Поиск путей наибольшего развития бизнеса ООО ЦТО Сервис-Центр "Скарт" на основе анализа его деятельности

Больше всего МП в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Северо-Кавказском районах, меньше всего - в Калининградской области и Северном районе. Порядка 30% всех действующих МП расположены в Центральном районе. В Москве и Санкт-Петербурге сконцентрирована одна треть всех рассматриваемых предприятий. Здесь на тысячу жителей приходятся 22 и 24 МП, что приближается к уровню стран-членов ЭС. В Москве функционируют 240 тыс. МП, в которых занято около 1,7 млн человек. Эти предприятия обеспечивают 40% налоговых поступлений в городскую казну.

Примерно по 5% всех зарегистрированных МП приходится на Московскую обл., Ленинградскую обл., Краснодар, Ростовскую обл. и другие южные регионы. При этом за Уралом, в регионах, где есть реальный платежеспособный спрос на товары и услуги, малые предприятия не получили широкого распространения.

На первых этапах советских реформ более готовыми к освоению предпринимательской активности оказались жители сверхкрупных и крупных городов (от 1 до 3 млн жителей и более). На стадии рождения кооперативного движения такие города как наиболее крупные звенья территориальной организации общества продемонстрировали масштабную концентрацию капитала, наличие квалифицированных кадров, высокую степень социальной инициативы и адаптационных возможностей людей. Позже, на стадии российских реформ, в крупных городах стало возможным развитие широкого спектра сервисного предпринимательства, начиная от личных и кончая производственными услугами, что невозможно было осуществить в средних и малых городах, а также на селе.

Последующие этапы российских реформ, расширяющие рыночные отношения, показали, что в развитии сервисного предпринимательства на территории страны стало активно действовать множество других факторов и условий, помимо урбанистических. Неодинаковый уровень адаптации населения к изменяющимся условиям труда и жизнедеятельности в целом обусловливался не какой-либо одной-двумя причинами, а целым рядом обстоятельств. Так, многое зависело от того, являлся ли конкретный город многоотраслевым или моноотраслевым, где он расположен, какое производство оказывается ведущим в городской экономике, в какой степени выполняются транспортные функции (наличие речных, морских портов, автомагистралей, железнодорожных узлов, аэропортов) и т.п.

К этому ряду следует также добавить перечень важных социально-экономических факторов, которые заметно влияют на развитие предпринимательских потенций в условиях переходного периода:

¦ наличие или отсутствие в городском производстве экспортной и сырьевой продукции;

¦ степень отраслевой диверсификации (доля крупнейших объектов в объеме городского производства, в бюджетных доходах города и в обеспечении трудозанятости населения);

¦ качество городских трудовых ресурсов;

¦ степень и характер социального расслоения населения;

¦ объем доходов, получаемых населением на территории города на основе конечных результатов деятельности (в том числе, к примеру, в результате торговли товарами, приобретенными «челноками»);

¦ соотношение доходов и расходов населения;

¦ налоговый потенциал города в расчете на душу населения и одного работающего;

¦ мера экономической самодостаточности населения (доля населения, чьи доходы более чем на 50% превосходят величину прожиточного минимума) и др.

В этих процессах, способных стимулировать или тормозить развитие предпринимательства в области услуг, следует особо выделить роль органов власти регионального и муниципального уровней, а также действующие в стране и регионе правовые и налоговые механизмы. Сложное сочетание в каждом городе объективных и субъективных причин свидетельствовало, что у городских поселений с одним и тем же числом жителей и при сравнительно сходных условиях жизни адаптационный потенциал людей к новым условиям мог оказаться различным. Неодинаковыми были также масштабы и качество частного сервиса, характер и векторы активности самих предпринимателей.

В постсоветский период свои закономерности выхода из кризиса постепенно формировались в крупных городах, образующих индустриально-промышленные узлы. Производственные мощности этих городов, втягиваясь постепенно в рыночные отношения, стимулировали приезд в город новых работников из средних и малых городов, из села. В свою очередь, стабилизация производственных мощностей и благоприятная экономическая конъюнктура увеличивали спрос на разного рода услуги. Сохранившиеся транспортные коммуникации, объекты социальной сферы позволяли легче развиваться бизнесу, который, не повторяя издержки сферы услуг советского периода, создавал сервисное производство современного типа.

Сфера услуг продолжает оставаться в экономическом и организационном плане во многом дисфункциональной по отношению к целому ряду общественных потребностей. Многие новые виды сервиса генерируют услуги высокодоходного характера, т.е. нацеленные преимущественно на небольшую часть обеспеченных и сверхобеспеченных людей. В то же время частный капитал не склонен осваивать малорентабельные сервисные производства, необходимые обществу и регионам страны.

За последние 10--15 лет отечественный сервис освоил множество разновидностей услуг, с которыми общество советского периода впрямую не сталкивалось: консалтинг, инжиниринг, лизинг, психологическое и семейное консультирование, культурно-валеологические услуги, игровой и шоу-бизнес и др.

Охарактеризованные выше процессы свидетельствуют о том, что в целом предпринимательская активность в сфере сервиса распространяется по территории страны крайне неравномерно. В настоящее время в разных регионах страны имеет место дифференцированное размещение и непропорциональная сегментация сервисных производств.

В первой главе настоящей дипломной работы даны теоретические предпосылки развития сервисного бизнеса в России.



2. Общий и специальный анализ ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт»

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» было основано 6.04.2005 г. поставлено на учет в ИФНС РФ по Октябрьскому району г.Саратова. ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» образовано в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества и товарищества с ограниченной ответственностью» от 01.07.93г. №721. Полное официальное название Общества - общество с ограниченной ответственностью ЦТО Сервис - Центр «Скарт».

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Общество образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Изначально предполагалось разработка и производство деталей контрольно-кассовых машин, электросчетчиков, плазменных и светодиодных экранов. Оптово-розничная торговля ККМ, электросчетчиков, плазменных и светодиодных экранов, и других продуктов.

Юридический адрес ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» г.Саратов пр-т 50 лет Октября д. 110 а.

Уставной капитал ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» составляет 1650 тыс. руб.

Для обеспечения обязательств Общества, его производственного и социального развития за счет прибыли и иных поступлений образуются целевые фонды. Помимо фондов, предусмотренных уставом, совет директоров вправе принимать решение о создании иных целевых фондов.

Резервный фонд образуется из прибыли. Отчисления осуществляются ежегодно в размере не менее 5% от прибыли и продолжаются до тех пор, пока фонд не будет равен 25% уставного капитала. Обязательные отчисления возобновляются, если резервный фонд будет израсходован полностью или частично. Средства фонда не могут использоваться для иных целей.

Фонд работников образуется путем ежегодных отчислений от чистой прибыли в размере 3%. Контроль за деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией в количестве 5 человек, которая избирается на 1 год общим собранием. Члены комиссии не могут одновременно являться членами совета общества, ликвидационной комиссии, директором. Общество обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность в порядке, установленном правовыми актами РФ. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета несет директор. Достоверность бухгалтерской отчетности подтверждается ревизионной комиссией.

Рисунок 1 - Структура организации ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

На рисунке представлена структура управления (рис. 1). Данная структура является линейно-функциональной. Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений. Общее управление деятельностью предприятия осуществляет общее собрание учредителей общества. Текущее управление поручено директору в его подчинении находятся: исполнительный директор, технический директор, директор по связям с общественностью, начальник производства, главный инженер, начальник отдела маркетинга, финансовый директор, заместители директора по качеству и логистике, главный бухгалтер. В свою очередь каждый начальник возглавляет службу и имеет в подчинении руководителей низового звена или исполнителей.

Такая структура, быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными.

2.2 Миссия предприятия и анализ внешней среды организации

Для того, чтобы начать анализ предприятия необходимо определить миссию предприятия. Миссия - это общая цепь, которая объединяет интересы всех работающих.

Миссия предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» - это работать во благо людям, оказывать заказчикам услуги в области обслуживания электродеталей и ККМ, быстрое и качественное обслуживание, стремиться удовлетворить потребности широких слоев населения своей продукцией. Для этого необходимо расширить круг потребителей путем повышения качества товара и его ассортимента.

Анализ внешней среды предприятия начинается с проведения PEST анализа. В таблицу1, включены основные факторы оказывающие влияние на предприятие, это политико-правовые, социокультурные, технологические и экономические.

Из политико-правовых факторов на предприятии ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» большое значение оказывают: антимонопольное законодательство, регулирование занятости населения, налоговая политика и законодательство в этой среде.

К социокультурным факторам относится активность потребителей, которая даст возможность организации увеличить свой товарооборот.

Люди стремятся жить богато, удобно и потреблять высококачественную продукцию. Поэтому для формирования спроса организация ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» должна предоставлять услуги по обслуживанию именно высококачественную продукцию. Из социальных факторов на предприятия оказывают влияния активность потребителей и социальная мобильность.

Технологические факторы включают: постоянное совершенствование своей продукции предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» ведет к увеличению спроса на товары. Оптимизация способов и технологий производства сокращает издержки и обусловливает снижение цен.

Из экономических факторов, оказывающих влияние на организацию, наиболее важными будут являться: процентная ставка и курс национальной валюты. Этот фактор может стать угрозой, если курс валюты повысится. Из-за повышения цен на рынке, повысятся и цены на продукцию ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» и произойдет сокращение числа потребителей.

Количество денег в обращении. Чем выше количество, тем потребители платежеспособнее.

Инфляция может привести к повышению цен на сырье, что скажется отрицательно на платежеспособности предприятия.

Уровень безработицы для ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» окажется угрозой, в связи с возможной потерей квалифицированных работников.

Таблица 8 PEST анализ предприятия ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
1. Антимонопольное законодательство 2. Регулирование занятости населения 3. Налоговая политика и законодательство в этой среде	1. Процентная ставка и курс национальной валюты 2. Количество денег в обращении 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы
Социокультурные факторы	Технологические факторы
1 .Социальная мобильность населения 2. Активность потребителей 3. Обычаи и привычки	1. Затраты на НИОКР 2. Новые продукты

Для обобщения результатов по анализу стратегических факторов внешней среды специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов». EFAS.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. (таблица 9)

Таблица 9 EFAS анализ ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Увеличение доходов населения Увеличение поставщиков Уменьшение налогового бремени Расширение рынка сбыта Ослабление позиций конкурентов	0,15 0,05 0,10 0,10 0,15	4 2 2 4 3	0,60 0,10 0,20 0,40 0,45
Угрозы 2.1 Уменьшение доходов населения 2.2 Повышение курса иностранной валюты 2.3 Рост налогового бремени 2.4 Появление новых конкурентов 2.5 Новая технология конкурентов	0,15 0,05 0,05 0,15 0,05	4 1 2 3 2	0,60 0,05 0,10 0,45 0,10



Общая оценка угроз и возможностей равна 3,05. Она указывает, что реакция предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды на среднем уровне, т.е. предприятие не полностью готово к изменениям внешней среды.

Предприятию ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» необходимо принять меры для реагирования на изменения внешней среды.

Существует несколько методов реагирования организации на изменения внешней среды. Для предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» стилем ответной реакции на изменения внешней среды наиболее подходит стиль «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Он предполагает принятие управленческих решений после свершения изменений.

На предприятии ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» основной формой анализа внешней среды является неформализованный обмен мнений специалистов в ходе совещаний, планерок и т.д.

Для предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» подходящим типом внешнего окружения является изменяющаяся среда. Она характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменение законодательства, новшества в политике конкурентов.

Такая нестабильная среда создает большие трудности для управления. От руководства требуется принятие быстрых и квалифицированных решений для достижения высокой производительности, несмотря на различные изменения внешнего окружения.

Следующий этап в анализе внешней среды является - анализ отрасли, целью которого является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли; позволяет понять структуру и диагностику данной отрасли, характерные для нее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха и т.д.

Для того, чтобы организация могла правильно оценить ожидаемые доходы на рынке необходимо определить реальный и потенциальный размер отрасли. Данная оценка позволяет предприятию правильно соотнести ожидаемые доходы и расходы.

Потенциальный размер отрасли предприятия ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» являются все потребители продукции с высоким, средним и низким уровнем дохода, которые будут пользоваться продукцией и услугами предприятия. Таким образом услуги предприятия охватывают практически все слои населения, что даёт возможность производить продукцию и услуги разной ценовой категории, расширить ассортимент услуг и привлечь как можно больше потребителей. Таким образом, за счет варьирования цен и привлечения большей массы потребителей увеличивается совокупный доход предприятия, что создает больший простор для мотивации сотрудников.

Реальный рынок ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» - это потребители, которые имеют возможность приобрести продукцию и воспользоваться услугами предприятия. Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла организации. Этот показатель определяется кривой жизненного цикла товара. Под жизненным циклом товара понимается модель жизни товара на рынке, которая состоит из следующих стадий: зарождение отрасли, ее рост, зрелость, спад.

ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» находится в данный момент на стадии зрелости т.к. в основном доход предприятия является стабильным, но не увеличивается. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т.д.

Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

Барьером входа в отрасль для предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» будут переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика).

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Товарозаменителей в отрасли ,которой работает ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» практически нет, т.к. потребность в продукции и услугах, выпускаемых предприятием удовлетворяется только данными электротехническими приборами и эту потребность больше заменить ничем нельзя.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизирована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико, когда:

доминируют несколько компаний;

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

продукция уникальна или переходные затраты высоки;

от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организации. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Прогнозирование конкурентных преимуществ на предприятии ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» осуществляется на основе:

системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон фирмы;

системного анализа преимуществ, предоставляемых фирмой, услуг и товаров на стадии их жизненного цикла;

системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и предоставляемых ими услуг.

Эта классификация конкурентных преимуществ необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности фирмы.

Находясь в конкурентном окружении ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» прибегает ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее услуги проигрывают в конкурентной борьбе услугам других фирм ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» предоставляет услуги населению по изготовлению, сервисному юбслуживанию и доставке товаров, чтобы получить доход, который она использует для обеспечения своего существования.

Руководство ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» досконально изучает отдельных конкурентов, чтобы как можно лучше представить конкурирующую стратегию, также учитывается, что может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты.

Часто фирмы распространяют продукцию и услуги аналогичные услугам нашей фирмы. В этом случае создается конкурентное давление, влияющие на потолок цен в отрасли. Если товары - заменители дешевле, то возникает необходимость снижения цен, что приводит к поиску способов снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что наша продукция и услуги выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а это требует дополнительных ресурсов в маркетинг. Фактором, влияющим на величину угрозы со стороны товаров заменителей, является сложность и стоимость переключения потребителей отрасли на заменяющую продукцию.

Конкурентное давление со стороны компаний вновь появляющихся на рынке зависят от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.



Рисунок 2 Позиционирование основных конкурентов

Основным конкурентом фирмы ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» является торговый дом «Электроника», предоставляющий населению такие же товары и услуги по доставки и обслуживанию продукции. На рисунке 2 торговый дом «Электроника» обозначен как конкурент 2. Его объем продаж превышает продажи ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт», так как фирма устанавливает более низкие цены, имеет большую площадь склада.

ООО «Элбис центр» на рисунке 3 обозначен как конкурент 1. Объем продаж ООО «Элбис центр» намного меньше объема продаж ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт», так как фирма имеет очень маленькие запасы электропродукции, а сфера деятельности в основном направлена на продажу только энергооборудования.

ООО «Фалькон» - это конкурент 3. Объем продаж ООО «Фалькон» меньше по сравнению с объемом продаж ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт», так как фирма «Фалькон» работает только с ККМ. ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» работает как с ККМ, так и с другим энергооборудованием и электротехникой.

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из новых возможностей открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе организация должна предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и какие новые возможности могут возникнуть для нее. Поэтому для изучения внешней среды концентрируется внимание на выяснение того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Изучение непосредственного окружения организации ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном окружении.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации составляет тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет определить какой продукт/услуги в наибольшей степени будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитаться организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей зависит от того, насколько существенна для них качество покупаемой продукции.

На предприятии ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» проводиться анализ соотношения степени зависимости покупателя от фирмы и фирмы покупателя. Также проводится анализ- объема закупок каждого покупателя. Также проверяется степень информированности покупателей о товарах. Изучается чувствительность покупателей к цене.

Также изучаются конкуренты, особенно те, с кем в большей части приходиться бороться. Изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, предлагающими одну и ту же услугу и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой торга, могут заметно ослабить позицию организации.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечение организации кадрами, необходимых для нормального функционирования.

ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» изучает рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, так с точки зрения стоимости рабочей силы.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству предприятия получить ответы на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации, какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей.

Для развития отрасли необходимо: внедрение НИОКР, совершенствование оборудования, расширение охвата сбыта продукции, увеличение ассортимента товаров и услуг. Кроме того необходимо осуществить производство с наименьшими затратами, также следует понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении оно развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать.

2.3 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Анализ системы менеджмента - процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [12].

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Таблица 10 Основные характеристики режимов управления в ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Характеристика	Оперативное управление	Уровень проявления	Стратегическое управление	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство	Значительный	Ориентирована на стратегию (гибкость),	Слабый
	Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве	Средний	Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением	Слабый
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных	Средний	Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе	Слабый
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль	Средний	Стратегическое планирование, управление и контроль	Слабый
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные	Значительный	Матричные, множественные	Отсутст-вует
Динамичность структуры управления	Стабильная	Значительный	Динамичная	Слабый
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге	Значительный	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР	Слабый

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод, что в ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [21]:

1. Производственную - характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.

2. Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.

3. Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.

4. Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.11).

Таблица 11 Основные характеристики режимов управления ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

Стиль Характеристики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Цели	Оптимизация прибыльности	Значительный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значительный	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значительный	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения	Средний
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	Значительный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значительный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
Оргструктура	Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Значительный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значительный	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов	Слабый
Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы	Значительный	Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив	Слабый

Анализ данных таблицы позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований мной установлено, что в ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» существует:

· чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационная структура ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

Сопоставление структурной схемы структуры ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт», представленной на рисунке 1, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:

в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);

функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании.

Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

Как показывает практика [15], причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина - отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала.

Избранная руководством ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам.

Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.

С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения товаров на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.

Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них - ОАО «Софит», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат - отсутствие вариантов в принятии решения;

низкая квалификация кадров в системе сбыта

- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;

- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

- Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распространенным способом расширения собственной компьютерной гаммы является копирование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем обслуживания.

- Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых товаров, как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увеличения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и маркетинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотношение между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанными с ним. Однако руководство ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» предпочитает «экономить», минимизируя подобные затраты.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт» необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.



3. Проект мероприятий по управлению развитием ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт»

3.1 Совершенствование рекламной деятельности

Совершенствование рекламной деятельности предусматривает определение её целей, путей их достижения и создаёт предприятию (фирме) условия для реализации своих особенностей в условиях конкуренции. Постановка целей определяет перспективу применения рекламы на предприятии и создаёт условия для оценки её эффективности. При разработке плана по рекламе различают главные и второстепенные цели. Главную цель нужно сформулировать в письменном виде, чтобы в случае необходимости постепенно уточнять её, не допуская ошибок. Без чётко поставленной цели нельзя успешно проводить рекламную деятельность и точно определять её результат.

Целью данного рекламного проекта является оповещение потенциальных покупателей о наличии товаров и услуг, их основных характеристиках и пропаганда товаров и услуг с целью привлечения покупателей среднего и высокого уровня достатка и увеличения объема продаж.

При выборе средств распространения рекламы нужно обратить внимание на их достоинства и недостатки (Таблица 12).

Таблица 12.Преимущества и недостатки основных средств распространения рекламы.

Средство рекламы	Преимущества	Недостатки
Газеты в том числе и рекламные	Гибкость, своевременность, широкий охват местного и национального рынков, массовое признание и принятие, высокая достоверность	Кратковременность существования, недостаточно высокое качество воспроизведения, ограниченная аудитория «вторичных» читателей
Телевидение	Сочетание изображения, звука и движения, эмоциональное воздействие, массовость и высокая степень привлечения внимания, широта охвата	Высокая абсолютная стоимость, перегруженность рекламой, мимолётность рекламного контакта, отсутствие избирательности аудитории
Радио	массовость использования, широкий географический и демографический охват, низкая стоимость	Представление только звуковыми средствами, степень привлечения внимания ниже, чем у телевидения, мимолётность рекламного контакта
Журналы, в том числе рекламные бюллетени, проспекты	Широкий географический охват аудитории, достоверность, высокое качество воспроизведения, престижность, длительность существования, значительное число «вторичных» читателей	Длительный временной разрыв между заказом и появлением рекламы, ограниченная аудитория, отсутствие гарантии размещения рекламы в предпочтительном месте
Наружная реклама: щиты, вывески и пр.	Гибкость, высокая частота повторных контактов, невысокая стоимость, низкая конкуренция	Отсутствие избирательности аудитории, географические ограничения

В результате анализа сделан вывод о том, что в соответствии с целью рекламной компании одним из более подходящих средств распространения рекламы является журнал «Нужные вещи».

Позиционирование издания

«Нужные вещи» - это путеводитель для современной семьи по миру рациональных и комфортных покупок и услуг.

Издание распространяется бесплатно через адресную рассылку жильцам современных комфортных и элитных домов г. Саратова, а также жителям коттеджных поселков и в престижных магазинах города.

Это гарантирует точное попадание каталога в руки целевой аудитории, полностью исключает нецелевые контакты.

Читательская аудитория

Более 10 000 жителей элитных домов, домов повышенной комфортности.

Преимущественно семейные люди, с высокой покупательской способностью, для которых важны рациональность и удобство выбора покупки, экономия времени.

План и содержание

Гид семейных покупок «Нужные вещи» содержит потребительскую информацию для всей семьи, которая способствует выбору и принятию решения о покупке дома на диване, помогает составить маршрут шопинга.

Экспертные оценки, информация о новинках, оригинальных, полезных, интересных «вещах» позволят потребителю ориентироваться в большом разнообразии товаров и услуг.

Издание объединяет информативность коммерческих справочников и визуальную привлекательность глянцевых журналов.

Содержание гида семейных покупок «Нужные вещи» четко структурировано и систематизировано. Это позволяет читателям быстро находить необходимую рубрику и легко ориентироваться в большом выборе товаров и услуг.

Для поддержания интереса читателей каждый номер журнала посвящен новой теме, выбор которой обуславливается сезонностью, актуальными событиями и тенденциями мира потребления.

Основные характеристики журнала

Периодичность - один раз в месяц ( 20 числа каждого месяца )

Формат А5+ (160 х 240) - удобный мини-формат

Полосность от 70 полос

Полиграфическое исполнение - полноцветное издание, бумага мелованная

Тираж 7000 экз.

Стоимость оказания услуг размещения рекламы представлены в прайс-листе.



Итак, размещение рекламы в журнале «Нужные вещи» в рубрике «товар лицом» в течение 6 месяцев с учетом скидки в 15% будет стоить 76,5 тыс. руб. т.е. 12,75 тыс. в месяц.

В число пользователей услуг по размещению рекламной продукции в журнале «Нужные вещи» входит предприятие «Электроника», продукция и услуги которого пользуется достаточным спросом, поэтому эффективность данного рекламного проекта ожидается высокая.

3.2 Управление эффективностью функционирования предприятия ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт»

Для повышения эффективности функционирования предприятия необходимо постоянно следить за инновациями в сфере бизнеса и управления. Так как организация ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» занимается ремонтом и обслуживанием кассовых аппаратов и терминалов предлагаю внедрить в организации систему компьютерной диагностики. Для осуществления задуманного необходимо расширить штат мастеров и наладить обучение процессу диагностики на компьютерах, внедрить специальную программу, закупить оборудование, а так же взять в штат программиста. Конечно заработная плата работников должна увеличиться, но это компенсирует расширение числа клиентов и ускорение процесса ремонта. В таблице 12 приведены затраты на данное мероприятие

Таблица 12

Наименование	Количество	Затраты(руб.)
Оборудование	2	800 000
Внедрение и обслуживание программы	1	45 000
Программист	1	30 000(месяц)*12 = 360 000
Обучение	1	300*10чел. = 3000
Итого		1 208 000



Средняя прибыль, которая ожидается от внедрения подобного мероприятия равна 2 800 000 в год.

Окупаемость капитальных вложений (О) определяется отношением общего объема капитальных вложений(К) к средне- годовой прибыли (П_р)6

О=К/П_р

В нашем случае О = 1 208 000/2 800 000 = 0,43. Следовательно мероприятие окупаемо и принесет в дальнейшем еще большую прибыль.

Стимулирование по отношению к собственному торговому персоналу преследует цель увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между продавцами и т.д.

Основными средствами этого направления стимулирования сбыта собственной сети являются:

Премии лучшим торговым работникам;

Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;

Организация развлекательных поездок для передовиков за счет фирмы;

Конкурсы продавцов с награждением победителей;

Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако продавца необходимо стимулировать в течение всего года. Премию нужно делить на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.

Премии за достижение особых показателей: каталогизация товара, перевыполнение показателей в период спада деловой активности - они послужат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

Присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки, предлагаемые по особому каталогу: за каждую продажу или размещенный дополнительный заказ продавец получает определенное количество очков, которые позволяют ему выбрать подарок в каталоге.

Туристические поездки для менеджеров, добившихся больших успехов в работе. Расширение участия передовиков в прибылях фирмы;

Всевозможные моральные поощрения.

Затраты на проведение данных мероприятий и результат этих мероприятий представлены в таблице 13.

Таблица 13-Мероприятия по стимулированию сотрудников

Мероприятие	Затраты (годовые), тыс.руб.	Увеличение объемов реализованных услуг, тыс.руб.
1	2	3
Премии лучшим торговым работникам	130	3000
Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска	20
Конкурсы продавцов с награждением победителей	20
Премии к зарплате при выполнении годовых показателей	155
Присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки,	20
Туристические поездки для менеджеров, добившихся больших успехов в работе.	145
Расширение участия передовиков в прибылях фирмы	60
Всевозможные моральные поощрения	2
Итого:	552

Ориентировочно по данным статистики мероприятия по стимулированию сбыта для аналогичной продукции увеличивают объем реализации на 8-20%, то есть как минимум на 3000 000 руб., а прибыль организации с учетом существующей рентабельности продукции на 800 тыс. руб.



3.3 Мероприятие по внедрению службы доставки

Рассмотрев организационную, управленческую и экономическую структуру организации, нами было принято решение внедрить службу доставки готовой продукции заказчику, и вызов мастера на дом. Диагностику, программирование, замену узлов и деталей оборудования, по возможности, наш мастер будет производить на месте, ремонт требующий применения компьютерной и другой техники, используемой в мастерской - будет проходить в стационарных условиях. Для осуществления задуманного необходимо просчитать насколько эффективно внедрение на ООО ЦТО Сервис - Центр «Скарт» подобной службы.

Для четкого функционирования необходимо закупить машины для доставки заказов, нанять водителей и грузчиков, а так же взять мастера на выезд.

Наименование	Количество	Затраты
Автомобиль «Газель»	2	500 000
Водители	2	20 000(месяц)*12 = 240 000
Грузчики	3	30 000(месяц)*12 = 360 000
Мастер	1	30 000(месяц)*12 = 360 000
Итого		1 460 000

Ранее, до внедрения подобной службы имели место быть просрочки по доставки заказов до клиентов. Средняя прибыль, которая ожидается от внедрения подобного мероприятия равна 2 500 000 в год.

Окупаемость капитальных вложений (О) определяется отношением общего объема капитальных вложений(К) к средне- годовой прибыли (П_р)6

О=К/П_р



В нашем случае О = 1 460 000/2 500 000 = 0,58. Следовательно мероприятие окупаемо и принесет в дальнейшем еще большую прибыль.

3.4 Экономико-математическая часть

В данном пункте дипломного проекта будет рассмотрено применение Ms EXCEL , при анализе динамики финансовых результатов деятельности организации и построении диаграмм. Исходные данные представлены на рисунке 4

Рисунок 4 - Исходные данные для анализа динамики финансовых результатов деятельности организации



Рисунок 5 - Анализ динамики финансовых результатов деятельности организации



4. Экологическая часть

Основополагающим документом Российской Федерации в области сертификации является Закон «О сертификации продукции и услуг» №5151-1 от 10.06.93г. В дополнение к нему принят Федеральный закон №154-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в закон РФ «О сертификации продукции и услуг», принятый Государственной Думой 2 июля 1998г. и подписанный Президентом 31 июля 1998г. Этот Закон устанавливает правовые основы обязательной и добровольной сертификации продукции, услуг и иных объектов (например, систем качества предприятий) в РФ, а также права, обязанности и ответственность участников сертификации. Он состоит из четырех разделов, объединяющих 20 статей. [10[ Приведем анализ некоторых статей данного Закона в силу его важности и применительно к изучаемому предприятию ООО ЦТО Сервис-Центр «Скарт».

В Статье 1- «Понятие сертификации» содержится общее определение сертификации продукции и устанавливаются цели проведения сертификации. В законе выделены следующие цели:

- создание условий для деятельности предприятий, учреждений, организаций и предпринимателей на едином товарном рынке РФ, а также для участия в международном экономическом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле;