейлора и Г. Форда"

Студента

Стучика Дмитрия Алексеевича

Владивосток, 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Решение вопроса рационализации трудовых процессов в системе Ф. Тейлора

1.1 Идеологические основы системы Ф. Тейлора

1.2 Примеры приложения научной организации управления Ф. Тейлора

Глава 2. Система Г. Форда и его предложения об изменении трудовых процессов

2.1 Основная концепция системы Г. Форда

2.2 Разработка и внедрение конвейерных сборочных линий как один из способов рационализации трудовых процессов

Глава 3. Сравнительный анализ взглядов Ф. Тейлора и Г. Форда

Заключение

Список использованных источников

Введение

Развитие менеджмента осуществлялось эволюционно, путем возникновения научных школ менеджмента и их взаимодействия. Почти вековая история развития менеджмента как науки, имеет богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности и методам оценки эффективности управления.

Можно, не задумываясь, сказать, что такие великие люди, как Фредерик Тейлор и Генри Форд заложили основы современного менеджмента и научной организации труда. Но нельзя не отметить, что их взгляды на процесс управления имели ряд отличий.

Объектом моей курсовой работы являются системы рационализации трудовых процессов Ф. Тейлора и Г. Форда.

Актуальность данной работы заключается в том, что основные принципы управления производством, заложенные в системах рационализации трудовых процессов Ф. Тейлора и Г. Форда, работают и по сей день. Модернизация производства и, как следствие, максимизация прибыли невозможны без применения основ данных систем.

Цель курсовой работы - изучение систем рационализации трудовых процессов Ф. Тейлора и Г. Форда.

Задачи курсовой работы, которые необходимо решить для достижения поставленной цели, следующие:

• - изучить идеологические основы системы Ф.Тейлора;
• - разобрать примеры приложения научной организации управления
• - Ф. Тейлора;
• - рассмотреть основные концепции системы Г. Форда.
• - проанализировать разработку и внедрение конвейерных сборочных линий как одного из способов рационализации трудовых процессов.
• - провести сравнительный анализ взглядов Ф. Тейлора и Г. Форда.

Глава 1. Решение вопроса рационализации трудовых процессов в системе Ф. Тейлора

1.1 Идеологические основы системы Ф. Тейлора

управление тейлор форд трудовой

Заметный толчок и интерес к теоретическому осмыслению управления появился в условиях промышленной революции в странах Запада и Америке в середине XIX - начале ХХ в. В этот период шел процесс становления и оформления управления как науки. ХХ в. - период эволюционного развития науки управления, т.е. менеджмента, путем возникновения различных концепций и школ менеджмента.

Начало зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX - начале ХХ вв. положила школа научного управления. Возникновение школы связано в первую очередь с работами Фредерика Тейлора [3].

С 1895 года Тейлор начал свои всемирно известные исследования по научной организации труда. Основные теоретические концепции Ф. Тейлора изложены в его работах "Управление фабрикой" (1903 г), "Принципы научного управления" (1911 г), "Показания перед специальной комиссией Конгресса" (1912 г).

Отсчет эре научного менеджмента положило опубликование Тейлором в 1911 году книги "Принципы научного управления", значение которой для менеджмента, может быть, такое же, как для христианства - Библия. Управление стало считаться самостоятельной областью исследования.

С этого времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социоэкономических факторов.

Школа научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации [8].

Представители этой школы занимались следующими задачами:

- проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;

- проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж);

- исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;

- разрабатывались рациональные приемы труда; предложения по совершенствованию организации производства;

- предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;

- обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и неизбежных перерывов в работе;

- устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась дополнительная оплата;

- признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей работы и необходимость обучения;

- управленческие функции выделялись в отдельную сферу профессиональной деятельности.

Именно Ф. Тейлора называют отцом научного менеджмента и родоначальником всей системы научной организации производства и уже более ста лет вся современная теория и практика в области научной организации труда использует "тейлоровское" наследие. И это не случайно, что теория управления была основана инженером, досконально знающим технологию промышленного предприятия и на собственном опыте познавшего все особенности взаимоотношений между рабочими и руководителями.

В основе системы Тейлора лежит положение о том, что для эффективной организации работы предприятия необходимо создать такую систему управления, при которой бы обеспечивался максимальный рост производительности труда при наименьших затратах [6].

Эту мысль Тейлор сформулировал так: "Необходимо осуществлять такое руководство предприятием, чтобы исполнитель при наиболее благоприятном использовании всех своих сил, мог бы в совершенстве исполнить ту работу, которая соответствует наивысшей производительности, предоставляемого ему оборудования".

Тейлор предположил, что проблема, прежде всего, связана с недостатком практики управления. Предметом его исследований было положение рабочих в системе машинного производства. Тейлор поставил перед собой цель выявить принципы, позволяющие максимально извлечь "пользу" от любого физического труда, движения. И на основе анализа статистических данных им была обоснованна необходимость замены господствующей в то время системы общего руководства управления той, которая основана на повсеместном использовании специалистов узкого профиля [14].

В своей книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор вводит такое понятие, как «работа с прохладцей» для более конкретизированного отображения причин неполной отдачи работника и, как следствие, снижения общей прибыли производства. Он выделил три основных причины:

- внутреннее убеждение рабочих в том, что возможное повышение дневной выработки каждого из них противоречит их насущнейшим интересам;

- невежество предпринимателей относительно надлежащей продолжительности производства, а также заранее определенная максимальная сумма платы;

- слабый научный фундамент, отсутствие справедливого распределения ответственности между дирекцией предприятия и рабочими.

Тейлор выделил следующие основополагающие принципы научной организации труда:

- создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, а также научное исследование каждого вида работы;

- отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение;

- сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда;

- равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Эти принципы легли в основу проповедуемой Тейлором функциональной структуры организации, которая должна была сменить господствовавшую тогда линейную структуру [11].

Тейлор стремился собрать единую команду на основании разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низко квалифицированному специалисту, и, тем самым, он в максимальной степени снижал издержки и повышал производительность труда.

Он полагал, что в основе научной организации деятельности предприятия лежит пробуждение инициативы работников, и что для резкого повышения производительности труда необходимо изучать психологию наемных работников и администрация должна перейти от конфронтации с ними к сотрудничеству.

Тейлор в качестве основной своей предпосылки исходил из твердого убеждения в том, что истинные интересы предпринимателей и рабочих совпадают, так как "благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием занятых в его предприятии рабочих" [9].

Первые попытки изменить систему натолкнулись на противодействие рабочих. Он пытался убедить, что они могут сделать больше. Но он потерпел неудачу, т.к. они отказывались следовать его инструкциям.

Он полагал, что сможет преодолеть отлынивание тщательным исследованием работы в целях установления точных норм выработки. Проблема состояла в нахождении полных и справедливых норм для каждого задания. Тейлор решил установить научно, что люди должны делать с оборудованием и материалами. Для этого он начал использовать методы научного поиска данных путем эмпирических исследований.

Изучение времени операций стало основой всей системы Тейлора. Оно сформулировало основу научного подхода к работе и имело две фазы: "аналитическую" и "конструктивную".

При анализе каждая работа разбивалась на множество элементарных операций, часть из которых отбрасывалась. Затем измерялось и фиксировалось время, затрачиваемое на каждое элементарное движение в исполнении наиболее умелого и квалифицированного ее исполнителя. К этому записанному времени добавлялся процент, чтобы покрыть неизбежные задержки и перерывы, и так же другие проценты, отражающие "новизну" работы для человека и необходимые перерывы на отдых.

Конструктивная фаза включала создание картотеки элементарных операций и времени, затрачиваемого на выполнение отдельных операций или их групп. Более того, эта фаза вела к поиску улучшений в приборах, машинах, материалах, методах и конечной стандартизации всех элементов, окружающих и сопровождающих работу [2].

Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться каждым предприятием:

• - каждый рабочий должен получать наиболее сложную для него работу;
• - каждый рабочий должен призываться выполнить максимум работы, на который способен первоклассный рабочий;
• - каждый рабочий, когда он работает со скоростью первоклассного, доложен получать надбавку от 30% до 100% за работу, которую он выполняет выше среднего уровня.
• - Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности. Он пришел к выводу, что главнейшим различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к достижению [11].

Тейлор определял менеджмент как "точное знание того, что хочешь от человека и наблюдение за тем, как он делает это наилучшим и наиболее дешевым способом". Он добавлял, что краткое определение не может полностью отобразить искусство управления, но подчеркивал, что "отношения между работодателями и рабочими являются, несомненно, самой важной частью этого искусства". Менеджмент, по его представлению, должен создать такую систему работы, которая обеспечивала бы высокую производительность, а стимулирование работника вело бы к еще большей производительности.

Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию "управлениями заданиями", которая впоследствии стала называться "научным менеджментом". Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:

• - каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы;
• - рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок.

Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы. Непосредственной проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

Это разделение двух функций базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерархии управления в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, задача которых - выработка точных ежедневных предписаний для управляющих [10].

Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению. Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех.

Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена - мастера:

- ум,

- образование,

- специальные или технические знания,

- ловкость руководителя или сила,

- такт,

- энергичность,

- выдержка, честность,

- собственное мнение и здравый смысл,

- хорошее здоровье.

Но, несмотря на значение личных и деловых качеств специалиста, администратора, главным условием является "система" организации, которую и должен наладить руководитель.

Новый стиль управления начался с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию.

Также Тейлор предложил систему подбора кадров, полагая, что каждого служащего необходимо обучать азам своей профессии. По его мнению, именно на руководителей возлагается полная ответственность за всю работу, которую выполнили его служащие, тогда, как каждый из них несет персональную ответственность только за свою часть работы.

При соблюдении принципов научного управления общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл "умственной революцией", прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. "Умственная революция" будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Тейлор утверждал, что "искусство научного управления - это эволюция, а не изобретение" и, что рыночные отношения имеют свои законы и собственную логику развития, для которой нет и не может быть унифицированных решений и подходов. Тейлор показал, что внутрипроизводственные отношения, и в первую очередь, субординация, т.е. поведение и общение рядовых работников и управленческого персонала, оказывает непосредственное влияние на темпы роста производительности труда.

Анализируя данную систему, мы видим, что научный подход к управлению, введенный Ф. Тейлором, охватывает все сферы производства, рационально модернизируя их, приводит к максимизации прибыли и минимизации издержек. Как это осуществляется на практике, мы рассмотрим на конкретных нижеизложенных примерах.

1.2 Примеры приложения научной организации управления Ф. Тейлора

Для более наглядного отображения практической стороны своей системы рационализации трудовых процессов Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента» показал несколько примеров применения своих принципов в производстве:

1. переноска чугуна в болванках;

2. работа лопатой;

3. кладка кирпичей;

4. сортировка велосипедных шариков;

5. изготовление частей машин.

Для отображения сути данных примеров остановимся на каждом из них немного подробней.

Переноска чугуна в болванках - типичным пример самой грубой и элементарной формы труда, которая вообще производится человеком. Производство этой работы не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, поднимает руками чугунную болванку, весящую около 92-х (англ.) фунтов, проходит несколько футов или ярдов и затем кладет ее на землю или штабель. Эта работа, по своей природе, является довольно элементарной, однако рабочего возможно обучить так, что он станет гораздо более производительным носильщиком чугунных болванок, чем это вообще возможно для человека.

Почти во всех отраслях механического производства наука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объему и содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии (по отсутствию ли образования, или вследствие недостаточности умственных способностей) овладеть этой наукой.

Первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Из 75 человек в первичный отбор попали четверо работников, казавших с физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день. Затем, их подвергли тщательному изучению. В конце концов, был выбран один из этих четырех, как наиболее подходящий человека для того, чтобы с него начать. У него была репутация чрезвычайного «скопидома», придающего большую ценность каждому доллару.

Далее, побуждая работника к безукоснительному выполнению всех предписаний по выполнению работы увеличением его дневной заработной платы с 1,15 до 1,85 доллара, его суточную норму чугуна довели до 47,5 тонн вместо 12,5 тонн. Так он работал на протяжении 3 лет, в течение которых также производился набор новых рабочих по данной схеме.

Научный подход в данном виде труда заключается в следующем:

- регулярный отдых рабочего для поддержания его оптимальной работоспособности (фактическая продолжительность нахождения под грузом только - 42 % продолжительности рабочего дня, и свобода от груза в течение остальных 58 % рабочего дня.);

- оптимальный объем работы - 47,5 тонн за один рабочий день;

- проф.отбор рабочих, которые в состоянии работать с таким объемом (лишь 1 из 8 попадал в эту категорию);

- приучение рабочего под руководством компетентного учителя к новым навыкам работы.

В итоге мы видим, как с помощью применения научной организации можно добиться значительного повышения производительности, а именно за счет применения трех из четырех основных элементов, составляющих сущность научной организации: во-первых, производства заботливого отбора среди рабочих, а во-вторых, и в третьих, использования метода сначала побуждать, а затем обучать и тренировать рабочего к работе в соответствии с научными принципами.

Работа лопатой. Для первоклассного работника существует определенная нагрузка лопаты, при которой он дает в день максимальную выработку. Данный объем может быть определен только путем производства тщательных экспериментов. Таким путем было найдено, что первоклассный рабочий даст максимальную дневную выработку при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта.

Располагая данными об оптимальной скорости и методах работы лопатой человек, руководящий работой лопатников, должен, очевидно, прежде всего, обучить их точным методам, которым они обязаны следовать для наилучшего использования своих сил, а затем должен назначить им дневные уроки, рассчитанные таким образом, что рабочий может каждый день быть укоренным в получении крупной прибавки, выплачиваемой ему всякий раз, как он с успехом выполнит свою работу.

Так же, для повышения производительности была введена новая система организации, предусматривающая более индивидуализированный надзор за каждым рабочим путем более разветвленной системы руководства. Несмотря на связанные с этим издержки общая прибыль по итогам статистических подсчетов увеличилась. В течение первого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере от 75000 до 80000 долларов в год.

Постепенно, благодаря тщательному отбору и индивидуальной тренировке в соответствии с научными методами, образовался необычайно хорошо подобранный комплект рабочих по переброске руды лопатами.

Таким образом, рационализация данного трудового процесса заключается в следующем:

- определение максимально-возможной дневной выработки одного рабочего в 21 фунт;

- обучение работников точным методам, а также ежедневные тренировки по закреплению новых навыков;

- введение системы более индивидуализированного надзора;

- разработка нескольких разновидностей лопат для каждого вида материала;

- определение оптимальной высоты и дальности броска;

- составление планов работ и ведение истории прошедших дней (система белых и желтых листков, показывающая работникам результат их прошлых трудов);

- распределение работников по рабочим местам в соответствии с имеющейся работой (не более 4-х работников в одной артели).

Кладка кирпичей - одна из самых старинных профессий. В течение многих сотен лет было достигнуто очень мало или совсем не было достигнуто никаких улучшений в материалах и орудиях, употребляемых в этом деле, как равно и в сами приемах кладки кирпичей.

Однако, м-р Франк Б. Джильбрет, который в молодости сам изучал кладку кирпичей, заинтересовался принципами научной организации и решил приложить их к данной отрасли труда. Он произвел в высшей степени интересный анализ каждого движения рабочего-каменщика и устранил одно за другим все излишние движения, заменив в то же время медленные движения быстрыми. Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельного, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего- каменщика.

Он установил точное положение, которое каждая из ног каменщика должна занимать по отношению к возводимой стене, шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким образом, от необходимости делать шаг или два шага по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич. Так же, он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на нее столом, на котором расположены под рукой у рабочего все решительно необходимые ему материалы.

В результате дальнейшего изучения вопроса было установлено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед тем, как доставить его каменщикам, должна производиться тщательная сортировка его специальным рабочим. А также, М-р Джильбрет выяснил, что путем соответствующего регулирования густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы надлежащем образом, путем простого надавливания вниз рукой, которая их укладывает.

В результате подобного детального изучения всех движений, которые должны быть осуществляемы каменщиком, укладывающим кирпичи при стандартных условиях, м-ру Джильбрету удалось сократить количество движений, приходящихся на каждый отдельный кирпич, с восемнадцати до пяти.

Исследование средств, использованных м-ром Джильбретом в целях сокращения числа движений у его каменщиков с 18 до 5, обнаруживает, что это улучшение было достигнуто тремя различными способами:

- он совершенно устранил некоторые движения, которые каменщики прежде считали необходимыми, но которые, в результате тщательного изучения и проверки с его стороны, выяснились, как абсолютно бесполезные;

- он ввел некоторые простые приспособления, в роде переносной платформы и стопок кирпича, по средством которых, при весьма небольшой помощи со стороны дешевого подручного рабочего, ему удалось совершенно устранить целый, ряд утомительных и поглощающих время движений, без которых не может обойтись каменщик, лишенный платформы и стопки кирпичей;

- он научил своих каменщиков делать простые движения одновременно обеими руками, тогда как ранее они делали одно движение правой рукой, а вслед за этим другое - левой рукой.

Даже в таком, на первый взгляд, простом деле, как кладка кирпичей при научном подходе можно найти множество путей рационализации. Все это осуществимо благодаря приложению всех четырех элементов, составляющих сущность научной организации управления:

- выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ кладки кирпича, с установлением строгих правил для каждого движения каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда;

- тщательный отбор и последующая тренировка каменщиков, с целью сделать из них первоклассных рабочих, и увольнение всех тех из них, которые отказываются или обнаруживают свою неспособность применять наилучшие методы;

- взаимное сближение первоклассного каменщика и науки о его работе - путем постоянной помощи и внимания, оказываемых ему администрацией предприятия, и путем выплаты каждому рабочему значительной ежедневной прибавки за ускоренную работу и за точное выполнение возложенных на него заданий;

- почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией.

Сортировка велосипедных шариков. Как мы уже поняли, в любом процессе при применении научного метода можно найти пути его модернизации. Сортировка велосипедных шариков не стала исключением.

Научный метод рационализации этого процесса заключается в следующем:

- уменьшение продолжительности рабочего дня (с 10,5 до 8,5 часов);

- подбор работников с высоким коэффициентом восприимчивости;

- повышение степени контроля эффективности работы (система анонимного повторного контроля, проводимого 4-я наиболее добросовестными работницами);

- введение регулярного непродолжительного отдыха (по 10 минут 4 раза в течение рабочего дня);

- сведение возможности общения персонала к минимуму за счет их рассадки вдали друг от друга;

- введение дневного плана работ и системы поощрений в случае его выполнения;

- подсчет результатов каждой работницы производился каждый час, и, в случае, если наблюдалось отставание, назначался инструктор для нахождения проблемных моментов.

Выгоды, которые получила сама компания от всех этих усовершенствований, заключались в следующем:

- в существенном повышении качества изделий;

- в значительном понижении расходов на выверку шариков, несмотря на добавочные затраты, обусловленные введением новой канцелярской работы, инструкторов, хронометража, поверочного контроля, а также повышением заработной платы;

- в установлении самых дружественных отношений между администрацией и работницами, которые совершенно устранили возможность каких бы то ни было трений или возникновения забастовок.

Заключительным примером приложения научной организации является изготовление частей машин. Стоит заметить, что в данном примере производственный процесс уже не столь прост, как в предыдущих.

Объектом исследования в данном случае послужила компания, на заводе которой работало около трехсот человек и которая изготовляла постоянно одну и ту же машину уже в течение десяти или пятнадцати лет. Выбранная им машина прекрасно представляла среднюю производительность для всего завода. Она находилась уже в течение десяти или двенадцати лет под управлением первоклассного механика, который более чем соответствовал по своей ловкости и уменью среднему уровню рабочих предприятия.

Прежде всего, был произведен точный учет продолжительности времени, фактически затрачиваемого рабочим на изготовление каждой из частей, которые он выделывал. Точно так же было учтено время, затрачивавшееся им на закрепление изделия в станке и на вынимание его из машины.

При помощи четырех тщательно разработанных счетных линеек, которые были специально изготовлены для определения общей производительности металлообрабатывающих станков, был произведен самый детальный анализ каждого отдельного элемента исследуемой машины в его отношении к ее производительности. При помощи этих счетных линеек была определена двигательная сила станка при различных скоростях, величина подачи и были установлены надлежащие скорости работы. Затем была изготовлена специальная большая счетная линейка, при помощи которой были определены точные величины скорости и подачи, при которой каждый данный вид работы мог быть выполнен на новом станке в наикратчайшее время.

Выигрыш во времени, в результате применения к работе нового станка научных методов, составил в два с половиной раза больше прежней скорости, как минимум, и в девять раз больше - в случае максимального увеличения скорости.

В течение трех лет производительность на этом заводе была повышена более чем в два раза - на одного рабочего и машину. Рабочие были подвергнуты тщательному отбору и в громадном большинстве случаев переведены с низших на высшие разряды работы; пройдя курс обучения у своих инструкторов (функциональных мастеров-специалистов), они были в состоянии вырабатывать гораздо более высокую плату, чем когда бы то ни было прежде.

Таким образом, анализируя вышеразобранные примеры применения научной организации производства, приходим к выводу о том, что любой производственный процесс нуждается в профессиональной аналитике и модернизации для улучшения общей производительности и максимизации прибыли.

Ф.Тейлор начал время нового, «умного» производства. Превосходство такого подхода к управлению организацией не оставляет сомнения. Причем выгоду извлекают не только руководители, но и рабочие. В этом и заключается основа данного подхода [11].

Глава 2. Система Г. Форда и его предложения об изменении трудовых процессов

2.1 Основная концепция системы Г. Форда

Как и Ф.Тейлор, крупнейшим представителем первой школы менеджмента - школы научного управления, был Генри Форд. Он продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу [1].

Его подходы к организации производства в процессе переросли в целую самостоятельную систему управления, обладающую своими принципами и базовыми направлениями.

В основе «фордовской» системы лежала определенная концепция, сформированная из следующих положений:

- Неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат (конструкция изделия);

- Производство должно происходить из самого продукта;

- Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспосабливаются к фабрикату;

- В методах производства постоянно предпринимаются значительные изменения, никогда не бывает застоя, вот в чем причина дешевизны производства;

- Остриями в фабричном предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу правильно, и наоборот;

- Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше силы, чем это абсолютно необходимо, значит быть расточительным [12].

Цель Форда состояла в том, чтобы производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли он полагался на размеры сбыта.

Система Форда, отличаясь внутренней целостностью, является весьма разносторонней. Она естественным порядком распадается на несколько самостоятельных направлений, каждое из которых является далее предметом особого рассмотрения.

Экономия на издержках производства. По Форду, снижение издержек производства осуществляется по нескольким направлениям.

Первым из них может быть признано сбережение материалов. Это сбережение рассматривалось в двух аспектах: как собственно сбережение материала и как сбережение труда, который им овеществлен.

Второе направление снижения издержек производства - механизация трудовых процессов. Высшим достижением на заводах Форда было внедрение конвейерной сборки, принципиально изменившее характер выполнения сборочных операций. В связи с этим внедрением Форд писал: «Ныне мы следуем двум общим принципам при всех работах: заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны».

Третьим направлением удешевления производства являлась стандартизация. На предприятиях форда были стандартизированы как оборудование (стандартные машины подразделялись на 250 различных групп, каждая из которых подразделялась на типы и виды), так и инструменты, употребляемые для производства машин. Как писал Форд: «Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей. Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной программы».

И заключительным звеном являлась децентрализация производства. Форд утверждал, что самый экономичный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части изделия будут изготовляться не под одной крышей. Каждая часть будет производиться там, где она может быть сделана наиболее совершенно. Собираться же все части будут в центре потребления.

Рационализация труда и повышение его производительности. «Если 12 тысяч служащих сберегут ежедневно по 10 шагов, то получится экономия пространства и силы в 50 миль». Развитие этого направления имело своим результатом великое изобретение Г.Форда для любого производства - конвейерной сборочной линии.

Использование рабочей силы и условия труда. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика не клуб».

Введение 8-часового рабочего дня, так как, согласно исследованиям, в течение этого времени рабочие дают наилучшую работу.

Классификация работников и подбор кадров осуществлялись следующим образом: «Мы не нуждаемся в обученных рабочих, так как все «умение» заменено машинами. Если бы каждое действие нашего производства требовало умения, то нашего производства не существовало бы (такого количества квалифицированных рабочих найти не удалось бы, кроме того, машина, сделанная их руками, из-за высокой цены не нашла бы покупателя)»

Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки, по мнению Форда, являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые помещения. Ни одна машина в производстве не считается пригодной, если она не абсолютно безопасна.

В 1916 году была основана промышленная школа Г. Форда для мальчиков, которые под давлением обстоятельств вынуждены преждевременно оставить обычную школу. В школе Форда придерживались трех принципов:

- Дать мальчику возможность остаться мальчиком вместо того, чтобы воспитывать из него скороспелого мастерового;

- Вести научное образование рука об руку с ремесленными уроками;

- Воспитывать у мальчика чувство гордости и ответственности за свою работу.

Повышение качества. В компании велась постоянная борьба за простоту, надежность и дешевизну производимых автомобилей. Каждая отдельная часть автомашины должна быть сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить усовершенствованной частью, машина же в целом должна служить неограниченное время.

Форд предопределил стратегию развития современного промышленного производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой продукции, но очень продуманно распространяемой. Форд во многом сумел добиться своей цели -- облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.

2.2 Разработка и внедрение конвейерных сборочных линий как один из способов рационализации трудовых процессов

Форд построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия.

В первые годы автомобильного производства рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось [16].

Первой деталью, собранной на конвейере, стал генератор. Раньше работа по его сборке выполнялась одним человеком и длилась порядка 20 минут, теперь та же самая работа была распределена на 29 операций, производимых 29. Новый подход сократил время сборки одного генератора в среднем до 13 минут.

Принципы, опробованные при сборке генератора, применили ко всему двигателю в целом. Один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты. Когда сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, то время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут.

При старом способе производства, когда автомобиль, как дом, строился на одном месте, на сборку шасси уходили 12 часов 28 минут рабочего времени. Вскоре пришлось сломать несколько больших корпусов и перестроить их. Была установлена движущаяся платформа и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Срок изготовления шасси сократился более чем вдвое. Через год (в 1914 году) компания подняла высоту сборочной линии до пояса. После этого не замедлили появиться два конвейера -- один для высоких и один для низких ростом.

Эксперименты распространились на весь производственный процесс в целом. Через несколько месяцев работы сборочного конвейера время, необходимое для выпуска «модели Т» сократилось с 12 часов до двух и менее.

Значительно сократив издержки производства, Форд снизил и цену автомобиля. Почти через двадцать лет после выпуска первой машины «Модель Т» купе стала продаваться за треть от первоначальной цены. По мере снижения цены стремительно увеличивались продажи. К концу 1914 года почти половину всех автомобилей, проданных в Америке, составляла «Модель Т» [17].

Механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность.

Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Глава 3. Сравнительный анализ взглядов Ф. Тейлора и Г. Форда

Будучи талантливым инженером-механиком и изобретателем, Генри Форд, названный в свое время «автомобильным королем», позаимствовал у Тейлора основные принципы рационального функционирования предприятия и практически впервые внедрил их в полном объеме на своем производстве.

Однако, опыт Г.Форда по управлению производством возрос до уровня самостоятельной системы управления, которая впитала в себя не только основы управления Тейлора, но и собственные принципы Форда.

«Тейлор разработал определенную организационную механику. С необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд -- это самое последнее слово тейлоризма, Форд -- это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью» - пишет русский теоретик научной организации труда Гастев А.К. в предисловии к русскому изданию книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» [6].

Анализируя основные положения систем рационализации трудовых процессов Тейлора и Форда, можно увидеть ряд положений, которые они оба разделяют.

Глобальные идеи, в связи с которыми Тейлора и Форда можно назвать единомышленниками - это желание использования научных знаний во всех сферах производства, а также детальное изучение каждого производственного процесса, как совокупности последовательных действий и попытка их рационализации.

В основе системы Тейлора лежит положение о том, что для эффективной организации работы предприятия необходимо создать такую систему управления, при которой бы обеспечивался максимальный рост производительности труда при наименьших затратах. "Необходимо осуществлять такое руководство предприятием, чтобы исполнитель при наиболее благоприятном использовании всех своих сил, мог бы в совершенстве исполнить ту работу, которая соответствует наивысшей производительности, предоставляемого ему оборудования".

Цель Форда состояла в том, чтобы производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью.

Анализируя основные цели Тейлора и Форда, можно сказать, что они имеют одну основу - минимизация издержек производства, но Тейлор достигает этого в большей степени за счет выжимания максимальной производительности с единицы производства, доведения трудового процесса до совершенства. У Форда это достигается путем введения современных технических средств, а трудовой процесс каждого рабочего он стремиться сократить до минимума. Пара несложных операций, производимых одним рабочим в течении всего рабочего дня и разбиение всего процесса на такие элементарные действия - вот, что по его мнению приведет к уменьшению всего производственного процесса в целом.

У Тейлора же наблюдаются сложные технические процессы с указанием малейших деталей, которым обучали рабочих соответствующие инструктора. Наглядно это видно на примерах, расписанных в его книге, таких как кладка кирпичей либо работа лопатой. Весь процесс рационализации в этих случаях хоть и приводил к уменьшению действий, но требовал точного соблюдения оставшихся. Тейлор ставил перед собой задачу выявить принципы, позволяющие максимально извлечь пользу от любого физического труда либо движения.

Как и Тейлор, Форд также выделял необходимость сведения ненужных элементов производственного алгоритма к минимуму. «Ныне мы следуем двум общим принципам при всех работах: заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны».

В системе форда наблюдается особенность, которая не встречалась у Тейлора:

- неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат (конструкция изделия);

- производство должно происходить из самого продукта.

Рассматривая взгляды Тейлора, я не встречал положений, привлекающих внимание именно к продукту производства. Он модернизировал производственный процесс, но не рассматривал особенности самого продукта, как возможную причину нерационального использования ресурсов. Но если учитывать характер работ, представленных в примерах Тейлора, можно проследить невозможность такой модернизации в силу характера самой производимой работы, например, переноска чугуна в болванках.

И Тейлор, и Форд выделяли необходимость подбора подходящего персонала и его снаряжения необходимыми средствами. На том же примере переноса чугуна было показано, что к такому труду походили только 3 из 10 рабочих. Что же касается технического оснащения, сюда можно отнести несколько видов лопат, каждая из которых подходила для определенной работы, столы для укладки кирпичей с необходимой высотой и т.д. Форд по этому поводу пишет: «Остриями в фабричном предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу правильно, и наоборот». Учитывая характер производства, к которому имел отношение Форд, можно привести в пример стандартизированную систему машин, состоящую более чем из 250 групп. Также сюда относится знаменитая конвейерная сборка. Это показывает, что оснащение работника подходящим оборудованием значительно облегчает трудовой процесс и повышает производительность, но и работник, в тоже время, должен в совершенстве владеть этим оборудованием. Это положение понимал и Тейлор, и Форд.

Форд не разделял взгляд Тейлора в отношении схемы управления и степени контроля, т.к. больше тяготел к практике и потому, был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами.

Тейлор же попытался заменить систему общего руководства управления той, которая основана на повсеместном использовании специалистов узкого профиля, в итоге сформулировав функциональную структуру организации. Сюда относится более индивидуализированная система контроля работников посредством отслеживания результатов работы руководящим группой, а также система повторного контроля, Более разветвленная структура контроля, несмотря на дополнительные издержки на практике показала свою эффективность.

Для наглядности результаты сравнительного анализа занесены в следующую таблицу.

Таблица 3.1. Сравнительный анализ взглядов Ф.Тейлора и Г.Форда

Критерий сравнения	Ф.Тейлор	Г.Форд
Подбор кадров	Ввел систему подбора кадров, основанную на выборе более подходящих для определенного вида деятельности работников.	Главным критерием отбора кадров являлись не умения и знания работника в определенной области, а его способность работать с техникой.
Подход к обучению	Тщательное обучение рабочего определенному трудовому алгоритму.	Основа труда - пара несложных операций, производимых одним рабочим в течение всего
		рабочего дня.
Способ осуществления работы	Подбор наиболее рационального алгоритма действий (в основе - физический труд).	Рационализация достигается в основном за счет введения современных технических средств, навыки рабочего уходят на второй план.
Условия труда	Все изменения окружающей рабочего обстановки были направлены только на повышение его производительности.	При модернизации условий труда учитывались потребности рабочих. Непременным условием работоспособности считались чистые, светлые и хорошо проветриваемые помещения, а также безопасные технические средства.
Структура управления	Введение функциональной организации труда. Более индивидуализированная система контроля.	Не уделял особого внимания вопросу управления. Организация труда осуществлялась малой группой лиц.

Проанализировав две системы рационализации Ф. Тейлора и Г. Форда, выделив основные положения, можно заметить общее сходство, общие принципы достижения поставленных задач. Несомненно, временной фактор вносит определенные различия, что затрудняет сам процесс анализа.

Подводя итог, можно сказать, что в обеих системах заложены схожие принципы рационализации трудовых процессов, требующие необходимой трансформации в соответствие с внешними факторами для правильной работы на практике.

Заключение

В основе системы Фредерика Тейлора лежит положение о том, что для эффективной организации работы предприятия необходимо создать такую систему управления, при которой бы обеспечивался максимальный рост производительности труда при наименьших затратах.

Работая над причинами работы «с прохладцей» он в итоге сформировал систему рационализации производства, имеющую собственные принципы.

Все это достигалось путем осуществления имперических исследований трудовых процессов и их анализа. Итогом было создание оптимального алгоритма действий определенного трудового процесса, а также условий для его исполнения.

Работу своих принципов на практике Тейлор показал в 5-ти примерах, показанных в его книге.

Взгляды Тейлора были оценены Генри Фордом и взяты им за основу управления производством. В ходе применения основных положений на практике, Форд вносит ряд изменений и дополнений, приспосабливая фундаментальные положения Тейлора к необходимым на тот момент условиям.

Особым достижением Генри Форда считается конвейерная сборочная линия, значительно рационализирующая весь трудовой процесс, сокращая время производства и потребление трудовых ресурсов.

Анализируя взгляды и опыт Ф. Тейлора и Г. Форда, прослеживается связь, выражающаяся в схожести основных принципов управления, и в частности модернизации трудового процесса, как отдельно взятого элемента производства.

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее цель, а именно - изучены системы рационализации трудовых процессов Ф. Тейлора и Г. Форда.

Были вы полнены следующие задачи работы:

• - изучены идеологические основы системы Ф. Тейлора;
• - разобраны примеры приложения научной организации управления Ф. Тейлора;
• - рассмотрена основная концепция системы Г. Форда.
• - проанализирована разработка и внедрение конвейерных сборочных линий, как одного из способов рационализации трудовых процессов.
• - проведен сравнительный анализ взглядов Ф. Тейлора и Г. Форда.

Список использованных источников

1. Балабан В.А. История менеджмента. Учебное пособие. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2001.

2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2008.

3. Василевский А.И. История менеджмента: Курс лекций / А.И. Василевский. - М.: РУДН, 2008.