Разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятий гостиничной индустрии

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (Схема 7).

Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

Схема 7

Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка персонала;

- регулирование трудовых отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных целей и задач компании;

- разработки эффективной организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

2.2.1 Планирование персонала

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

обнаружение потребности в персонале;

поиск персонала;

планирование применения (участия) персонала;

планирование развития персонала;

планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности отеля, а должно ориентироваться на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как в гостиницах объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля). При расчете потребности в персонале отеля учитывают:

имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

средний срок пребывания;

долю краткосрочного бронирования (в %);

определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

особые мероприятия ( в рамках предприятия, города, региона);

возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

Количественное планирование должно дополняться качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении отеля бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет "нога в ногу" с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиницы, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб отеля. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать:

число занятых комнат;

среднюю продолжительность пребывания гостей;

занятие комнат сверх имеющихся мест;

принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

5 365 дней = 1825 человеко-дней, 1825 213 = 8,5

или 365 213 = 1,7; 5 1,7 = 8,5

Для обслуживания гостей нашего условного отеля нужно 8,5 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

нынешнюю заработную плату горничных;

действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

ожидаемую текучесть;

ожидаемое повышение тарифов;

запланированное повышение зарплаты;

дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиницы и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме отеля или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

высокие издержки;

демотивацию сотрудников;

падение сервисного уровня;

потерю оборотов;

высокую текучесть;

негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, функции и под них подобрать людей, имеющих нужную квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала это экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (заявление о приеме, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, медицинский осмотр, психологические тесты и т.д.).

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле, цепи гостиниц либо концерне. Внутренний поиск это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желания каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности "своим" работникам, то лучшие из них уйдут.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

незначительные расходы при наборе;

знание производства;

знание сотрудников и их возможностей;

соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме сотрудника со стороны повышенный оклад рыночной конъюктуры);

быстрое замещение должности;

свободны места для молодежи.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (а это случай, когда можно от них избавится).

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

уменьшение возможности выбора;

высокие расходы на повышение квалификации;

"производственная слепота" (то есть на своем предприятии недостатки не видны);

разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время.

В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент из вне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Когда установлено, что внутренних кандидатов нет и менеджеры высшего звена не желают по определенным причинам проводить назначение "своего" сотрудника, обращаются к другим возможностям, в частности, привлекают работника с внешнего рынка рабочей силы.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключается в следующем:

большая возможность выбора;

новые импульсы для предприятия;

поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.

Недостатки подбора персонала извне:

большие расходы при наборе;

высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;

отрицательное воздействие на климат в коллективе;

много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

замещение должности требует большой затраты времени;

новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

Если принято решение, что место (должность) должно быть занято путем поиска персонала из вне, то, как правило, указываются требования к персоналу, которые содержат следующие данные:

Образование и производственный опыт;

Поведение (манера держаться);

Целеустремленность;

Интеллектуальные способности;

Манера разговора;

Особенности;

Профессиональная пригодность.

Чтобы начать эффективный поиск претендента, менеджер по кадрам для конкретного сотрудника составляет профиль требований. После чего необходимо проверить так называемые "слепые заявления", которые сохранились от прежних внешних конкурсов-отборов. Если эти заявления интересны для гостиницы, но ранее не было соответствующей вакантной должности, то устанавливается контакт с кандидатом. Кроме того, рассматривается резерв на выдвижение, имеющийся у дочерних гостиничных предприятий. Если эти мероприятия не приносят желаемого результата, то предпринимаются следующие действия:

контакт с местной биржей труда;

контакт со специальной телефонной службой;

контакт с "ZIHOGA" (Центральное международное специальное агентство гостиниц и ресторанов);

контакт с подходящими институтами (специальные школы по гостиничному хозяйству, академии, высшие учебные заведения);

контакт с частной консультацией по кадрам;

объявление о приеме на работу.

Первые четыре способа характеризуются относительно невысокими издержками (почтово-телеграфные расходы, телефон). Затраты на частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации искомой должности могут составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного сотрудника. Расходы на объявления являются более дорогостоящими: они включают в себя расходы за предложение и услуги уполномоченного рекламного агентства, расходы на краткосрочное оформление объявления.

Наиболее часто объявления размещают в специализированных газетах или журналах (например, в журнале "Гостиничный и ресторанный бизнес"). Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные газеты.

Понятно, что расходы можно уменьшить благодаря работам, выполняемым собственными силами, хотя нужно учитывать то, что сегодня объявления привлекают внимание потенциальных клиентов благодаря своей величине и профессиональному оформлению.

Объявление о вакантной должности должно содержать:

информацию о гостинице (название, месторасположение, величина, категория);

информацию о вакансии (вид и объем задач, ответственность, возможности развития);

формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);

особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.).

Особенное значение должно придаваться точному описанию желаемой квалификации кандидата, так как именно она, а не число поступающих заявлений является решающим фактором. Если сведения сведутся к общим словам, то процесс выбора персонала бесполезно осложнится.

Таким образом, интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формировании трудовых коллективов рыночного типа. Подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе. В процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития. Для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка персонала

Проведена компания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству отеля всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результата его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационные методы. Претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь составляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношение к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки, приспосабливаться к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в балла). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование;

интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент;

графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Оно не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнять.

В процессе ознакомительной беседы с кандидатом рекомендуется использовать оценочные листы, чтобы зафиксировать впечатления.

Ознакомительная беседа достигает своей цели только в том случае, если обе стороны хорошо подготовились и субъективное влияние настолько возможно было исключено. Вопросы, на какие нужно получить ответ при беседе с кандидатом на одну из вакантных должностей отеля, следует определить заранее.

В ознакомительной беседе комбинируют различную технику вопросов (свободные, структурированные или стандартизированные). Беседа может проводиться с двумя или более лицами. Лучше, если со стороны гостиницы в беседе принимает участие ответственный за отдел, в котором имеется вакансия, и сотрудник отдела кадров.

Наряду с вопросами к интервьюируемым кандидатам применяются также ситуационные тесты. Например, ведущий беседу подготавливает ситуацию из ежедневной работы, предлагает возможные варианты решений, выбор которых он и оценивает. Ситуация для кандидата на работу в приемной отеля может быть такой:

"Представьте себе, вы оформляете выезд гостя, который был в вашей гостинице 3 ночи. Дело сильно осложняется: у него не было второй подушки. Он говорит, что не потерпит такого обхождения, это не соответствует стандарту гостиницы, и он хочет снижения цены за проживание. Как вы будете реагировать?"

Кандидат сможет продемонстрировать, как он рассмотрит претензии, и интервьюер получит представление об его сообразительности, коммуникабельности и опытности.

В беседе также выясняют условия договора и устанавливают дату вступления в должность, зарплату, социальную работу и тарифные данные.

После ознакомительной беседы следует оценка, учитывающая следующие критерии: поведение, внешний вид, общительность, любезность, манера разговора, произношение, красноречивость, сообразительность, подходит ли кандидат команде, профессиональная пригодность, образование, опыт работы, отношение к должности и к гостинице.

Цель беседы с кандидатом выбрать кандидатов, чей личный и профессиональный профиль как можно лучше совпадает с определенным профилем требований. При этом принимается во внимание возможность развития кандидата, планирование карьеры.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в гостиницу.

Контракт заключается не сразу, а только после подготовки сотрудника к приему на работу. Как правило, совет отеля заслушивает информацию о данном запланированном назначении.

Совет отеля имеет право участия в принятии решения как при планировании персонала, объявлении конкурса на рабочие места, установлении критериев выбора, так и при приеме на работу сотрудников. Совету представляется информация о кандидате, запланированном сроке приема, предусмотренном рабочем месте, тарифном причислении к определенной категории и возможном следствии приема данного сотрудника в гостиницу.

Совет отеля может в течении одной недели после уведомления о найме подать протест против запланированного приема на работу. Основания для протеста регулируются соответствующим договором. Если протест совета отеля обоснован, то прием на работу не состоится. Со своей стороны рабочий может потребовать достижения согласия с советом отеля через суд или в комиссии по трудовым спорам. Если согласие достигнуто, отдел кадров готовит трудовой договор.

Новому сотруднику выделяют визитные карточки, ключи от шкафчика для гардероба, кодовую карточку для регистрации времени, при необходимости выделяют место в домике для обслуживающего персонала, предоставляют информацию, а также контрольный лист учета всех необходимых процедур (например, карточку вычетов из зарплаты, удостоверение о социальном страховании, страховое удостоверение и др.).

При заключении трудового договора (контракта) сотруднику объявляется под роспись должностная инструкция. Должностная инструкция организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника предприятия индустрии гостиничного сервиса при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой должностной единице, значащейся в штатном расписании гостиницы. Должностная инструкция , таким образом, представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Важность ее состоит в том, что она имеет силу юридического документа. Известно много случаев, когда служащие, уволенные с работы за определенные нарушения и упущения в работе, обжаловали действия администрации в судах, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о круге их должностных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее ориентируются при определении качества выполнения служащими своей работы. Подписи работника гостиницы на контрольном экземпляре должностной инструкции на каждой странице необходимы. Хранится этот экземпляр в службе (структурном подразделении) по кадрам.

В основу разработки должностных инструкций берутся квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ, и являющиеся общими для всех отраслей экономики (Приложение 1).

На заключительном этапе подготовки к приему на работу происходит введение в должность и освоение специальности новым сотрудником (выполняют отдел кадров и отдел, где предполагается использование нового сотрудника).

Введение в должность и освоение специальности может длиться до окончания договоренного испытательного срока (как правило, 6 месяцев). Этот этап имеет большое значение для успешного и долгосрочного поддержания рабочих отношений.

При введении в должность в первый рабочий день происходит беседа в отделе кадров. Сотруднику передаются его рабочие документы и он получает подготовленные для него необходимые рабочие материалы. Потом следует инструктаж по всем вопросам: философия и история отеля, клиенты и успехи предприятия, структура и сотрудники. Кроме того, поясняется (желательно в письменной форме), какие права и обязанности у его коллег, а далее следует экскурсия по отелю.

В отделе ведущий менеджер знакомит нового сотрудника с коллегами, описывает способы и ход работы в отделе и характеризует круг задач.

С помощью заранее подготовленного плана происходит освоение специальности. Длительность этой фазы устанавливается в зависимости от должности и задач.

Развитие и обеспечение персонала

Еще вчера задачами менеджмента персонала в гостиницах являлись зачисление сотрудников на работу, управление ими и их увольнение. Это было связано с тем, что в отели приходили, в основном, квалифицированные сотрудники, которые стремились получить работу в гостинице с известным именем. В последние годы требования к работе персонала в гостиницах изменилось коренным образом.

Для предприятий гостиничного хозяйства стало сложным находить и удерживать мотивированных и образованных сотрудников. Из-за тяжелого экономического положения руководство гостиницы должно было изменить взгляды на объем работы отдельных лиц, высокую производительность, иерархию и предложить новое разделение задач, новые модели работы для нового поколения сотрудников.

Многие аспекты менеджмента персонала перекладываются на ответственных за отделы и руководителей команд. На некоторых гостиничных предприятиях отдел кадров уже сегодня выполняет чисто консультационную функцию. Значение оперативной функции отдела кадров падает, в то время как стратегическая функция постоянно возрастает. По этому сценарию отдел кадров превращается в центр подбора, оценки и развития персонала.

Трудовым договором предусмотрены не только права и обязанности работника, но и забота и ответственность за сотрудников со стороны работодателя. Развитие и обеспечение персонала должно выполнять главную задачу сформировать и оптимально адаптировать работника к гостиничной среде, достичь повышения квалификации сотрудников.

Под общим понятием обеспечение персонала понимается дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает гостиница работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны владельца гостиницы.

Типичные примеры обеспечения персонала:

возможности питания;

возможности предоставления жилья (служебные квартиры);

скидки на покупки товаров или услуги;

подарки на дни рождения и юбилеи;

рабочая одежда;

врач на предприятии и забота о здоровье;

предоставление ссуд;

служебный транспорт;

места для парковки;

бесплатный журнал для сотрудников, возможность пользоваться доской

объявлений;

возможности заниматься спортом;

организация праздников и экскурсий.

Обеспечение персонала включает в себя также и все платежи, которые дает владелец отеля своему сотруднику сверх договоренной зарплаты. Обеспечение выполняет социальную функцию, которая возникает из ответственности работодателя за своих сотрудников; оно содействует интеграции рабочих и привязанности к предприятию и повышает имидж отеля.

Развитие персонала также выполняет подобные функции, хотя имеет цель усилить мотивацию через повышение квалификации, что весьма важно как для сотрудника, так и для гостиницы. Квалификационные и мотивированные сотрудники очень ценны для экономического успеха гостиницы. Благодаря последовательному развитию персонала работники готовятся к выполнению в будущем более высоких требований. Поэтому развитие персонала носит характер внутрифирменных инвестиций.

Главные элементы развития персонала это производственные мероприятия по образованию и переподготовке кадров, а также планирование карьеры.

К производственному обучению причисляются все мероприятия по развитию персонала, которые предлагаются сотрудникам, чтобы развивать знания и навыки. При этом различают профессиональное обучение и переподготовку. Профессиональное обучение происходит на рабочем месте и, как правило, финансируется и проводится гостиницей. Переподготовка дает общие знания, которые выходят за рамки узкопрофессиональных. Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия (курсы и т.п.), которые сотрудники могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой поддержки владельца гостиницы.

Профессиональное обучение делится на первичное обучение (или профессиональное образование), повышение квалификации и дополнительное образование. Профессиональное образование это основа для работы в гостинице. Сотруднику передаются базовые знания и необходимые для будущей деятельности профессиональные навыки.

Все мероприятия и работы, которые совершенствуют имеющееся профессиональное образование, причисляются к сфере повышения квалификации (например, курсы для специалистов гостиниц по рассмотрению претензий, по правильному резервированию по телефону или через компьютер). В производственном обучении и переподготовке рекомендуется систематическое продвижение. Вначале определяются в рамках политики персонала цели развития сотрудников. Отсюда планируется потребность в развитии персонала, которая переводится в соответствующие мероприятия по развитию. Их результат контролируется. На основе этой проверки даются новые указания для будущих мероприятий по развитию персонала. Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятия индустрии гостеприимства

3.1 Гостиница "Коринтия Невский Палас"

Отель "Коринтия Невский Палас" открыл свои двери для посетителей в мае 1993 года после полной реконструкции двух исторических зданий 19 века, расположенных в центре Санкт-Петербурга, на Невском проспекте.

Отель международного класса "Коринтия Невский Палас" отвечает самым высоким требованиям современного путешественника. К услугам гостей 282 комфортабельных номера, 4 ресторана и бар, 6 конференц-залов, оздоровительный центр с сауной и тренажерным залом, бизнес-центр, торговый пассаж с изысканными магазинами и художественным салоном.

Атмосфера комфорта и элегантности, безупречное и внимательное обслуживание - отличительные черты этой пятизвездной гостиницы.

В январе 2002 года отель "Коринтия Невский Палас" стал частью компании Corinthia Hotels International, которая владеет и управляет 25 четырех- и пятизвездными отелями в Чехии, Венгрии, на Мальте, в Португалии, Гамбии, России, Турции, Тунисе и Ливии.

3.2 Политика гостиницы относительно приема на работу новых сотрудников

Если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь отдел кадров об этом сообщаем сотрудникам, которые уже работают в гостинице и зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже проводится внешний поиск кандидата. В Положении о персонале, в пункте "Обучение и продвижение по службе" сказано: "При продвижении по службе отдавать предпочтение отличившимся опытным сотрудникам перед вновь поступающими на работу претендентами". До того, как в гостинице появляются претенденты со стороны, на доске объявлений уже несколько дней висит объявление, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, должен принести заявление в отдел кадров, но заявление должно быть подписано непосредственным начальником. Руководители настроены так, что они заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.

Как только новый сотрудник принят на работу он проходит ориентацию и обучение, и только после этого он приступает к своим непосредственным обязанностям.

Ориентация - это подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов. Проводит ориентацию тренинг менеджер. Существуют: ориентация по гостинице, общая ориентация, которую проводит отдел обучения и есть профессиональная ориентация непосредственно в отделе. Сначала новых сотрудников ориентируют на предприятии. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. Раньше слово "ориентация" было новым в сфере обучения. "Невский Палас" большая гостиница. Извне она представляется маленьким, компактным зданием, однако изнутри это обширные площади, на которых достаточно сложно сориентироваться. И в этом здании работает очень много сотрудников как единый отлаженный механизм. Как влиться в этот механизм, не нарушив ритма его работы? Для этого ориентационные программы и нужны, чтобы помочь новичкам преодолеть эти трудности. Большая часть ориентации - это изучение Положения о персонале, регламентирующего существующие в компании правила. Сотрудники должны их знать и понимать, чтобы в будущем не нарушать. Если следовать всему, что там написано, никаких ошибок, никаких нарушений дисциплины просто быть не может. Тренинг менеджер это показывает, рассказывает различные примеры и убеждает новых сотрудников в том, что для того, чтобы успешно и спокойно работать в этой гостинице, необходимо следовать этому документу. В конце беседы она задает вопросы, чтобы убедиться, что новые сотрудники достаточно хорошо все поняли, и они, конечно, дают расписку о том, что ознакомились с Положением о персонале и обязуются его выполнять. На ориентации с новыми сотрудниками проводят собеседование инспектор службы безопасности, инспектор по противопожарной охране, инженер по технике безопасности и санитарный врач. Потом демонстрируется фильм, в котором показывается вся гостиница: офисы, услуги, которыми можно воспользоваться. Также показывается фильм и о корпорации Corintia, и о тех гостиницах, которые есть в сети. Затем для новых сотрудников обязательно проводится экскурсия по гостинице, бизнес - центру, они смотрят номера, офисы, рестораны, фитнес - центр и т.д. Им демонстрируют все, что предоставляется нашим гостям. Сотрудники гостиницы, не посещают рестораны, бары, не пользуются теми услугами, которыми пользуются гости, но знать об их работе новые сотрудники должны. Новым сотрудникам рассказывается и о структуре предприятия. Иногда заглядывает кто-нибудь из руководства, поприветствовать новых сотрудников, и им это всегда очень приятно.

3.3 Методы приема на работу

Залог успеха и процветания гостиничного предприятия - это прежде всего люди, работающие в нем. Данное утверждение справедливо лишь при условии, что свои функциональные обязанности они выполняют качественно, гости довольны предоставляемыми услугами, а коллектив, состоящий из людей разных по возрасту, образованию, характеру, работает как единый, четко отлаженный механизм. В чем и заключается основная задача специалиста отдела кадров гостиницы.

Существуют методы эффективного отбора персонала, которые использует в своей работе менеджер по персоналу.

Для начала определим, что же такое процесс отбора? При возникновении вакансии на предприятии объявляется набор на замещение вакантной должности. Кандидаты, придя в отдел кадров выясняют условия работы, заполняют анкеты, пишут автобиографии, и в случае видимого соответствия данных человек принимается на работу. Какие ошибки возникают при этом? Специалист, проводящий интервью, руководствуется зачастую субъективным мнением, анкеты не содержат дополнительной системы оценки кандидатов, предлагаемые тесты выявляют сиюминутное состояние человека. К тому же не учитываются микроклимат и особенности коллектива, в котором человеку предстоит работать, и, где наряду с выполнением профессиональных обязанностей ему придется выстраивать личные отношения. Чтобы этого избежать, процесс отбора персонала должен рассматриваться как нечто большее, нежели вера в интуицию интервьюера и симпатия непосредственного руководителя.

Процедура найма обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти соискателям. Такая система позволяет уйти от ошибок при выборе "не того" человека, снизить количество сотрудников, не проходящих испытательный срок, минимизировать риск возникновения конфликтных ситуаций в службе и т.д. На каждом этапе отсеивается часть претендентов, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Первый этап - предварительная беседа по телефону, если сотрудник отдела персонала использует СМИ при поиске искомых кандидатов и обзванивает их самостоятельно. Второй этап - интервью при личной встрече в отделе кадров, когда кандидат заполняет необходимые разработанные и утвержденные ранее бумаги (анкеты, бланки тестов и пр.). Третий - беседа в службе с непосредственным руководителем. Необходимое отступление: в случае образования вакансии руководитель структурного подразделения по согласованию с руководством гостиницы инициирует процедуру подбора. Составляется портрет искомого кандидата, по которому сотруднику было бы легче выявить именного "того", кто нужен. Портрет состоит из профессиональных требований, определенных должностной инструкцией, личностных требований (пол, возраст, опыт работы, внешность, образование и т.п.), предполагаемого компенсационного пакета (заработная плата, график работы, возможность продвижения по служебной лестнице). Очень важно отметить, что, получив недостаточно адекватный запрос на кандидата, сотрудник отдела кадров не сможет подобрать нужного специалиста в установленные сроки. Требования, предъявляемые к кандидатам, и условия работы должны компенсироваться достойной зарплатой, а сроки подбора должны определяться на основе имеющейся достоверной информации о ситуации на рынке труда. В практике отдела кадров гостиницы "Коринтия Невский Палас" обычно используются следующие методы отбора кадров: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму (собеседование/интервью), тесты по найму, проверки рекомендаций и послужного списка, групповые методы отбора, предоставление медицинских сведений.

Предварительная отборочная беседа. На этой ступени отбора применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определение видимых личностных качеств. В ходе предварительной беседы кандидаты подразделяются на разные категории профессионального и личностного соответствия. Те, кто по каким-то причинам не соответствуют, сразу отсеиваются. Остальные направляются на следующую ступень отбора, уже зная требования, которые будут предъявляться к ним в течение всей процедуры, и прекрасно понимая, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшит шансы быть принятыми на вакантное место. После предварительной беседы начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна обязательно запрашиваться информация, выявляющая профессиональный уровень претендента. Вопросы могут относиться к предыдущей работе, полученному образованию, увлечениям. Дополнительные вопросы помогают проведению психометрической оценки претендента. Анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные варианты ответов, включая отказ в ответе. Важно отметить, что вопросы должны последовательно вытекать один из другого.

Затем проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, фактические данные сравниваются с уже имеющейся моделью (установленными критериями результативного отбора). Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для гостиницы первичного отбора.

Интервью (собеседование). На сегодняшний день практикуется проведение различных типов собеседований. Постараюсь коротко охарактеризовать основные из них.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). Часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Структурированное собеседование является распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, позволяющих протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций.

В качестве разновидности структурированного интервью можно выделить слабо формализованное собеседование, когда заранее готовятся только основные вопросы, но специалист, проводящий беседу, может также заготовить и "прощупывающие" вопросы. Этот метод более гибкий, чем структурированное интервью, но требует большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этого типа интервью и нет специальных макетов, но есть определенный перечень вопросов, которые можно было бы задать кандидатам:

Почему вы обратились о приеме на работу именно к нам?

2. Чем вас привлекла данная гостиница? Что вы знаете о ней?

3. Что вы знаете об этой работе? Какого рода работа вас больше интересует?

4. Как бы вы могли описать себя?

5. Что вы хотите рассказать о себе?

6. Каковы ваши основные сильные и слабые стороны?

7. Какую работу вы больше всего любите делать, а какую - нет?

8. Каковы ваши интересы вне работы? Как вы проводите свободное время?

9. Что бы вы хотели изменить в своем прошлом?

10. Считаете ли вы, что получили хорошую общую подготовку?

11. Какие особенности в вашей подготовке позволяют вам думать, что вы добьетесь успеха в избранной вами сфере деятельности?

12. Что вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

13. Что вы можете рассказать о ваших руководителях на прежнем месте работы? О вашей прежней работе?

14. Почему вы уволились с прежней работы?

15. Какие ваши цели в жизни? Как вы планируете их достичь?

16. На какую заработную плату вы рассчитываете?

17. Чем вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: "Что в данной работе вам нравится больше всего?". После того как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа "Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата высказываться до тех пор, пока у интервьюера не сложится правильное представление о нем самом (кандидате), а также о его истинных намерениях.