Принципы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении. Одним из таких исключительно важных и новых для российских предприятий подходов к управлению является обеспечение взаимосвязи стратегического и оперативного управления как определяющего фактора эффективного производства.

При таком подходе важное значение имеет четкое понимание процесса управления производством как сложной комплексной системы, состоящей из двух основополагающих элементов: стратегии и тактики управления или стратегического и оперативного управления. Эти элементы жестко взаимосвязаны и взаимообусловлены, но, тем не менее, представляют самостоятельные подсистемы со своей теорией, методологией и сложившейся практикой применения.



1. Оперативное управление

1.1 Понятие и сущность оперативного управления

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

- обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

- выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

- оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

- обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

- сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

· система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

· оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

· в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

· оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему. [4, стр. 6]

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

· основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

· снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

· минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

· оптимизация заделов незавершенного производства;

· учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

· выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

· интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т.е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на:

· предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

· всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;

· использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

· применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

· специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса в запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.



1.2 Календарно-плановые расчеты производства

Оперативно-календарное планирование (ОКП) на предприятии представляет собой комплекс различных методов, организационных форм и технико-экономических расчетов, направленных на обеспечение слаженности и согласованности работы всех звеньев производства.

Кроме того, оперативное планирование должно быть направлено на отыскание наиболее эффективных вариантов использования производственных ресурсов предприятия. При этом надо опираться на создаваемое организацией производства рациональное сочетание живого труда с вещественными факторами процесса производства. Такое сочетание представляет собой необходимую и обязательную базу для оперативного управления, так как оптимальное планирование плохо организованного производства лишено всякого смысла.

В современных условиях календарное планирование является определяющим этапом внутрифирменного планирования. Именно календарный план может показать не только то, что нужно достичь в результате оперативно-производственной деятельности в конечном счете, но также и показать, как это сделать и как должно развиваться выполнение плана во времени и пространстве. [3, стр. 108]

Таким образом, с одной стороны, ОКП можно рассматривать как метод организации производственного процесса во времени и пространстве, а с другой стороны, как комплекс технико-экономических расчетов по составлению оперативных планов на различные отрезки времени.

Оперативно-календарное планирование на предприятии, как и система оперативного управления в целом, охватывает межцеховой и внутрицеховой уровни иерархии производства. Результатом оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне может быть оперативный план предприятия в целом и графики выпуска полуфабрикатов и готовой продукции по цехам, а также графики прохождения заказов по стадиям производства. Причем в ходе оперативно-календарного планирования производится четкая взаимная увязка цеховых календарных планов. На внутрицеховом уровне содержание ОКП составляет формирование месячных и декадных календарных графиков занятости оборудования и графиков плотности работ.

В число основных задач оперативно-календарного планирования на предприятии входит: обеспечение максимальной прибыли предприятия, выполнения договорных обязательств предприятия по выпуску продукции заданных объемов и качества в установленные сроки, минимальной длительности производственного цикла, максимального использования производственных ресурсов предприятия, слаженной работы всех звеньев предприятия, максимальной реализации принципов параллельности, непрерывности и ритмичности.

На сложность проведения календарно-плановых расчетов производства оказывает влияние ряд факторов:

Характер выпускаемой предприятием продукции. Оперативно-календарное планирование сложных изделий более трудоемко, чем простых, так как требует согласования работ по изготовлению отдельных полуфабрикатов, входящих в готовый продукт, и увязке этих сложных графиков с графиками других заказов, находящихся в производстве.

Многообразие технологических схем прохождения заказов в производстве на конкретном предприятии. Наличие на предприятии большого количества технологических цепочек по изготовлению продукции позволяет предприятию выпускать широкую номенклатуру и ассортимент продукции и таким образом способствует увеличению конкурентоспособности предприятия, но вместе с тем значительно усложняет календарно-плановые расчеты производства.

Количество заказов, одновременно находящихся в производстве. В современных условиях значительное снижение тиражей изделий и применение современных технологий и высокопроизводительного оборудования привело к необходимости увеличения выпуска продукции предприятиями по числу наименований (для обеспечения загрузки производственных мощностей) и в значительной мере усложнило календарно-плановые расчеты.

Специализация цехов предприятия. В условиях предметной специализации цехов, участков и рабочих мест оперативно-календарные расчеты упрощаются.

Масштаб производства. В условиях крупных предприятий в задачу оперативно-календарного планирования входит увязка и согласование работ большого количества цехов и графиков движения заказов в производстве, что усложняет формирование обоснованных и взаимоувязанных календарных планов и графиков.

Календарно-плановые расчеты в подсистеме оперативно-календарного планирования составляются на период от одного дня до календарного месяца.

Календарно-плановые расчеты производства на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования

На этапе общезаводского (межцехового) оперативно-календарного планирования составляется сводный оперативный или тематический план предприятия, который формируется путем увязки производственной программы с плановой производительностью ведущего оборудования цехов и участков. Содержанием оперативного плана предприятия являются: номера заказов: сведения о заказчике; основная характеристика изделия (объем, тираж, красочность и т.п.); состояние заказа на момент его приемки в производство (оригинал-макет, готовые пленки и т.п.); стоимость заказа; сроки изготовления.

Максимальный период, на который составляется такой план, - календарный месяц.

Исходными данными для разработки месячных оперативных планов предприятия являются:

· планируемые на данный период производительности цехов и отдельных участков;

· сроки изготовления изделий, установленные в договорах с заказчиками;

· данные документации технологической и планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;

· позаказные калькуляции.

Оперативно-календарное планирование на верхнем уровне иерархии системы оперативного управления производством на малых предприятиях может быть ограничено составлением сводного оперативного плана предприятия. А на средних и крупных предприятиях со сложной производственной и организационной структурой в ходе оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне кроме оперативного плана предприятия производится расчет календарно-плановых нормативов производства и составляются графики прохождения заказов по стадиям производства и месячные оперативные планы-задания цехам.

При позаказной системе оперативно-календарного планирования основой для разработки оперативного плана производства являются такие календарно-плановые нормативы, как длительность производственного цикла изготовления отдельных заказов и опережения запуска изделий в производство по цехам. Величина опережения показывает, насколько раньше должно начаться изготовление заказа на предыдущей стадии производства по сравнению с последующей.

Расчеты по определению календарно-плановых нормативов производства производятся на межцеховом уровне ОКП при составлении графиков движения заказов в производстве, сформированных с учетом производственных возможностей структурных подразделений предприятия.

Графики прохождения изделий в производстве направлены на рациональную организацию производственного процесса во времени и пространстве. Они могут быть рассчитаны с использованием цепного метода календарного планирования от последней операции производственного процесса к первой (при условии выпуска изделия к определенному сроку, оговоренному в договоре с заказчиком). По графику определяется планируемая длительность цикла изготовления заказа и величины опережений.

Исходными данными для составления графика движения заказа в производстве являются пооперационные трудоемкости выполнения заказа и маршрут его движения в производстве, установленные в ходе подготовки изделия к производству, а также сведения о производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

Графики движения изделий в производстве могут быть представлены для каждого заказа в виде перечня операций и календарных сроков их окончания либо графически.

После предварительных расчетов календарных сроков движения отельных заказов в производстве на основе пооперационных трудоемкостей их изготовления необходимо увязать графики между собой с учетом производительности оборудования на «узких» рабочих местах. Согласование работ по выполнению всего множества заказов, планируемых к изготовлению на очередной месяц, на основе учета наличия ограниченных производственных ресурсов в подразделениях предприятия производится методами объемно-календарного планирования и позволяет получить скорректированные графики прохождения заказов в производстве. Именно по таким графикам можно определить планируемую длительность цикла изготовления заказа и величины опережений, которые необходимы для формирования месячных оперативных планов структурных подразделений предприятия.

В условиях деятельности малых предприятий сроки прохождения заказа по операциям производственного процесса чаще всего отражены в карте заказа. На крупных и средних предприятиях график прохождения заказа в производстве существует в форме самостоятельного документа межцехового уровня оперативно-календарного планирования.

Месячные оперативные планы структурных подразделений предприятия, разрабатываемые на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования, по своему содержанию являются графиками выпуска полуфабрикатов и готовой продукции. Порядок расположения заказов в таких оперативных планах соответствует очередности их изготовления в данном цехе. Разработка месячных планов структурных подразделений предприятия ведется цепным методом, обратно ходу технологического процесса.

Исходными данными для составления таких планов являются:

· месячный оперативный план предприятия;

· величины опережений запуска заказов в данный цех, установленные графиками прохождения заказов в производстве, рассчитанными с учетом производственных возможностей подразделения предприятия;

· данные документации технологической и планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;

· планируемые производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

В реальных условиях деятельности предприятий, особенно в случае большого месячного портфеля заказов и изготовления продукции при использовании старого, изношенного оборудования, экономически целесообразно просчитать два варианта оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Первый вариант плана мог бы носить оптимистический характер. Исходные данные для такого варианта плана совпадают с перечнем представленных выше данных, используемых при составлении месячных планов. Второй вариант плана мог бы представлять собой пессимистическую оценку. При расчете такого варианта необходимо учитывать статистику потери работоспособности оборудования и простои его по организационно-техническим и случайным причинам.

При проведении объемных расчетов производства в ходе формирования месячных оперативных планов предприятия и его структурных подразделений увязка месячной производственной программы с производительностью оборудования производится лишь на «узких» рабочих местах.

Формирование месячных оперативных планов структурных подразделений предприятия помимо оптимального использования производственных ресурсов направлено и на обеспечение принципа пропорциональности загрузки различных подразделений предприятия и пропорциональности загрузки рабочих в соответствии с их квалификацией.

В настоящее время многие предприятия на начало планируемого месяца не имеют месячного портфеля заказов. В этом случае оперативный план необходимо составлять на более короткие временные интервалы - декаду или неделю. Содержание объемных расчетов по увязке производственной программы и производственных возможностей предприятия то же самое, что и при формировании месячных оперативных планов. Отличие состоит лишь в том, что загрузка в машиночасах на неделю или декаду сопоставляется со значением действительного фонда времени работы оборудования на соответствующий отрезок времени.

В ходе оперативно-календарного планирования производится и строгая координация работы цехов основного и вспомогательного производства. Как отмечалось выше, календарные планы и графики формируются с учетом времени проведения технического обслуживания и ремонта оборудования. В условиях полной загрузки предприятий графики ремонта и технического обслуживания подстраиваются под календарные графики загрузки оборудования, используя перерывы в работе, возникающие из-за несогласованности продолжительностей смежных операций производственного процесса.

2. Стратегическое управление

2.1 Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

· определение миссии предприятия (фирмы);

· формулирование целей и задач функционирования предприятия;

· анализ и оценку внешней среды;

· анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

· разработку и анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегий.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров [5; 7]

Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

* доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

*эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

* положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

* ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного - капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

* производственная мощность предприятия;

* продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

* организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

* качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

* социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

* потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

* развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни. [4, стр. 219]

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечныхx целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы; метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.



3. Процесс выбора стратегии, характеристика его этапов

оперативный стратегический управление плановый

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии являются следующие:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ее роста. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие предприятия в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста.

Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии такой стратегии, они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытка усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. [1; 3]

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:

Цели предприятия придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме в целях отражения того, к чему стремится предприятие. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста предприятия, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале предприятия.

Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития предприятия. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии и антипатии со стороны руководителей тоже могут оказывать сильное влияние на выбор стратегии. Финансовые ресурсы предприятия также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении предприятия, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что предприятие не только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения предприятия, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и так далее.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что и возможности и угрозы для предприятия, и планируемые изменения всегда имеют определенное временное ограничение. При этом важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Предприятие может не в любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии проводится, в основном, в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратеги. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и так далее.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли возможностям персонала, может ли быть успешно реализована при существующей структуре и так далее.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провалов реализации стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков ли в силу появления в среде непредвиденных изменений.



Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что при выполнении контрольной работы задача состояла в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического и оперативного управления, их задачах и различиях. А также что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.



Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. «Стратегическое управление»: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд - во Проспект, 2009. - 328 с.

2. А.В. Райченко «Общий менеджмент». Москва, 2010 г.

3. «Менеджмент» под редакцией М.М. Максимова, М.А. Комарова «Менеджмент». Москва. 2011 год.

4. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». Москва. 2011 год.

5. «Основы менеджмента» по редакцией Д.Д. Вачугова. Москва. 2009 год.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент:

Курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с. - (Высшее образование).

7. Р.А. Фатхутдинов «Производственный менеджмен». Москва. 2010 год.

Размещено на Allbest.ru