Жизненный цикл организации. Виды управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Жизненный цикл организации. Виды управленческих решений

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и жизненного цикла организации.

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

1. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации - изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация.

1) Этап предпринимательства (становление). В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: задачи таких фирм удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

2) Стадия развития (этап коллегиальности). Это период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации, насколько члены организации обогащают лидера идеями, от готовности членов организации реализовывать решения лидера, насколько эффективно построена коллективная работа. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры.

3) Стадия зрелости (этап формализации деятельности). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. На этом этапе знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания. Зрелость организации означает, что ей удалось сохранять устойчивое положение во внешней среде. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

4) Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей.

5) Стадия старости (этап спада). Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок.

2. Детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. Старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

2. Виды управленческих решений

управленческий решение жизненный

Что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни?

Прежде всего, это - цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В управлении организацией принятие решений

более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению.

7. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

8. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными.

9. Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).

10. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей.

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Касаемо управленческих решений, то можно сделать вывод, что Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Список литературы

1. Евланов Л.Г. «Теория и практика принятия решений». 2006 г.

2. Саркисян С.А. «Теория прогнозирования и принятия решений». 2003 г.

3. Хруцкий Е.А. «Проблемы эффективности принятия решений на примере материально - технического снабжения». 2001 г.

4. Герчикаова И.Н. «Менеджмент».2002 г.

5. Акулов В.Б. «Теория организации» 2002 г.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». 2002 г.

7. Нонака И., Такеучи Х. «Компания - создатель знания». 2003 г.

8. Мильнер Б.З. «Теория организации». 2001 г.

9. Минцберг Г. «Структура в кулаке» 2002 г.

10. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 г.

Размещено на Allbest.ru