Управление персоналом на предприятии ООО "ПК Максимум"

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия ООО «ПК «Максимум» (по состоянию на декабрь 2010 г.)

Таблица 2.2. Структура Административного отдела ООО «ПК «Максимум».

Административный отдел предприятия	Количество 14
Генеральный директор	1
Технический директор	1
Региональный руководитель	1
Менеджер по персоналу	1
Ассистент менеджера по персоналу	1
Финансовый контроллер	1
Главный бухгалтер	1
Зам. главного бухгалтера	1
Бухгалтер	2
Агент по закупкам	1
Ответственный за транспорт	1
Системный администратор	1
Секретарь	1

По состоянию на конец декабря 2010 года численность сотрудников исследуемого предприятия составляла 224 человека. Это сотрудники в штате и сотрудники, работающие по договорам подряда.

Всем персоналом организации (в количестве более двухсот человек) руководит: непосредственно генеральный директор ООО «ПК «Максимум»; руководители Административного отдела, Департамента материально-снабженческой деятельности, Распределительно-сбытового отдела; менеджеры среднего и низшего звена управления; а также, естественно, Менеджер по персоналу и Ассистент менеджера по персоналу (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Управляющие персоналом ООО «ПК «Максимум».

Таким образом, Кадровый отдел исследуемого предприятия ООО «ПК «Максимум» состоит из двух человек (рис. 2.4).



Рис. 2.3. Кадровый отдел ООО «ПК «Максимум».

Функции и задачи отдела кадров предприятия ООО «ПК «Максимум». согласно должностным инструкциям представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Матрица функций управления персоналом в ООО «ПК «Максимум».

1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка текущих и перспективных планов, кадровых программ. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2. Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров].

Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсацию за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;

- разрешение трудовых споров;

- и т.д.

Полноту реализации предписанных Кадровому отделу функций и качество кадровой работы оценим после того, как проведем анализ численности, структуры, использования и текучести персонала объекта дипломного проектирования.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции, услуг и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, объем производственной деятельности, себестоимость продукции, услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования;

- изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

- изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

- изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Основными источниками анализа являются ф.№ П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», данные бухгалтерского и управленческого учета, данные табельного учета и материалы отдела кадров, план по труду и др.

Изучим данные по численности персонала организации ООО «ПК «Максимум» за период 2009-2011 гг. Приведем информацию в размере «штатные сотрудники» и «персонал по договорам подряда». Потом приведем сравнение фактических показателей по числу сотрудников с плановыми значениями по периоду 2009-2011 гг. (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Кадры предприятия ООО «ПК «Максимум».

Категория персонала	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонение 2011 г к 2009 г (+,-)	Откл-ние 2011 г к 2009 г, %	Удельный вес персонала, %
						2009 г	2010 г	2011 г
Всего персонала предприятия, чел.	152	182	224	+72	147,37	100	100	100
В т.ч.: - в штате - по договорам подряда	116 36	143 39	174 50	+58 +14	150,00 138,89	76,32 23,68	78,57 21,43	77,68 22,32
Всего персонала в штате, чел.	116	143	174	+58	150,00	100	100	100
В т.ч.: - рабочие - «белые воротнички»: офисные сотрудники персонал в проектах	75 41 13 28	93 50 14 36	107 67 21 46	+32 +26 +8 +18	142,67 163,41 161,54 164,28	64,66 35,34 11,20 24,13	65,03 34,96 9,79 25,17	61,49 38,51 12,07 26,44

Из приведенных данных видно, что за исследуемый период времени произошло увеличение числа занятых на предприятии на 72 человека.

Анализируя приведенные данные, можно отметить ежегодный рост численности персонала, как штатного (включая офисных работников и сотрудников, работающих в проектах), так и работающего по договорам подряда.

Введем плановые показатели отчетного года и расширим анализ исследуемого вопроса в части достижения запланированных уровней в организации труда на предприятии ООО «ПК «Максимум» (табл. 2.5, рис. 2.4).

Таблица 2.5. Обеспеченность предприятия кадрами

Группы работников	2010 г факт	План 2010 г	% обеспеченности
Сотрудники штатные	174	175	99,43
Сотрудники, работающие по договорам подряда	50	52	96,15
Среднесписочная численность	224	227	98,68

Рис. 2.4. Соотношение имеющегося и необходимого числа персонала ООО «ПК «Максимум»

На предприятии по состоянию на конец 2010 г. имеются 3 вакантные ставки. Недообеспеченность предприятия кадрами в 2010 г. составляла 1,32%. Информации по данному вопросу за 2009-2010 гг. для анализа не имеется. Что говорит о не реализации Кадровой службой функции планирования потребности в персонале в ООО «ПК «Максимум».

Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на динамику объема продукции/услуг. Косвенно на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия даже неукомплектованность непромышленного персонала.

Сокращение численности персонала не в ущерб объему оказания услуг и их качества возможно при совершенствовании организации труда работников, особенно во вспомогательных и подсобных подразделениях предприятия, а также при условии механизации труда.

Следующим этапом исследования кадрового вопроса служит изучение персонала предприятия по некоторым качественным характеристикам, наиболее важным из которых является уровень квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в ходе анализа изучают изменения в составе персонала по этим признакам.

Таблица 2.6. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «ПК «Максимум»

Кадры предприятия	Численность персонала, чел.	Удельный вес, %
	2009 г	2010 г	2011 г	2009 г	2010 г	2011 г
По полу:
мужчины	138	163	202	90,79	89,56	90,18
женщины	14	19	22	9,21	10,44	9,82
Итого	152	182	224	100	100	100
По возрасту:
18-30 лет	55	67	89	36,18	36,81	39,73
31-40 лет	39	45	54	25,66	24,73	24,11
41-50 лет	34	42	51	22,37	23,08	22,77
51-60 лет	20	22	24	13,16	12,09	10,71
старше 60 лет	4	6	6	2,63	3,29	2,68
Итого	152	182	224	100	100	100
По образованию:
среднее общее	25	27	39	16,45	14,84	17,42
среднее профессиональное	49	55	71	32,24	30,22	31,70
незаконченное высшее	37	52	55	24,34	28,57	24,55
высшее профессиональное	41	48	59	26,97	26,37	26,33
Итого	152	182	224	100	100	100
По трудовому стажу:
менее 1 года	41	53	70	26,97	29,12	31,25
1-3 лет	47	66	75	30,92	36,26	33,48
4-6 лет	45	44	62	29,61	24,18	27,68
более 7 лет	19	19	17	12,50	10,44	7,59
Итого	152	182	224	100	100	100

Рисунок 2.5. Структура персонала предприятия по половому признаку

На предприятии произошло увеличение числа занятых работников мужчин и женщин (рис. 2.6).



Рис. 2.6. Структура персонала предприятия по образованию

Большинство работников предприятия имеют среднее профессиональное образование (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Структура персонала предприятия по возрастному признаку

Согласно рис. 2.7 основная масса кадров предприятия - лица в возрасте от 18 до 40 лет.

За период 2009-2011 гг. произошли следующие изменения в структуре персонала:

1) увеличилось количество как мужчин, так и женщин, занятых в (наибольший удельный вес в структуре персонала занимают мужчины). Прирост числа мужчин в 2011 г. по сравнению с 2009 г. составил 31,68 %. Прирост числа женщин в 2011 г. составил 36,36%.

2) наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники в возрасте от 18 до 30 лет. Абсолютное отклонение 2010 г. по сравнению с 2009 г. 34 человека;

3) около 1/3 кадров предприятия имеет среднее профессиональное образование. За период 2009-2011 гг. на 18 человек увеличилось число сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование. В структуре кадров данные работники на конец 2011 г. занимали 26,33 %;

4) большая часть персонала работает в структуре ООО «ПК «Максимум» от 1 до 3 лет. Кадры, работающие на предприятии менее 1 года, составляют 31,25 % от общего числа работников предприятия.

Причинами выбытия кадров были: профессиональный рост сотрудников, увольнение сотрудников по собственному желанию, а также в связи с нарушениями трудовой дисциплины.

Прирост числа сотрудников, уволившихся по собственному желанию, в 2011 г. прирост числа уволившихся по собственному желанию в 2008 г. период времени на 0,04 свидетельствует о сравнению с 2009 г. составил 25%.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Экономное и эффективное использование рабочего времени - одно из важнейших условий выполнения плана деятельности организации, увеличения выработки продукции/услуг на каждого работника, рационального использования трудовых ресурсов. От этого также зависит эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей.

Представим в табл. 2.10 производственный календарь за 2009-2010 гг. и проведем анализ использования рабочего времени в целом (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Производственный календарь

Показатели	2009 г	2010 г
Календарное время, дней	365	365
В т.ч.
рабочие дни	248	249
выходные и праздничные дни	117	116
Календарное рабочее время, час при 40-часовой рабочей неделе	1980	1986
Предпраздничные (сокращенные) дни	4	6

Анализируя данные, следует отметить, что персонал предприятия используется недостаточно полно по сравнению фактических данных с плановыми/нормативными, однако за анализируемый период времени произошло увеличение рассчитываемых показателей по использованию фонда рабочего времени.

В ООО «ПК «Максимум» фактический фонд рабочего времени меньше планового в 2010 г. на 74320 ч (379680-454000=-74320 чел-ч), в том числе за счет изменения:

- численности рабочих

(224-227)*250*7,97= - 5977,5 ч

- количества отработанных дней одним рабочим

224*(226-250)*7,97= - 42846,72 ч

- продолжительности рабочего дня

224*226*(7,5-7,97)= - 23793,28 ч

В среднем одним работающим отработано:

в 2010 г - 220 дней вместо 249 дней;

в 2009 г - 218 дней вместо 248 дней).

Из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили:

в 2010 г - 29 дней;

в 2009 г - 30 дней.

На всех сотрудников предприятия в 2010 г - 6380 дней, или 50848,6 ч; в 2009 г. - 4560 дней, или 36388,8 ч).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени.

За один день они составили в 2011 г и в 2010 г 0,47 ч (в 2009 г. - 0,68 ч).

За все отработанные дни всеми сотрудниками предприятия в 2011 г составили 23793,28 ч (в 2010 г - 18818,8 ч; в 2009 г - 22532,48 ч).

Отсюда общие потери рабочего времени в 2011 г. составили 66640 ч (42846,72+23793,28), или 17,55%; в 2010 г - 69667,4 ч, или 23,20%; в 2009 г - 58921,28 ч, или 24,36 %.

Согласно данным, на одного сотрудника компании потери рабочего времени (в часах) составили в 2009 г. 239,4 ч., а в 2010 г. - 224 ч.

Причинами целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени явились объективные и субъективные обстоятельства: ежегодные отпуска, отпуска по беременности и родам, дополнительные отпуска с разрешения администрации, болезни, прогулы, простои и т.д.

2.3 Анализ управления персоналом и действующей системы мотивации труда в ООО «ПК «Максимум»

Вопросами управления персоналом в ООО «ПК «Максимум» занимается, как уже было отмечено в предыдущем параграфе настоящей дипломной работы, высшее руководство предприятия, менеджеры среднего и низового уровня, отдел кадров (это учет труда на предприятии (среднесписочная численность работников предприятия, учет рабочего времени, виды отпусков и порядок их оформления, учет временной нетрудоспособности и т.д.), а также бухгалтерия (организация системы и формы оплаты труда, системы премирования, доплаты и надбавки, учет заработной платы на предприятии (синтетический и аналитический), начисление заработной платы, удержания из заработной платы, расчет отпусков, начисление по временной нетрудоспособности, порядок выплаты заработной платы, формирование состава фонда заработной платы и т.д.).

Проанализируем кадровую политику предприятия.

Существующую кадровую политику ООО «ПК «Максимум» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Фазы воспроизводства персонала предприятия и оценка реализации функций по управлению кадрами в ООО «ПК «Максимум».

Функции управления	Фазы воспроизводства персонала
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	«+» Поиск источников набора персонала. Подготовка кадров. Расширение штата происходит по мере необходимости и по указания "сверху". «-» Планирование персонала не осуществляется.	«+» Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям и условиям работы. «-» Планирование распределения кадров не проводится.	«+» Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице. «-» Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	«+» Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда. «-» Планирование совмещение должностей не осуществляется.

Описав функции управления персоналом и качество их выполнения остановимся на таких элементах стратегии управления персоналом как:

планирование кадров;

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

Что касается планирования кадров, то, как такового планирования нет, долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или донесения соответствующей информации своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется следующими способами:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);

- оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «ПК «Максимум» главными лицами в оценке персонала являются непосредственно Директор и начальник. Они отвечают за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала на предприятии проводится следующим образом (рис. 2.8).



Рис. 2.8. Схема оценки персонала в ООО «ПК «Максимум»

С помощью проведения оценки персонала решаются определенные задачи: установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы развития работника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; определение способов мотивации. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Одним из основных методов воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации) и их развитие.

В ООО «ПК «Максимум» осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

Что касается анализа мотивации персонала, то система стимулирования труда представляет собой установление определенного уровня заработной платы работникам, установление надбавок и доплат. Нематериальное стимулирование труда сотрудников практически отсутствует.

На предприятии существуют такие формы и системы оплаты труда работников, которые исключают уравниловку; вводятся различные доплаты и т.д.

Оплата труда состоит не только из оклада (месячной тарифной ставки), но и выплат компенсационных и стимулирующих.

Доплаты компенсирующего характера устанавливаются рабочим и служащим исходя из режима и условий труда:

- доплата за совмещение профессий и должностей;

- за расширение зоны обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- за работу во вредных и тяжелых условиях;

- за работу в ночное время;

- за ненормированный рабочий день и т.д.

За добросовестное выполнение должностных обязанностей по итогам календарного года работникам производится выплата единовременного денежного вознаграждения.

В целях стимулирования качественной квалифицированной работы, учета сложности и напряженности труда, профессионального мастерства отдельного работника, выполнения работ в особых условиях (отличных от обычных), устанавливаются следующие надбавки и выплаты (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Виды надбавок и доплат	Размер (в % от должност. оклада)
Доплаты
За работу в ночное время	35%
Рабочим, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой (звеном), за заведование самостоятельным подразделением:
численностью до 10 человек	15%
численностью 10 человек и более	25%
За совмещение должностей и профессий	10%
За выполнение обязанностей временно отсутствующего работника	15%
Водителям автомобилей с ненормированным рабочим днем; водителям, работающим на автомобилях с прицепами	15-25
Надбавки
За классность	20%
За сложность, напряженность, специальный режим работы (вредные и тяжелые условия труда), за особые условия работы на проектах; за расширение зоны обслуживания и увеличения объема работ	30-40%
За непрерывную работу на предприятии	до 25%
За качество выполняемых работ, высокие достижения в труде	до 50%

В отдельных случаях по решению руководства могут выплачиваться разовые премии за образцовое выполнение должностных обязанностей, высокое качество работ, продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и т.д. в пределах средств, направляемых на оплату труда.

Премии, надбавки, доплаты выплачиваются ежемесячно одновременно с выдачей заработной платы за прошедший месяц. Работникам, проработавшим неполный отчетный период (уволившимся по неотрицательным мотивам, вновь принятым на работу), премии и надбавки выплачиваются за фактически отработанное время.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (табл. 2.9).

Таблица 2.9. Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «ПК «Максимум»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

На основе проведенного анализа деятельности можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл. 2.10).

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом исследуемого предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на текучести кадров и на конечном результате деятельности предприятия.

Таблица 2.10. Преимущества и недостатки системы управления персоналом

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке Учет мнений персонала Поощрение инициативы персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров Отсутствие четкой кадровой политики Отсутствие кадрового резерва Возрастной ценз Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне и трудных условиях работы.

Остановимся на наиболее значимых проблемах управления персоналом. Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование). Кадровую политику формирует руководство организации. Некоторые функции управления персоналом не выполняются, некоторые выполняются не в полном объеме. Выявлены замечания по работе Кадрового отдела (в первую очередь в настоящее время его задача - осуществление кадрового документооборота).

Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении работы предприятия и непосредственно хозяйственного процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни (в этот период времени происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). Это отражается на конечном результате деятельности.

Не должное поощрение качественной работы и инициативы работника, низкое материальное стимулирование. Отсутствие морального стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо должным образом поощрять инициативу работников и заинтересовывать их в работе (за счет получаемой прибыли). Необходимо руководству осознать значимость и весомость нематериального аспекта стимулирования.

Данный раздел настоящей дипломной работы был посвящен анализу кадров, оценке системы управления персоналом, изучению стимулирования труда работников, объекта дипломного проектирования. На основании проведенного исследования кадров и кадрового менеджмента были отмечены недостатки по предмету дипломной работы. В третьей главе работы будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию кадрового менеджмента предприятия ООО «ПК «Максимум».

Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «ПК» максимум»

3.1 Реорганизация кадровой службы ООО «ПК» Максимум»

В условиях постоянно меняющегося положения на рынке рабочей силы предприятиям целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Одной из наиболее значимых проблем для любой управленческой структуры является определение численности управленческого персонала, т.к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования предприятия.

В отечественной практике управления предприятия и организации самостоятельно определяют численность персонала, необходимую для осуществления трудовых обязанностей, т.к. существующие методы по расчету этого показателя не носят обязательного характера.

Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом, позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

· формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;

· планирование кадровой деятельности;

· оценка кадрового потенциала;

· определение потребности в кадрах;

· содействие адаптации работников;

· профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

· деловая карьера;

· набор и отбор кадров и т.д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

· составление перечня функций, выполняемых службой кадров;

· расчет суммарной трудоемкости функций службы;

· определение нормы численности сотрудников службы кадров;

· выработка уточненного перечня функций, выполняемых реорганизуемой кадровой службой (РКС);

· расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций РКС;

· формирование структуры функциональных ролей работников РКС;

· расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника РКС;

· расчет нормы численности сотрудников РКС с распределением по должностям;

· определение штатной структуры РКС.

На предприятии кадровая служба состоит из одного структурного подразделения - Отдела кадров.

Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности работников обусловлено необходимостью повышения качества управления. Оценка деловых качеств работников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам работников. В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При реорганизации существующей системы управления персоналом целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

Отсутствие эффективной системы управления персоналом на предприятии является причиной ряда проблем:

· низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

· большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

· низкая инициативность персонала (т.к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Система управления персоналом ООО «ПК» Максимум» наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии ООО «ПК» Максимум» предполагает следующие должности:

- менеджер по развитию персонала;

- менеджер по формированию движения персонала;

- менеджер по социальной защите и персональному обеспечению.

Ранее работающие сотрудники Кадрового отдела на предприятии продолжают трудиться, приглашается один новый сотрудник-кадровик. Потребуется по-новому распределить на этих 3 сотрудников Отдела кадров их должностные задачи.

Фрагмент расчета нормативов численности и содержание функциональных обязанностей сотрудников РКС представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Расчет норматива численности сотрудников реорганизуемой кадровой службы ООО «ПК» Максимум»

№	Наименование трудовой функции	Норма времени, ч	Фактор интенсивности	Значение фактора	Трудоемкость в год, ч (норма времени * значение фактора)
Менеджер по развитию персонала
1	Оформление оперативного плана работы кадровой службы	4,00	Количество плановых периодов	50	200,0
2	Разработка форм отчетности для сбора информации по кадровым вопросам	5,00	1 раз в месяц	12	60,0
3	Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников	5,00	Периодичность внесения изменений в должностные инструкции	100	500,0
4	Разработка положения о структурном подразделении	7,00	Периодичность внесения изменений в положение о структурном подразделении	5	35,0
5	Разработка положения о системе управления кадрами	8,00	1 раз в год	3	24,0
Менеджер по формированию движения персонала
1	Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле	4,00	Среднегодовое количество принимаемых сотрудников на работу	59	236
2	Получение бланков удостоверений сотрудника организации	1,00	2 раза в год	186	186,0
3	Составление обходного листа	0,30	Среднегодовое количество увольняемых сотрудников	36	10,8
4	Составление отчета о текучести кадров по подразделениям	10,00	1 раз в квартал	12	120,0
5	Сортировка личных карточек уволенных по признакам «категория» и «причина»	10,00	1 раз в год	36	360
Менеджер по социальной защите и персональному обеспечению
1	Заполнение личной карточки сотрудников, подлежащей постановки на воинский учет	5,50	Среднегодовое количество сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет	15	82,50
2	Выдача свидетельства пенсионного страхования	5,00	1 раз в год	5	25,0
3	Получение полисов обязательного медицинского страхования	4,00	1 раз в квартал	20	80,0
4	Ведение служебных переговоров с медицинскими учреждениями	8,00	Количество обслуживающих медицинских учреждений	2,0	16,0
5	Учет заявлений сотрудников, имеющих детей о предоставлении материальной помощи	1,16	Количество сотрудников, имеющих детей	118	136,9
6	Составление перечня сотрудников, имеющих детей	0,50	Количество сотрудников, имеющих детей	118	59,0
Итого	5578,1

Структура функциональных ролей реорганизованной кадровой службы показывает, что в Отделе кадров должна быть заполнена недостающая вакансия ведущего специалиста.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций РКС составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:

Ч_о.к. = 5578,1 / 1920 = 3

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников.

Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

· сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;

· определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования системы управления персоналом;

· определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Выделение и сведение воедино частных подходов и методик по вопросам управления персоналом и определения его численности является одним из приоритетов в сфере управления кадрами. Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней.

В данном пункте дипломной работы я рассмотрела целесообразность реорганизации Кадрового отдела ООО «ПК Максимум» и описала необходимые действия по формированию новой системы управления персоналом.

Реорганизованная Кадровая служба выполняет следующие функции:

§ работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

§ оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;

§ учет личного состава;

§ хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

§ контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

§ изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

§ анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров;

§ создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

§ работа по созданию резерва на выдвижение;

§ подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

§ подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

§ подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

§ принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

§ организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

3.2 Совершенствование системы мотивации в ООО «ПК» Максимум»

В данном пункте настоящей дипломной работы будет рассмотрено предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования работников.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

На основе проведенного исследования системы мотивации ООО «ПК» Максимум», результаты которого приведены во второй главе настоящей дипломной работы, был сделан вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

- управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

- создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

- создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ООО «ПК»Максимум», необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов компании.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ООО «ПК»Максимум»:

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ее организационной культуре.

· Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой ООО «ПК»Максимум» является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на высшее руководство и Кадровую службу. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника предприятия позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

Таким образом, данные мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия способствуют в целом улучшению работы предприятия, повышению уровня его технико-экономических показателей, увеличению занимаемой доли на рынке, повышению имиджа и репутации фирмы.

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание работе с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей деятельности предприятия является управление кадрами, технология управление персоналом.

Субъектом управления человеческими ресурсами предприятия являются менеджеры различных уровней, а также кадровая служба фирмы.

Основными функциями кадровой службы предприятия и непосредственно кадрового менеджмента являются:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

- развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В настоящей дипломной работе рассмотрены теоретические вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации.

Исследование позволило сделать следующие основные выводы.

На данном этапе развития экономической ситуации, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов предприятия с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития предприятия, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждено функционировать предприятие, а также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников предприятия в конечных результатах его деятельности.

Несмотря на то, что на предприятии предусмотрен ряд стимулирующих выплат: материальная помощь, единовременное вознаграждение по итогам года, квартальные и разовые премии,- должной и эффективной системы материального стимулирования на предприятии нет. В современных условиях, данный уровень требует повышения; также требуется поиск новых форм повышения эффективности труда работников предприятия, а также степени использования трудовых ресурсов на предприятии.

На качество выполнения функций по управлению персоналом непосредственно менеджерами предприятия и его кадровой службой повлияло ежегодное увеличение численности работников. Некоторые виды деятельности по управлению кадрами не выполняются, некоторые выполняются на недолжном уровне. Анализ сильных и слабых сторон кадрового менеджмента предприятия приведен на страницах дипломной работы.