Деловая карьера
Понятие и основные этапы деловой служебной карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Управление кадровым резервом. Организация обучения персонала. Общие положения программы развития персонала в ОАО "Шатура". Управление трудовой карьерой.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.11.2013 |
| Размер файла | 2,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Руководство торговой фирмы ОАО "Шатура" не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.
2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.
3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.
4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Приведем ряд рекомендаций руководителю торговой фирмы ОАО "Шатура" по улучшению деятельности управления и развития персоналом.
Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т.д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями. Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.
1. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. "Наставник" помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
2. Похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".
3. Поздравления с днем рождения.
4. "Витрина успехов" или "доска почета".
5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
Третье - с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу. Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания. Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.
Так, как в Омском представительстве ОАО "Шатура" все управляющие функции осуществляет менеджер - директор магазина, целесообразно ввести новую штатную единицу - менеджера по персоналу. В приложении Л представлена оперограмма процедуры найма менеджера по персоналу.
4. Разработка предложений по формированию системы развития персонала в организации ОАО "Шатура"
4.1 Разработка модели новой мотивационной системы сети фирменных магазинов ОАО "Шатура"
На основании проведенного анализа системы развития персонала сети фирменных магазинов "Шатура", необходимо:
усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу - менеджера по персоналу;
разработать модель мотивационной системы на предприятии.
Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать отдел кадров (отдел по работе с персоналом).
Для этого необходимо привлечь квалифицированного специалиста в области менеджмента. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.
Отдел должен будет проводить:
оптимизацию системы материального поощрения персонала;
социально-психологическую диагностику коллектива;
анализ и регулирование групповых отношений;
исследование производственных и социальных конфликтов;
управлять занятостью;
оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
управление трудовой мотивации;
разработку правовых и трудовых отношений;
предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;
ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.
Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.
Для этой цели разработано Положение об отделе развития персонала сети фирменных магазинов "Шатура" и должностная инструкция менеджера по персоналу.
Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала сети фирменных магазинов "Шатура" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы продаж. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал, необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.
Существующая в сети фирменных магазинов "Шатура" сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в сети фирменных магазинов "Шатура" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии)).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).
4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования системы оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководитель проекта составляет план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу сети фирменных магазинов "Шатура" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена компании на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителем проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.
Сотрудников, проработавших на своих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.
Отправной точкой руководителя торгового предприятия должен быть план. План устанавливается для сотрудников по двум показателям:
- обороту;
- количеству продаж.
Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план: отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом. Введение такой системы приведет к повышению:
- выручки;
- эффективности труда;
- уровня обслуживания покупателей;
- эмоционального настроя продавцов.
Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.
Внедрение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
4.2 Формирование системы управления трудовой карьерой в ОАО "Шатура"
Настоящие рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителю сети фирменных магазинов "Шатура" по планированию карьеры руководителей и специалистов.
Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:
а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;
б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;
в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);
д) социально - психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;
е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.
Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением специалиста службы управления персоналом.
Предлагаем строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рисунок 15):
Рисунок 15 - Этапы (периоды) развития карьеры
а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);
б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);
г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.
Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы.
При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:
а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;
б) стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
Если, по мнению руководителя или менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.
Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.
В плане указываются:
а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
г) сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;
д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;
е) другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:
а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
г) наименование видов подготовки в СНО;
д) сроки подготовки в СНО;
е) планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;
ж) предполагаемое направление обучения;
з) оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 16 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для сети фирменных магазинов "Шатура".
Таблица 16 - План карьерного роста персонала
|
№ |
Фамилия, Имя, Отчество |
Год рождения |
Должность, время ее занятия |
Потенциал развития карьеры через: |
|||
|
3 года |
5 лет |
10 лет и более |
|||||
|
Каравицкая Юлия Юрьевна |
1980 |
Продавец-консультант с 15.06.2005 |
Старший продавец |
Менеджер |
Директор |
||
|
Замкова Анна Васильевна |
1978 |
Старший продавец с 27.04.2006 |
Менеджер |
Бухгалтер |
Главный бухгалтер |
Общие сведения:
Фамилия: Каравицкая
Имя: Юлия
Отчество: Юрьевна
Должность: продавец-консультант
Год рождения: 1980
Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте
Образование: высшее, окончила в 2003 г. РГТЭУ "Российский государственный торгово-экономический универстет" по специальности - Коммерция (торговое дело).
Заключение последней аттестационной комиссии: "Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности”.
Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.
Нахождение в резерве кадров: не зачислена.
Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:
а) анкетные данные: 4,00;
б) личностные качества: 4,09;
в) профессиональная подготовка: 4,00.
Оценки соответствуют требованиям рабочего места.
Срок планирования карьеры: с 2009 по 2019 год (на 10 лет).
Другие сведения:
а) не считается с личным временем в интересах работы;
б) настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;
в) в меру честолюбива, заботится о своем престиже.
Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:
- широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов,
- снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения,
- рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.
В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
Внедрение представленного плана развития карьеры в сети фирменных магазинов "Шатура", а также внедрение новой модели мотивационной системы послужит формированию системы развития персонала в данной организации.
Выводы и предложения
На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:
1. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.
Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.
Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
2. Процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.
3. Формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.
4. Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
5. В данной работе проведен анализ системы управления и развития персонала на примере сети фирменных магазинов "Шатура", деятельность которой заключается в реализации бытовой мебели для населения, а также доставкой и сборкой мебели на дому покупателя. По маркетинговой оценке конкурентной среды сеть фирменных магазинов "Шатура" относится к числу лидеров на рынке мягкой и корпусной мебели.
6. Анализируя систему управления персоналом в торговой фирме "Шатура" можно сказать, что руководство организации не имеет определенной программы действий в отношении персонала, а вся кадровая работа практически сводится к учету кадров, ведению трудовых книжек и внутрифирменному обучению, которое проходит по мере необходимости. Воздействие на коллектив и отдельного работника, в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации, практически основывается на административных методах, то есть - это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации.
7. Проанализировав систему развития персонала на примере сети фирменных магазинов "Шатура", можно сделать следующие выводы:
система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;
формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено;
система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
8. Исходя из анализа развития персонала в торговой фирме "Шатура", с целью формирования системы развития персонала рекомендовано:
усовершенствовать работу с персоналом, приняв новую штатную единицу - менеджера по персоналу;
разработать модель мотивационной системы на предприятии.
Функционирование отдела по работе с персоналом повысит эффективность производства и системы управления.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала сети фирменных магазинов "Шатура" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
9. Для решения проблемы, связанной с управлением трудовой карьерой в сети фирменных магазинов "Шатура", разработаны рекомендации для оказания практической методической помощи руководителю фирмы по планированию карьеры руководителей и специалистов.
Наглядно представлены периоды развития карьеры:
а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;
б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;
в) назначение на более высокую должность;
г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.
В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В данной работе предложен план карьеры на двух работников торговой фирмы "Шатура".
Список использованной литературы
1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008.
2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004.
3. Коджаспирова, Г.М., Коджаспиров, А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений. - М.: издательский центр Academia, 2005.
4. Крымов, А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2008.
5. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. - М:. "Финпресс", 2007.
6. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2007.
7. Макарова, И.К. Управление персоналом. - М., Юриспруденция, 2005.
8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.
9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
10. Мотивация труда в переходной экономике. / Шаховская Л.С. - М: Н/д
11. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2005.
12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия.2-е изд. - М.: Финпресс, 2005.
13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Издательство "Экзамен", 2009.
15. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс, 2007.
16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2006.
17. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер.
18. Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера? // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2.
19. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4.
20. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2009. - №10.
21. Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом. - 2004. - №1.
22. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).С. Губанов // Экономист. - 2008. - №3.
23. Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. - 2009. - № 22.
24. Терещук, Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №4.
25. Хлюнева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.
26. Большая советская энциклопедия // http://encycl. yandex.ru/yandsearch? enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse
27. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал // http://www.hr-journal.ru/archive/article. shtml? uchenie
28. Гурова, Т., Тарусин, М. Реальная Россия // Эксперт. - 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog. shtml? _medvs
29. Глоссарий. ру: словари по общественным наукам // http://www.glossary.ru
30. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала // http://hr-journal.ru/archive/article. shtml? doklad
31. Коновалов, А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза // http://www.hr-journal.ru/archive/article. shtml? ugroza
32. Требования к стандартам исполнения. http://dps. smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04. htm
33. Федюкин, И., Шмаров, А. Годный, но необученный // Эксперт. - 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz. shtml? _medvs
34. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. "Питер". 1999 г.
35. Р.А. Фахутдинов. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез. 1997 г.
Приложения
Приложение А
Классификация типов карьеры менеджера
|
Признаки классификации |
Типы карьеры |
|
|
1. По характеру происходящих изменений |
Должностная Профессиональная Статусная Монетарная |
|
|
2. По модели траектории карьеры |
Трамплин Змея Лестница Перепутье |
|
|
3. По признакам, характеризующим процесс карьерного движения |
||
|
3.1 Направленность происходящих изменений |
Прогрессивная Регрессивная |
|
|
3.2 Характер направленности процесса |
Линейная Нелинейная |
|
|
3.3 Степень устойчивости |
Устойчивая Неустойчивая |
|
|
3.4 Степень непрерывности |
Непрерывная Прерывистая |
|
|
3.5 Возможность осуществления |
Потенциальная Реальная |
|
|
3.6 Последовательность занимания должностей (ступеней) |
Суперавантюрная Авантюрная Традиционная Последовательно-кризисная Прагматичная (Структура) Отбывающая Преобразующая Эволюционная |
|
|
3.7 Время прохождения ступеней карьеры |
Молниеносная Скоростная Нормальная |
|
|
3.8 Характер направленности ступеней (Спад-подъем) |
Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая |
Приложение Б
Этапы карьеры и потребности менеджера
|
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности достижения цели |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
|
|
Предварительный |
До 25 |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало формирования самоутверждения |
Безопасность существования |
|
|
Становление |
До 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
|
|
Продвижение |
До 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало проявления самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
|
|
Сохранение |
До 60 |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало проявления уважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов |
|
|
Завершение |
После 60 |
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов |
|
|
Пенсионный |
После 65 |
Занятие новым видом деятельности |
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Приложение В
Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры
|
Вопросы |
Да/Нет |
|
|
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет? |
||
|
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет? |
||
|
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе? |
||
|
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации? |
||
|
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение? |
||
|
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию? |
||
|
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше? |
||
|
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии? |
||
|
9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно? |
||
|
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием? |
||
|
ВЫВОДЫ: 11. Проблемы, дающие повод для размышления: 12. Наиболее реальные направления их решения: 13. Как я собираюсь осуществить их? |
Приложение Г
Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления
Приложение Д
Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации
|
№ |
Функции системы |
|
|
1 |
2 |
|
|
I. ПланИРОВАНИЕ |
||
|
1 |
Определять потребности в кадрах организации |
|
|
2 |
Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах |
|
|
3 |
Составлять индивидуальные планы стажировки |
|
|
4 |
Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации |
|
|
5 |
Составлять индивидуальные планы деловой карьеры |
|
|
6 |
Составлять планы работы с кадровым резервом |
|
|
7 |
Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
|
|
8 |
Разрабатывать план по продвижению кадров |
|
|
9 |
Планировать совершенствование процесса замещения должностей |
|
|
10 |
Планировать совершенствование стиля и методов работы с резервом |
|
|
II. ОРГАНИЗАЦИЯ |
||
|
11 |
Формировать систему служебно-профессионального продвижения |
|
|
12 |
Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров |
|
|
13 |
Формировать резерв кадров на выдвижение |
|
|
14 |
Осуществлять подбор и расстановку персонала |
|
|
15 |
Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала |
|
|
16 |
Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов |
|
|
17 |
Организовывать производственную практику студентов |
|
|
18 |
Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления |
|
|
19 |
Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров |
|
|
20 |
Разрабатывать процедуру аттестации персонала |
|
|
21 |
Проводить аттестацию персонала |
|
|
22 |
Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования |
|
|
23 |
Изучать деловые и личностные качества сотрудников |
|
|
24 |
Организовывать замещение вакантных должностей |
|
|
25 |
Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей |
|
|
26 |
Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв |
|
|
27 |
Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва |
|
|
28 |
Реализовывать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
|
|
29 |
Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв |
|
|
30 |
Назначать руководителя стажировки |
|
|
31 |
Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления |
|
|
32 |
Оценивать готовность резерва для назначения на должность |
|
|
33 |
Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя |
|
|
34 |
Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения |
|
|
III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ |
||
|
35 |
Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения |
|
|
36 |
Составлять схемы замещения вакантных должностей |
|
|
37 |
Разрабатывать карьерограммы работников |
|
|
38 |
Разрабатывать квалификационные характеристики |
|
|
39 |
Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице |
|
|
40 |
Формировать аттестационную комиссию |
|
|
41 |
Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии |
|
|
IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ |
||
|
42 |
Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения |
|
|
43 |
Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста |
|
|
44 |
Осуществлять мотивацию служебно-профессионального роста |
|
|
45 |
Выдвигать на руководящие должности |
|
|
46 |
Исключать из резерва |
|
|
47 |
Повышать заработную плату |
|
|
V. КОНТРОЛЬ |
||
|
48 |
Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом |
|
|
49 |
Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров |
|
|
50 |
Контролировать качество обучения |
|
|
51 |
Контролировать правильное использование персонала |
|
|
52 |
Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
|
|
VI. УЧЕТ |
||
|
53 |
Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом |
|
|
54 |
Вести учет продвижения кадров |
|
|
55 |
Составлять отчет о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры |
|
|
VII. АНАЛИЗ |
||
|
56 |
Анализировать эффективность управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением |
|
|
57 |
Анализировать эффективность программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
|
|
58 |
Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала |
|
|
59 |
Анализировать движение кадров |
|
|
60 |
Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения] |
|
|
61 |
Анализировать результаты тестирования и оценки |
Приложение Е
Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей
Приложение Ж
Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)
Приложение З
ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ
Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.
Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца [Ф. И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку [от 1 до 7], которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.
|
№п/п |
Параметр |
И.И. Иванов |
|
|
1 |
Уровень профессиональной подготовки. Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает? |
||
|
2 |
Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений. Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций? |
||
|
3 |
Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем? |
||
|
4 |
Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным? |
||
|
5 |
Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег? |
||
|
6 |
Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении? |
||
|
7 |
Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы? |
||
|
8 |
Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства? |
||
|
9 |
Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя? |
||
|
10 |
Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения? |
Условные обозначения:
1 балл - данное качество практически отсутствует,
7 баллов - качество максимально выражено.
Приложение И
Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности
Фамилия, имя, отчество сотрудника___________________
Место работы____________________________Должность
|
№ п/п |
Наименование мероприятия |
Оценка выполнения |
|
|
1 |
Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств |
||
|
2 |
Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста |
||
|
3 |
Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов: в среднем профильном или высшем учебном заведении; на курсах повышения квалификации в учебном центре; на специально организуемых занятиях в подразделениях |
||
|
4 |
Полугодовой отчет перед руководством подразделения об успешности обучения |
||
|
5 |
Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте |
||
|
6 |
Проведение индивидуальных консультаций с консультантом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, формирования требуемого психологического климата в коллективе |
||
|
7 |
Стажировки: замещения руководителей (вертикальная ротация); в смежным подразделениях (горизонтальная ротация) |
||
|
8 |
Участие в конкурсах на вакантные должности |
||
|
Э |
Участие в проводимых деловых играх, тренингах |
||
|
10 |
Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем предприятия |
||
|
11 |
Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника |
||
|
12 |
Участие в общественных мероприятиях, проводимых на предприятии |
||
|
13 |
Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации |
Подпись сотрудника
____________________
Дата______________________________
Начальник отдела по работе с персоналом (ФИО)
____________ ________
(подпись)
Приложение К
Функциональные взаимосвязи Службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия
|
Наименование функций управления персоналом |
Функциональные подразделения и должностные лица |
||||
|
Директор ТРП "Шатура" в Омске |
Директор магазина |
Заведующий складом |
Руководитель отдела по работе с клиентами |
||
|
1. Планирование потребности в персонале, анализ маркетинговой информации |
о |
п |
п |
||
|
2. Подбор, найм и расстановка кадров |
р |
||||
|
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников |
о |
||||
|
4. Оформление кадровых документов и учет личных дел |
о |
||||
|
5. Адаптация и социализация новичков |
у |
у |
у |
||
|
6. Осуществление контроля за правильным использованием персонала |
|||||
|
7. Развитие персонала, обучение, переобучение, повышение квалификации, создание резерва кадров |
о |
у |
|||
|
8. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров и планированию карьеры |
о |
с |
с |
||
|
9. Осуществление трудовой мотивации персонала |
р |
о |
о |
о |
|
|
10. Премирование и материальное вознаграждение персонала |
р |
п |
п |
п |
|
|
11. Помещение на Доску почета организации, вручение грамот и профессиональных званий |
р |
с |
с |
с |
Условные обозначения отделов, должностных лиц и осуществляемых ими функций:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ.
П - представляет исходные данные и информацию, необходимые для выполнения данной функции.
У - участвует в выполнении данной функции.
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Приложение Л
Оперограмма процедуры найма менеджера по персоналу
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.
курсовая работа [548,8 K], добавлен 03.07.2007Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.
курсовая работа [245,7 K], добавлен 23.08.2009Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.
дипломная работа [4,8 M], добавлен 17.12.2010Понятие и социально-психологическая структура деловой карьеры. Управление персоналом на стратегическом уровне. Основные представления о деловой карьере, виды и этапы продвижения. Рекомендации по развитию деловой карьеры на примере ООО "Обувь России".
дипломная работа [574,9 K], добавлен 25.12.2010Организационная структура управления кадровых служб и ее характеристика. Основные требования к функционированию службы персонала. Управление деловой карьерой на предприятии. Этапы служебно-профессионального продвижения. Формы мотивации труда сотрудников.
курс лекций [506,0 K], добавлен 10.03.2012Психологические особенности в формировании лидерства. Управление деловой карьерой персонала. Общее понятие о служебно-профессиональном продвижении. Этапы системы продвижения линейных руководителей. Лидерские качества в формировании карьеры менеджера.
курсовая работа [118,6 K], добавлен 22.10.2012Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.
курсовая работа [159,9 K], добавлен 28.05.2015Теоретические аспекты понятия, целей и задач трудовой карьеры. Основные методы и критерии управления служебно-профессиональным продвижением персонала. Анализ сущности и организации планирования трудовой карьеры молодых специалистов в российских компаниях.
курсовая работа [72,5 K], добавлен 02.04.2010Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
