Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• 1. Організація стратегічного контролінгу
• 2. Функціональні обов'язки менеджерів антикризових груп
• 3. Проведіть дослідження використання машин, механізмів, обладнання на вашому підприємстві
• Список використаної літератури

1. Організація стратегічного контролінгу

За останні роки у світі спостерігається поширення процесів глобалізації економіки. За цих умов перед підприємствами стоять першочергові завдання щодо пошуку нових методів управління, щоб пом'якшити вплив на бізнес внутрішніх і зовнішніх чинників. Одним із можливих варіантів налагодження ефективного менеджменту є запровадження системи контролінга. Такий досвід має місце у ряді розвинутих країн заходу.

Контролінг - це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю.

Метою контролінга є отримання даних, обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень, яка є нестандартною і призначається для виявлення тенденцій та закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства та спрямована на майбутнє.

Зміст контролінга як науки пов'язаний з управлінням і регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи фірми.

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількості витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацію машин і управління та інших показників, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Функції контролінга досить різноманітні і включають такі основні напрями:

- нормування витрат;

- розробку заходів щодо покращання роботи на підставі інформації про відхилення від норм;

- прогнозування ціноутворення;

- аналіз тенденцій розвитку підприємства;

- передбачення господарської і комерційної діяльності залежно від зміни умов роботи;

- координацію мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети фірми;

- відстеження фінансового стану фірми.

Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю у фірмі, визначає економічність роботи її окремих структурних підрозділів, здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень. Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг є концепцією ефективного управління фірмою та забезпечення її тривалого існування в умовах конкуренції.

Служба контролінга аналізує звітність (внутрішню і зовнішню), економічні показники використання ресурсів, визначає напрями майбутнього розвитку фірми.

Основними завданнями контролінга є:

- ліквідація ”вузьких місць”, які визначаться на основі даних планування, обліку (інформації), аналізу, контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту;

- орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень.

Щоб система контролінга могла виконати свої завдання, необхідно розробити концепцію управління господарською і фінансовою діяльністю, яка включає три основні блоки.

1) Визначення цілей фірми - ідеальної мети, реальних цілей, стратегії розвитку. Ідеальна мета визначається філософією бізнесу та культурою фірми. Вона може бути сформульована лише добре підібраним корпусом висококваліфікованих, економічно грамотних менеджерів. Реальні цілі визначаються прийомами найбільш раціонального використання ресурсів, формуванням портфеля замовлень, визначенням ринку та мотивів покупок тощо.

Стратегічне планування передбачає розробку мети та шляхів її досягнення на період від 5 до 10 років.

2) Управління цілями вимагає розробки показників-індикаторів, які забезпечують пошук “вузьких місць”, визначення результатів діяльності не лише фірми, але й структурних підрозділів, формування собівартості, ефективність використання основних засобів, матеріальних ресурсів, персоналу, ефективність процесів постачання, виробництва, збуту, маркетингу, науково-дослідної роботи тощо.

3) Досягнення цілей фірми характеризує продуктивність, платоспроможність, ділову активність, рентабельність, ліквідність, інноваційну діяльність фірми. Особлива роль у досягненні результатів належить системі планування, обліку та аналізу показників фінансової діяльності, яка забезпечує існування та розвиток фірми.

Об'єктами контролінга виступають:

- ресурси фірми (матеріальні, засоби фірми, персонал, інформаційні);

- господарські процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідні та експериментальні роботи);

- фінансова діяльність фірми;

- показники ефективності роботи фірми.

За кожною з груп об'єктів контролінга визначаються конкретні об'єкти з визначенням системи показників, щодо яких планується, обліковується, аналізується та контролюється певний аспект функціонування фірми.

У великих і середніх фірмах доцільно утворювати відділ контролінга, кількість працівників якого визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління.

Основними функціями контролера на підприємстві є:

1) планування (координація окремих виробничих і складання загального плану на короткий термін та перспективу; розробка методики складання планів, визначення норм і нормативів;

2) інформаційне забезпечення (реєстрація, збір, узагальнення та подання інформації користувачам; визначення обсягу інформації, місця, збору, методів обробки, форм подання тощо);

3) порівняння планової та фактичної інформації в розрізі об'єктів контролінга (коментарі відхилень, подання зацікавленим службам, виконавцям і власнику);

4) оцінка і консультування з усіма підрозділами управління, які відповідають за певну ділянку роботи;

5) складання звітності для державних органів (контроль і координація зусиль виконавців);

6) регулювання (подання) своєчасної та доречної інформації, що необхідна для спостереження за плановими показниками і відхиленнями від них; пропозиції щодо дій, спрямованих на попередження негативних наслідків.

Слід зазначити, що контролер сам не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо їх ухвалення.

Для зниження праце ємності робіт контролер повинен збирати та обробляти інформацію в повному обсязі лише при значних відхиленнях фактичних даних від планових, які мають принципове значення і вимагають втручання управлінців.

Контролінг реагує на слабкі сигнали, що означає отримання завчасної інформації, оперативне втручання у процеси, які загрожують підприємству (фірмі), виявлення і послаблення впливу несприятливих тенденцій.

Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаться службою контролінга. Ними можуть бути:

- кон'юнктура ринку (зміна попиту);

- інновації в галузі техніки, технології, що впроваджуються конкурентами;

- формування портфеля замовлень;

- поведінка споживачів товару;

- цінова політика конкурентів;

- вимоги покупців і постачальників;

- зміни на ринку капіталів;

- фінансовий стан;

- дослідження власних сильних і слабких сторін та конкурентів;

- співвідношення: витрати - випуск, продуктивність - заробітна плата, заготівля матеріалів - транспортні витрати тощо.

Така інформація повинна фіксуватись періодично, і контролер встановлює залежність, робить огляди, письмові висновки і подає їх зацікавленим службам.

Враховуючи важливість інформаційних ресурсів для системи управління, служба контролінга повинна інтегрувати свою систему з системою бухгалтерського обліку і звітності з тим, щоб в єдиному потоці отримувати дані для фінансового обліку та контролю за діяльність підприємства. Для цього розробляється система внутрішньої звітності з визначенням:

- центрів збору інформації;

- показників, які необхідно зібрати;

- строків подання звіту;

- форми і методики складання звіту;

- мети, з якою збираються дані;

- адресата інформації.

Працівники відділу контролінга повинні відповідати певним вимогам: знати складові контролінга, перш за все - бухгалтерський облік, аналіз, аудит, менеджмент, маркетинг, методику планування. Свої функції вони можуть виконувати лише за умов використання обчислювальної техніки та упорядкування інформаційних потоків.

У спеціальній економічній літературі найчастіше контролінг поділяють на оперативний або операційний і стратегічний [3]. Звернемо нашу увагу на характеристику і місце стратегічного контролінга в системі управління підприємством.

Для стратегічного контролінга характерні наступні елементи:

– база стратегічного планування;

– стратегічне управління діяльністю суб'єкта господарювання (ґрунтується на стратегічних методах організації й управління);

– методи визначення відхилень за стратегічними показниками;

– інформація стратегічного характеру на довготривалий період;

– методи прийняття стратегічних управлінських рішень стосовно

– господарських процесів.

Для процесу стратегічного планування характерні такі етапи:

– Визначення сфери і календарного періоду, охопленого контролінгом.

– Розгляд цілі та мети стратегічного контролінга.

– Складання планів стратегічної діяльності суб'єкта господарювання.

– Вибір параметрів системи стратегічного контролінга.

– Організаційно-інфомаційне забезпечення функціонування стратегічного контролінга (збір даних).

– Вибір процедур визначення відхилень від заданих параметрів за визначеними показниками із відрахуванням часу і сфери діяльності підприємства.

– Визначення принципів процесу прийняття рішень.

– Верифікація функціонування проекту системи (можливі зміни до існуючого стану).

– Прийняття рішення щодо впровадження елементів системи економічного контролінга як понадфункційного інструменту стратегічного управління.

– Розробка детального графіка реалізації всіх етапів планування стратегічного контролінга.

Місце стратегічного контролінга в стратегічному управлінні відображено на рис. 1.

Підприємство

Рис. 1. Місце стратегічного контролінга в стратегічному управлінні

Використання стратегічного та оперативного контролінга в розвинутих країнах Заходу в першу чергу стосується таких сфер діяльності підприємства: фінансів, маркетингу, забезпечення управління вартістю підприємства, адміністрації, логістики, охорони середовища (екології).

2. Функціональні обов'язки менеджерів антикризових груп

антикризовий стратегічний контролінг менеджер

Проектуючи систему професійних знань, умінь, характеристик фахівця з антикризового управління, варто позначити два основні напрямки, у яких може здійснюватись його діяльність. Це арбітражний керівник і фахівець з антикризового управління.

Перший і основний напрямок діяльності арбітражного керівника - це арбітражний (тимчасовий, зовнішній, конкурсний) керівник, обумовлений законом як фізична особа, зареєстрована як індивідуальний підприємець, що володіє спеціальними знаннями і не є зацікавленою особою у відношенні боржника і кредиторів, призначений арбітражним судом. Закон про банкрутство передбачає, що його діяльність можлива лише на підставі ліцензії - спеціального дозволу державного органу в справах про банкрутство. Арбітражний керівник призначається арбітражним судом для здійснення процедур спостереження, зовнішнього управління, конкурсного виробництва.

Процедура спостереження вводиться безпосередньо з моменту прийняття арбітражним судом заяви про банкрутство боржника. Головна мета спостереження - вжити ефективних заходів із збереження майна боржника. Реалізація цього завдання покладена на тимчасового керівника, що повинен допомогти кредиторам і арбітражному суду проаналізувати фінансовий стан боржника. І визначити потенціал відновлення його платоспроможності - адже ліквідація підприємства не завжди вигідна. Під час спостереження боржник це не визнаний банкрутом, керівник не відсторонений від посади, діяльність організації продовжується в повному обсязі. Спостереження закінчується в момент винесення відповідного рішення арбітражного суду щодо розглянутої справи.

Здійснення процедури зовнішнього управління покладається на зовнішнього керівника. Його кандидатуру арбітражному суду можуть запропонувати боржник, збори кредиторів, податкові органи, державний орган в справах про банкрутство і фінансове оздоровлення, органи місцевого самоврядування. Ним може стати і тимчасовий керівник, що раніше здійснював процедуру спостереження. Повноваження всіх органів юридичної особи переходять до зовнішнього керівника. При цьому керівник організації-боржника відстороняється від виконання своїх обов'язків.

Основою проведення процедури зовнішнього управління є план, що передбачає проведення інвентаризації майна боржника, аналіз його фінансової, господарської й інвестиційної діяльності, становище на товарних ринках, ліквідацію дебіторської заборгованості, складання реєстру вимог до кредиторів. За підсумками діяльності зовнішній керівник зобов'язаний представити зборам кредиторів звіт за підсумками реалізації плану зовнішнього управління.

Менеджер з АКУ - це тип особистості, що визначається спеціальною підготовкою (зміст і структура знань), умовами роботи (передкризовий стан, кризова ситуація, посткризова ситуація - етап ліквідації наслідків кризи), особливостями системи управління (мета, стимули, організація, контроль) й індивідуальними якостями людини. Найбільш повний опис фахівця АКУ дає його модель.

Антикризовий керівник є особою, що персоніфікує функції управління. Крім класичних функцій менеджменту основу його діяльності складають наступні функції:

– стратегічна - полягає в постановці їх на основі аналізу ситуації і прогнозів цілей організації, координації процесу розробки стратегії і складання плану;

– адміністративна - контроль і оцінка результатів, здійснення корекції діяльності, координація її за термінами, часом, ресурсами, встановлення системи заходів заохочень і покарань.

– експертно-інноваційна - жадає від антикризового керівника постійного, цілеспрямованого знайомства з новинками у різних сферах економіки, їхньої кваліфікованої оцінки і селекції, створення умов для невідкладного впровадження в практику;

– виховна - допускає створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, підтримка традицій, запобігання і розв'язок виникаючих конфліктів, формування стандартної поведінки;

– лідируюча - у цій функції антикризовий керівник виступає ініціатором і інтегратором діяльності, який стежить, щоб інтереси підлеглих і співробітників не суперечили цілям організації; від нього залежать загальний настрій у роботі і збереження внутрішньої єдності груп.

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому приходиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистих якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити наступні.

Керівник - це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто приходиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства - благодатний ґрунт для виникнення різноманітних конфліктів - від виробничих до між особистісних. Керівнику, безумовно, приходиться брати участь в їхньому регулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.

Лідер. Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ. Антикризовий керівник обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися намічених результатів, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник. Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступити:

– У ролі консультанта, роз'ясняючи мету, завдання і способи їхнього вирішення;

– У ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якістю і кількістю.

Одна з основних функцій в менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість та результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий менеджер виконує функції фахівця зі зв'язків із громадськістю і представника. Перша пов'язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга - з зовнішньою діяльністю організації. У ролі представника антикризовому керівнику нерідко приходиться виступати оратором і навіть публіцистом. Він - „обличчя” організації, і від його уміння виступити з промовою, дати інтерв'ю, вести переговори з кредиторами, багато в чому залежить успіх ділових зустрічей і угод, пабліситі організації.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі „виражається” в наступному:

– постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;

– маркетолог організовує збут готової продукції; для цього йому необхідно знати кон'юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрямки й адреси товаропотоків;

– комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технології виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх потреб ринку. Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики і стратегії організації.

Інформаційний центр. Інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої і внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація у ринковій економіці має ще один аспект - таємність, пов'язана зі збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому приходиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результат їхньої оцінки і облік складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - відправити її в потрібний час і місце, щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів і зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером і змістом діяльність, з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення результату.

3. Проведіть дослідження використання машин, механізмів, обладнання на вашому підприємстві

Приватне підприємство “Діана В” (надалі - “Підприємство”) засноване в листопаді 1999 року. Назва товариства: повна - приватне підприємство “Діана В”, скорочена - ПП “Діана В”.

Юридична адреса Підприємства: вул. Чорнобильська, 44, м. Київ.

Підприємство створено і діє на підставі Цивільного та Господарського кодексів України, Законів України “Про власність”, “Про господарські товариства”, свого статуту та інших законодавчих і нормативних актів України в галузі підприємницької діяльності.

Підприємство є юридичною особою з моменту його реєстрації, має право від свого імені укладати угоди, набувати майнових й особистих немайнових прав та нести зобов'язання, бути позивачем і відповідачем у народному, арбітражному й третейському судах.

Підприємство здійснює свою діяльність на принципах самоврядування, повного госпрозрахунку, самофінансування та самоокупності. Підприємство володіє майном, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках України, круглу печатку з власною назвою, штампи, бланки тощо.

Підприємство має статутний фонд у розмірі 1200 (одна тисяча двісті гривень) грн. 00 коп.

Метою діяльності ПП “Діана В” є отримання прибутку за рахунок підприємницької діяльності. Предметом діяльності є:

1. Надання послуг у сфері громадського харчування;

2. Роздрібна торгівля продуктами харчування;

3. Реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних потреб працівників, створення безпечних умов праці;

4. Зовнішньоекономічна діяльність;

5. Комерційна, посередницька, та інші види господарської діяльності, не заборонені чинним законодавством.

Прибуток Підприємства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку Підприємства відраховуються передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Підприємства, яке згідно зі Статутом визначає напрями його використання.

Організаційна структура підприємства представлена на схемі (рис. 3.1).

Випуск товарної продукції на даному підприємстві за 2005 рік становив 3200 тис. грн., вартість основних виробничих засобів - 1440 тис. грн. Фондомісткість дорівнює 0,45 грн. (1440 тис грн./3200 тис. грн.), тобто на кожну гривню виробленої продукції припадає 45 коп. основних виробничих засобів.

Забезпеченість підприємства основними виробничими засобами визначається рівнем фондоозброєності праці. Останню розраховують як відношення вартості основних виробничих засобів до чисельності працівників підприємства.

Рис. 3.1. Організаційна структура ПП “Діана В”

Вартість основних виробничих засобів на початок року 1165 тис. грн., а чисельність працівників 85 осіб. На кінець року - відповідно 1440 тис. грн. і 80 осіб. Звідси фондоозброєність на початок року становить 13,7 тис. грн. (1165/85), на кінець року - 18,0 тис. грн. (1440/80).

Отже, збільшення рівня фондоозброєності є позитивним фактором.

Коефіцієнт реальної вартості основних виробничих засобів у майні підприємства визначається як відношення вартості основних виробничих засобів (за вирахуванням суми їхнього зносу) до вартості майна підприємства.

Вартість основних виробничих засобів на кінець звітного року становила 1440 тис. грн., сума зносу основних засобів - 180 тис. грн., а вартість майна - 3100 грн. Відтак коефіцієнт реальної вартості основних виробничих засобів становитиме 0,41 ((1440-180)/3100).

Якщо коефіцієнт реальної вартості основних виробничих засобів у майні підприємства сягає критичної позначки (0,2 - 0,3), то реальний виробничий потенціал підприємства буде низьким і треба терміново шукати кошти для виправлення становища.

Тепер наведемо приклад розрахунку амортизаційних відрахувань. Індекс інфляції за 2005 рік становив 10,83%. На основі наведених даних необхідно визначити амортизаційні відрахування на І квартал 2006 р.

Слід зазначити, що індексація основних виробничих засобів станом на 01.01.2006 р. на підприємстві не проводиться, оскільки індекс інфляції за 2005 р. не перевищує 110%. Крім того, облік балансової вартості основних засобів групи 1 ведеться для кожної окремої будівлі, споруди, а потім визначається балансова вартість у цілому по групі 1.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 1 станом на 01.01.2006 p.:

Бз1 = 498,4 + 28,9 - 9,5 - 6,0 = 511,8 тис. грн.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 2 станом на 01.01.2006 p.:

Бз2 = 187,0 + 26,0 - 15,9 - 8,6 = 188,5 тис. грн.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 3 станом на 01.01.2006 p.:

Бз3 = 561,2 + 59,5 - 21,9 - 14,6 = 584,2 тис. грн.

Визначаємо суму амортизаційних відрахувань за І кв. 2006 р. для першої групи основних засобів за формулою:

А1 = (Бз1*Н)/100%, звідси А1 = (511,8*1,25%)/100%=6,4 тис. грн.

Визначаємо суму амортизаційних відрахувань за І кв. 2000 р. для другої групи основних засобів:

А2 = (Бз2*Н)/100%, звідси А2 = (188,5*6,25%)/100%=11,8 тис. грн.

Визначаємо суму амортизаційних відрахувань за І кв. 2006 р. для третьої групи основних засобів:

А3 = (Бз3*Н)/100%, звідси А3 = (584,2*3,75%)/100% = 21,9 тис. грн.

Загальна сума амортизаційних відрахувань за І квартал 2006 р. становитиме 40,1 тис. грн. (6,4 + 11,8 + 21,9).

Якби індекс інфляції за 2005 р. становив, наприклад, 116,0%, то завдання розв'язувалося б в такий спосіб.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 1 станом на 01.01.2006 p.:

Бз1 = 344 + 20 - 6 - 4 = 354 тис. грн.

Проводимо індексацію балансової вартості основних засобів групи 1 згідно з визначеним коефіцієнтом індексації за формулою: Кі = (Іі -10%): 100%; Кі = (116,0 -10): 100 = 1,06,

звідси Бз, = 354 * 1,06 = 375,2 тис. грн.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 2 станом на 01.01.2006 p.:

Бз2 = 129 + 18 - 11 - 6 = 130 тис. грн.

Проводимо індексацію балансової вартості основних засобів групи 2 згідно з коефіцієнтом індексації:

Бз2 = 130 * 1,06 = 137,8 тис. грн.

Визначаємо балансову вартість основних засобів групи 3 станом на 01.01.2006 p.:

Бз3 = 387 + 41 - 15 - 10 = 403 тис. грн.

Проводимо індексацію балансової вартості основних засобів групи 3 згідно з коефіцієнтом індексації:

Бз3 = 403 * 1,06 = 427,2 тис. грн.

Визначаємо загальну балансову вартість основних засобів після індексації:

Ба = 375,2 + 137,8 + 427,2 = 940,2 тис. грн.

Визначаємо суму зміни первісної вартості основних засобів у зв'язку з їх індексацією:

940,2 - 860,0 = 80,2 тис. грн.

На суму 80,2 тис. грн. буде збільшено вартість основних засобів станом на 01.01.02 р.

Визначаємо суму капітального доходу, яка включається до складу валових доходів у І кв. 2006 p., за групою 1:

((375.2-354.0)*1.25%)/100% = 0,3 тис. грн. 10. Визначаємо суму капітального доходу, яка включається до складу валових доходів у І кв. 2006 р. за групою 2:

((137,8-130,0)*6,25%)/100% = 0,5 тис. грн.

Визначаємо суму капітального доходу, яка включається до складу валових доходів у І кв. 2006 р. за групою 3:

((427,2 - 403.0) * 3,75)/100% = 0,8 тис. грн.

Загальна сума капітального доходу, яку буде включено до складу валових доходів І кв. 2006 p., становитиме 1,6 тис. грн. (0,3 + 0,5 + 0,8).

Протягом останніх років на більшості підприємств різних галузей народного господарства України спостерігається низький рівень ефективності відтворювальних процесів.

Коефіцієнти оновлення і вибуття машин і устаткування, тобто найбільш активної частини основних фондів на промислових підприємствах коливаються в межах відповідно 5-6 та 2-3% загального їх обсягу, а коефіцієнт економічного спрацювання досягає 50-55% загальної вартості. Парк діючого виробничого устаткування містить майже третину фізично спрацьованих та технічно застарілих його одиниць. Саме цим в першу чергу спричинюється нагальне завдання прискорення та підвищення ефективності відтворення основних фондів, зростання технічного рівня застосовуваних засобів праці. В сучасних умовах слід запровадити і реалізувати такі головні напрямки інтенсифікації відтворення основних фондів:

- всебічне прискорення розвитку машинобудівного комплексу України, радикальна перебудова його структури з метою максимально можливого задоволення власного народногосподарського попиту на достатньо широку номенклатуру різних видів машин і устаткування, забезпечення виготовлення нових поколінь техніки та закінчених (технологічно зв'язаних) систем машин, розробка і організація виробництва тих знарядь праці, які раніше взагалі не виготовлялись або імпортувались з інших країн;

- зосередження зусиль різних галузей науки на пріоритетних напрямках науково-технічного прогресу, форсованому розвитку перш за все наукомістких виробництв, істотному підвищенню техніко-організаційного рівня та соціально-економічної ефективності виробництва на підприємствах різних галузей народного господарства;

- докорінне поліпшення всієї організації робіт і економічного їх обґрунтування на всіх стадіях відтворювального процесу (проектування - виробництво - розподіл - впровадження - експлуатація нової техніки);

- дотримання кожним підприємством власної стратегії технічного, організаційного і економічного розвитку;

- переорієнтація інвестиційної політики на максимальне технічне переозброєння і реконструкцію діючих виробничих об'єктів; різке збільшення масштабів вилучення з виробництва технічно застарілих і економічно малоефективних машин та устаткування, перехід від практики одиничної заміни спрацьованих знарядь праці до систематичного комплексного оновлення техніко-технологічної бази взаємозв'язаних виробничих ланок підприємств;

- створення ринкового економічного механізму країни, спроможного викликати постійну зацікавленість усіх ланок управління виробництвом у здійсненні найбільш ефективних відтворювальних процесів та сприймати науково-технічні і організаційні новини (нововведення).

Практична реалізація перелічених головних напрямків інтенсифікації відтворювальних процесів потребує не лише активної інженерно-виробничої діяльності самих підприємств, концентрованої мобілізації великих власних фінансових коштів. В повному обсязі вона можлива за умови перш за все постійної державної підтримки, безпосередньої участі багатьох інститутів ринкової інфраструктури та іноземного капіталу.

Головною ознакою підвищення рівня ефективного використання основних фондів і виробничих потужностей того чи іншого підприємства є зростання обсягу виробництва продукції. Кількість же виробленої продукції при наявному розмірі виробничого апарату залежить, з одного боку, від фонду часу продуктивної роботи машин і устаткування протягом доби, місяця або року, тобто їх екстенсивного завантаження, а з другого, - від ступеня використання знарядь праці за одиницю часу (інтенсивного навантаження). Отже, всю сукупність технічних, організаційних та економічних заходів щодо кращого використання основних фондів і виробничих потужностей підприємства за їх змістом та призначенням умовно можна поділити на дві групи: перша -- збільшення екстенсивного завантаження; друга - підвищення інтенсивного навантаження. Виділені групи складають головні напрямки більш ефективного використання основних фондів і виробничих потужностей підприємства, кожний з яких охоплює певну кількість конкретизованих заходів, або шляхів.



Рис. 3.2. Шляхи кращого розкриття основних фондів і виробничих потужностей підприємства

При цьому треба відзначити дві важливі обставини. По-перше, якщо екстенсивне завантаження машин і устаткування можна підвищувати до певного рівня, обмеженого календарним фондом часу, то можливості підвищення інтенсивного навантаження устаткування, його продуктивності практично не є такими вичерпними. По-друге, здійснення заходів екстенсивного напрямку, як правило, не потребує капітальних витрат, а підвищення рівня інтенсивного використання виробничого апарату зв'язане зі значними інвестиціями; проте останні порівняно швидко скуплюються за рахунок одержуваного внаслідок цього додаткового економічного ефекту.

Великим резервом збільшення продуктивної роботи виробничого устаткування є максимально можливе скорочення його простоїв. На підприємствах з дискретним виробництвом кількість не працюючого впродовж доби устаткування нерідко досягає 15-20% загального його парку, а внутрішньозмінні простої складають 10-15% робочого часу. Це спричинюється: неузгодженістю пропускної спроможності окремих цехів і дільниць; незадовільною організацією технічно-профілактичного обслуговування та ремонту устаткування; відсутністю робітників тих чи інших професій; перебоями у забезпеченні виробами, оснащенням, пристроями, підйомно-транспортними засобами тощо.

Для підприємств ряду галузей індустрії і перш за все машинобудування надзвичайної гостроти набула проблема підвищення коефіцієнту змінності роботи виробничого устаткування. Зокрема на машинобудівних підприємствах України цей показник впродовж останніх років практично не змінюється і по металообробному устаткуванню становить в середньому 1,45 (з урахуванням внутрішньо змінних простоїв ще менше -- всього 1,25), що свідчить про наявність достатньо великих резервів кращого використання знарядь праці. Якщо довести реальну змінність роботи металообробного устаткування до раціонального рівня (1,7-1,8), то можна було б збільшити випуск машинобудівної продукції більше ніж на 30%.

Значному поліпшенню екстенсивного завантаження діючих засобів праці сприяє зниження частки недіючого устаткування, розміри якого є значними (декілька десятків тисяч одиниць) лише на промислових підприємствах України, а також виведення З експлуатації зайвого та неефективно використовуваного устаткування і організація,яки цьому повноцінної двозмінної роботи. За існуючими рахунками здійснення таких заходів дало б можливість збільшити фондовіддачу на підприємствах різних галузей та можливості народного господарства на 10-15 і більше років.

Вирішальне значення для підвищення рівня інтенсивного використання основних фондів має своєчасне здійснення заходів щодо заміни та модернізації фізично спрацьованого і технічно застарілого устаткування. Для підтримання порівняно високого технічного рівня виробництва на підприємствах треба щорічно замінювати 4-6% і модернізувати 6-8% діючого парку машин, устаткування та інших видів знарядь праці.

До важливих факторів, що зумовлюють зростання продуктивності устаткування за одиницю часу, відносяться запровадження новітньої технології, інтенсифікація виробничих процесів. Підприємствам різних галузей властиві свої специфічні способи інтенсифікації технологій виготовлення продукції, виконання робіт або надання виробничих послуг (застосування, наприклад, киснево-конвертерного методу виплавляння сталі у чорній металургії; різних каталізаторів, високих температур і тиску - у хімічній промисловості; обробки металу тиском, точних методів литва -- у машинобудуванні тощо). Широке використання природного газу та кисню разом зі збільшенням температури дуття і тиску під колошником домни зумовлює зростання виробництва чавуну майже на третину.

Значного підвищення інтенсивного навантаження устаткування на підприємствах можна досягти завдяки застосуванню прогресивних форм і методів організації виробництва (концентрації, спеціалізації, кооперування та комбінування; гнучких, потокових і роторно-конвеєрних ліній), що дозволяють використовувати високопродуктивне автоматизоване устаткування. За результатами спеціальних досліджень, на підприємствах машинобудування виготовлення конструктивно і технологічно однорідних деталей на потокових лініях забезпечує підвищення навантаження устаткування на 20-30%.

Досить істотні за величиною резерви кращого екстенсивного та інтенсивного використання основних фондів і виробничих потужностей мають бути реалізовані шляхом освоєння у стислі строки проектних потужностей, введених в дію нових технологічних агрегатів, ліній, устаткування. За даними вибіркового обстеження декількох сотень підприємств різних галузей промисловості та будівництва, середній фактичний період освоєння виробничих потужностей становить 5-6 років. Разом з тим технічно і економічно обґрунтовані розрахунки підтверджують реальну можливість досягнення проектних показників нових потужностей і виробничих об'єктів на підприємствах видобувної промисловості за півтора-два роки, а обробної -- за один рік і навіть швидше.

В умовах ринкової економіки діюча система господарювання система господарювання в цілому повинна містити в собі достатні економічні стимули ефективного використання основних фондів, виробничих потужностей, усього наявного майна функціонуючих підприємств. Дійова система таких колективних та індивідуальних економічних стимулів на підприємствах різних галузей народного господарства України поки що знаходиться на стадії свого становлення і розвитку. Цьому сприятимуть: реалізація програми роздержавлення та приватизації власності; широке акціонування підприємств, система їх оподаткування; побудова механізму оплати праці залежно від кінцевих результатів виробництва більш гнучка амортизаційна та інвестиційна політика; державна підтримка здійснюваних підприємствами великих інвестиційних проектів, підприємницької і зовнішньоекономічної діяльності тощо.

Список використаної літератури

1. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб-ник. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. -- 504 с.

2. Контроллинг как иструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 297с.

3. Петренко С.М. Контролінг у системі інформаційних потоків підприємства / Торгівля і ринок України. Тематичний зб. наук.пр. з проблем торгівлі і громадського харчування. Вип.9. Т. 2. - Донецьк: ДонДУЕТ, 1999. - С. 165-170.

4. Петренко С.Н., Сухарева Л.А. К вопросу о формировании подконтрольних показателей в системе контроллинга // Зб.: Економічний вісник національної гірничої академії України. - Т.3. - Дніпропетровськ: РИК НГА Україна, 1999. - С. 177-180.

5. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент : Учеб. пособие для вузов. - М. ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 223 с.

6. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. 2001. - № 12. С.56-63.

7. Туленко Н.В. Антикризисный менеджмент // Персонал. - 1998. - №6. С.19-25

8. Чернявський А.Д. Організація управління. Навчальний посібник. - К.: МАУП, 1998.

Размещено на Allbest.ru