Принятие решений в организации
Характеристика роли управленческих решений в деятельности менеджера, их основные виды и типы. Процесс принятия управленческого решения, его оптимизация. Анализ эффективности подготовки и принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО "Заря".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.11.2013 |
| Размер файла | 43,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
36
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Роль управленческих решений в деятельности менеджера
- 1.1 Виды и типы управленческих решений
- 1.2 Процесс принятия управленческого решения
- 1.3 Оптимизация управленческих решений
- Глава 2. Анализ эффективности принимаемых управленческих решений
- 2.1 Характеристика предприятия
- 2.2 Характеристика видов управленческих решений
- 2.3 Анализ эффективности подготовки и принятия управленческих решений
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложение 1
- Приложение 2
Введение
Актуальность темы. Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.
Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным. На каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком - для тактических и оперативных задач. Что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое, решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.
Степень разработанности проблемы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, взлетов и падений в бизнесе не избежать. Но есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления принятий решений в организаций.
Базовые теоретические и методологические положения по проблемам принятий решений в организаций изложены в учебниках Н.Л. Карданской "Принятие управленческих решений", В.Н. Цыгичко "Руководителю - о принятии решения", Ли Кокки "Карьера менеджера" и Д. Паркинсона и А. Рустомджи "Искусство управления".
Объектом исследование является принятие решений в организаций.
Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера на ЗАО "Заря".
Целью написания данной работы является овладение теоретическими и практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации.
На основе цели работы, были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание принятий решений.
2. Описать цели и задачи принятий решений в организаций.
3. Выявить функции принятий решений в организаций.
4. Описать проблемы принятий решений.
5. Проанализировать характеристики предприятия.
6. Рассмотреть классификацию принятий решений.
Методы исследования, используемые в этой работе:
1. изучение и анализ научной литературы;
2. индукция;
3. дедукция;
4. обобщение;
5. описание;
6. синтез.
Теоретическую базу исследования курсовой работы составляет электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др.
Глава 1. Роль управленческих решений в деятельности менеджера
1.1 Виды и типы управленческих решений
Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления [3. С.215].
В конечном итоге управленческое решение представляется, как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.
В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное, значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
по сроку действия последствий решения: долго-, средне - и краткосрочные;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;
по сложности простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические [7. С.445].
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу [17. С.325].
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Местком, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
1. запрограммированные
2. незапрограммированные В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам,: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:
1) жестко обусловленные (детерминированные)
2) слабо зависящие от субъекта решения.
К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.
Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов влияющих на качество решений отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции [4. С.365].
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.
Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социо-культурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.
1.2 Процесс принятия управленческого решения
Важнейший шаг на пути решения проблемы - это определение, проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.
Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления [1. С.30].
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макро-уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения [2. С.461].
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль, за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах [2. С.460].
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий, решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.
Методы принятия решений:
1) метод, основанный на "интуиции управляющего", которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;
3) метод, основанный на "научно-практическом подходе", предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники [8. С.99].
Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:
наблюдение - сбор и анализ информации;
формулировка гипотезы (предположения).
верификация - подтверждение достоверности гипотезы.
К основным методам принятия решений относятся:
математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
дерево решений;
моделирование.
Модель - это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
Типы моделей:
физическая модель - увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
аналоговая модель - заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект.
математическая модель - используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.
При выборе управленческого решения к нему предъявляется следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнений. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
максимин (максимизация минимальной прибыли)
минимакс (минимизация максимальных потерь)
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
А) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);
Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов [4. С.319].
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна, и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются, достаточно, часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы [3. С.37].
Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
1.3 Оптимизация управленческих решений
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [1. С.550].
От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной ил нескольких альтернатив.
Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие субъективные, как те, которые приходятся принимать менеджерами компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем нечего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случаи человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.
Реализация решений может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованные решения - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий [6. С.176].
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее разрешением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.
Но большинство проблем, которые встречается в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решения являются тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
"Мозговой штурм", или "мозговая атака" - один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации мышления. Другие методы (метод фокальных объектов, метод контрольных вопросов) применяются гораздо реже из-за меньшей их эффективности.
Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен подчиняться определенным правилам, в противном случае мозговой штурм превращается в обычное совещание. Метод мозгового штурма очень эффективен при решении организационных и управленческих проблем, например, найти новое применение для выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.
Мозговая атака является методом увеличения числа предложений. Цель этого метода - создать как можно больше любых, даже "безумных”, идей, часть которых может оказаться на удивление полезной.
Создавать новое, полагаясь на собственные силы, трудно. Гораздо проще (как в маркетинге, так и вообще в любой работе) искать решение всем коллективом или командой единомышленников [2. С.36].
Метод "мозговой атаки" был разработан в 1953г. американским консультантом в области рекламы А. Осборном. Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:
- в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;
- оптимальная продолжительность заседания - от 15 до 30 мин.;
- количество предложений важнее, чем их качество;
- нет никаких авторских прав на идеи;
- любой участник может перенять и развить идеи другого;
- критика в любом виде запрещена;
- логика, опыт, аргументы "против” только мешают;
- иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.
Метод мозговой атаки - одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями "мозговой штурм" (брэйнсторминг), "коллективная генерации идей", "конференция идей", "метод обмена мнениями".
Применяя метод "мозговой атаки", группа может быстро создать внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить и сделать оценку. Существуют следующие фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды. Замечено, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея штурма - это отделение процедуры генерирования идей в замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей.
Мозговая атака помогает нам узнать себя как команду, документально оформить то, что мы, как команда, знаем. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов [4. С.465].
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организаций. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникло бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложиться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мысль логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата [15. С.155].
1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными.
Менеджер должен убедиться, что:
не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое,решение;
- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;
полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;
обдумал эту проблемы всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.
2. Выбор альтернатив
Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.
3. Последствие
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случиться. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятность последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение
Опыт, воображение и разум, - все играют роль в принятии решений. Опыт дает на образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.
5. Последующие мероприятия
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что пойдет все полностью плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обязательств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.
История показывает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие не верного решения может иметь самые плачевные последствия.
Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы [16. С.465]. На принимающего решения оказывают влияния и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.
Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера. Которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияния на последующее его решение. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты, которые не вернешь и в будущем они не будут приносить прибыль. Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.
В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем. Например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должно оказывать влияния цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.
ВЫВОД: процесс управления, представляет собой деятельность, объединенных в определенную систему субъектов управления.
Эта деятельность направлена на достижение целей фирмы, путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Руководитель любой организации тратит значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.
Обоснование необходимости принятия решений вытекает вследствие учета происходящих в жизни изменений. В организации необходимо отслеживать состояние организации, связанной с цепочкой событий: установление цели - текущая ситуация - возникающая проблема (проблемы) - управленческое решение (решения).
При управлении организацией особое значение имеют и последствия принимаемых решений. На выполнение решения тратятся определенные экономические ресурсы и невосполнимый ресурс экономики - время. Следовательно, руководитель (менеджер) должен оценить (спрогнозировать) последствия принимаемых решений. Руководитель должен понимать, что решения могут объединять, а могут разобщать людей. Непринятие решений или их несвоевременное принятие усиливает компонент децентрализации в организации, приносит ущерб ее целям. Итак, решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
Глава 2. Анализ эффективности принимаемых управленческих решений
2.1 Характеристика предприятия
Местонахождение ЗАО "Заря": 63002, г. Москва, ул. Толмочевская, 28а. Почтовый адрес: Россия, 63002, г. Москва, ул. Толмочевская, 28а, офис 12, тел.3-93-25.
ЗАО "Заря" является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, осуществлять функций, быть истцом и ответчиком в суде.
Имущество и денежные средства, закрепленные за ЗАО "Заря", учитываются на балансе предприятия.
Общество имеет собственную круглую печать, содержащую полное фирменное название на русском языке и указание на месте его нахождение, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуальности.
Уставный капитал ЗАО "Заря" составляет 10 000 рублей.
Общество создавалась в целях:
участия в ускоренном формировании товарного рынка;
удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах;
извлечение прибыли.
Основным видом деятельности ЗАО "Заря" является оптовая и розничная торговля технического оборудования. Общество также вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определен законом, могут осуществлять Обществом на основании имеющийся лицензии.
Общество самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договоры, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции.
Общество реализует товары и услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.
Учетная политика исследуемого предприятия разработана в соответствии с требованиями следующих нормативных документов:
1. Федеральным законом "О бухгалтерском учете" №129 - ФЗ от 21.11.96г. (в редакции от 29.07.98г.)
2. Положением по бухгалтерскому учету "Учетная политика предприятия".
3. В учетной политике предприятия утверждены: рабочий план счетов бухгалтерского учета, форма используемых первичных документов, правила документооборота и обработки учетной информации, а также порядок контроля хозяйственных операций.
Все операции по обработки данных информационно-справочного характера, ведется с использованием программного обеспечения "Бухгалтерия: 1С" под руководством главного бухгалтера.
Для планирования и управления финансами на предприятии сформулированы специальные подразделения: планово-экономический отдел и бухгалтерия. Данные подразделения обеспечивают планирование, фиксацию и предложения по оптимальному использованию имеющихся в наличии финансовых ресурсов.
Исследуемое предприятие действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансировании, имеет собственный баланс. Амортизация объектов основных средств производится линейным способом начисления амортизационных начислений. Численность штата ЗАО "Заря" составляет 52 человека: генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор. Главный бухгалтер, заведующий складом, заведующий производством, 3 бухгалтера, 3 экономиста, 15 менеджеров по сбыту и продажам, обслуживающий персонал.
По данным бухгалтерского учета прибыль от реализации товаров в 2012 году на исследуемом предприятии составила 92 702 руб., при этом общий объем продаж в 2013 году составил 235 170 руб.
Доля рынка, которую занимает ЗАО "Заря" по Московской области составляет около 11%.
В приложении приведена линейно-функциональная структура управления акционерным обществом ЗАО "Заря". В аппарате управления предусматриваются линейные и функциональные связи, которые способствуют сочетанию централизации и децентрализации управления.
В линейно-функциональной структуре управления создают специальные службы, которые подчинены руководителю по уровням управления. Эти уровни не имеют прямого выхода на исполнителя и на руководителя высшего уровня. Они, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.
2.2 Характеристика видов управленческих решений
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
управленческое решение менеджер оптимизация
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизация решения для его исполнителей.
В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.
Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия за 2012 год маркетингового исследования регионального рынка сбыта, руководство ЗАО "Заря" приняло решение начать в 2013 году расширение производства и освоение новых рынков сбыта продукции.
Для выполнения поставленных целей было решено использовать заемные средства (банковский кредит с открытием "кредитной линии") на сумму 1,2 млн. руб. в связи с нехваткой собственных оборотных средств.
Дерево целей.
В результате этого денежные поступления (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) по годам за расчетный период составят:
|
годы |
Денежные поступления (млн. руб.) |
|
|
2009 |
0,092 |
|
|
2010 |
0,062 |
|
|
2011 |
0,240 |
|
|
2012 |
0,250 |
|
|
2013 |
0,300 |
|
|
Ставка дисконта составляет 14%. |
Определяем окупаемость без учета дисконтирования денежных поступлений:
А) на основе среднегодовой величины денежных поступлений.
Среднегодовая величина денежных поступлений составил 0,168 млн. руб. со сроком окупаемости вложений через 7,14 лет (1,2млн. /0,168млн.)
Б) на основе нарастания денежных средств по годам до достижения величины капитальных вложений.
В этом случае срок окупаемости составит также более 7 лет, т.к. за планируемый период времени не накапливается достаточная сумма денежных средств для покрытия капитальных вложений.
Таким образом, самым объективным сроком окупаемости является 7,14 лет.
2. Исчислим срок окупаемости с учетом дисконтирования денежных поступлений в течении 5 лет.
Дисконтированные суммы денежных поступлений по годам составят:
первый год: 0,092/ (0,168+0,14) = 0,926 млн. руб.
второй год: 0,062/ (0,168+0,14) 2 = 0,065 млн. руб.
третий год: 0,140/ (0,168+0,14) 3 = 4,66 млн. руб.
четвертый год: 0,250/ (0,168+0,14) 4 = 25,0 млн. руб.
пятый год: 0,300/ (0,168+0,14) 5 = 150,0 млн. руб.
Таким образом, на основе нарастания дисконтированных денежных поступлений до момента покрытия капитальных вложений - чуть больше двух лет.
Следует также принимать во внимание, что в случае использования заемных средств, в обороте предприятия обеспечивается приращение рентабельности собственного капитала (за счет действия эффекта финансового рычага). При этом положительный эффект достигается лишь в случае превышения экономической рентабельности над процентной ставкой за пользование банковским кредитом. В противном случае использование заемного капитала снизит рентабельность собственного капитала.
2.3 Анализ эффективности подготовки и принятия управленческих решений
Необходимо сразу оговорить, что поставка эффективного финансового менеджмента на крупных российских предприятиях, как правило, требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.
В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Следует отметить, что на ЗАО "Заря" управленческий учет как таковой не существует, что не дает возможности:
оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
определять влияния центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.
Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.
Для качественного планирования финансовый менеджер предприятия должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течении недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым [11. С.25].
Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения бухгалтерского учета на ЗАО "Заря" не дает полной информации, необходимой качественного оперативного финансового планирования.
Таким образом, предприятию пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля "Управленческая отчетность".
Руководству предприятия ЗАО "Заря" необходимо реализовать работы финансовой службы (экономический отдел и бухгалтерию) таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
по объектам финансового управления;
по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
по финансовым потокам.
По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.
Также на исследуемом предприятии отсутствуют разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в целом, а имеются только для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа - обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации.
Руководству предприятия необходимо позаботиться о снижении постоянных расходов или удержании их на прежнем уровне с ростом объема продаж. В противном случаи потеря прибыли от каждого процента недополученной выручки может оказаться большой из-за слишком сильного эффекта операционного рычага.
Одним из решением данного вопроса можно рассмотреть варианты минимального размера партии при оптовой продажи, а также вариант заключения долгосрочного контракта на поставку продукции, позволяющего повысить нынешнее объемы продаж. При данном решении можно не опасаться некоторого прироста постоянных расходов как фактора, повышающего риск предпринимательской деятельности.
Для улучшения финансового положения ЗАО "Заря" руководству компании необходимо:
1) Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, т.к. значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) Разработать план мероприятий за контролем расходования смет доходов и расходов.
3) Следить за своевременностью уплаты и перечислению налогов в различные бюджетные и внебюджетные фонды и т.д.
4) Руководству предприятия необходимо рассмотреть возможность использования средств, поступающих из внешних источников, для развития производственной деятельности предприятия.
При вводе в действие нового проекта по расширению рынка сбыта и увеличению ассортимента выпускаемой продукции, руководству предприятия необходимо провести рекламную акцию, которая позволит увеличить объем покупателей [13. С.51].
Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей. Основная сложность будет заключаться в выборе единственного вида рекламы, наиболее соответствующего следующим условиям: эффективность, как гарантия успеха предприятия, окупаемость, т.к. предприятие рассчитывает на достойную экономическую отдачу; масштабность действий, в связи с желанием увеличить охват территории воздействия; информативность, как стремление предоставить требующейся потребителю объема сведений о продукте; доступность, поскольку информация должна быть предельно ясна, привлекательность, т.к. влияние рекламы определяется способностью заинтересовать [11. С.54].
Одним из таких решений является реклама в газете, как одна из самых удобных, поскольку можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о фирме.
Либо, можно предложить рекламные листовки. Листовки представляют собой наиболее удобный и легко распространяемый способ донесения информации. Большинство компаний практикуют как получение, так и предоставление сведений о новых разработках с помощью подобной печатной продукции. Доставка легко может быть осуществлена почтовыми распространителями.
ВЫВОД: В данной главе мы постарались рассмотреть наиболее важные аспекты неотъемлемой части процесса управления - принятия решений. А управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.
Заключение
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целостность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.
В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек-руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет, как этого добиться: какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.
Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Принятия решений - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.
Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.
Список использованных источников
1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2005г. - 421 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М., 2006 г. - 700 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М., 2006 г. - 700 с.
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: 2002 г. - 340 с.
5. Перчиков И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2000 г. - 440 с.
6. Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - СПб.: Лист, 1999 г. - 250 с.
7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: "Логос", 2005 г. - 340 с.
8. Молотков Ю.И. Менеджмент социально-экономических объектов: Учебное пособие, 2006 г. - 520 с.
9. Николаев С.А. Управленческий учет - М.: Институт профессиональных бухгалтеров России: 2006 г. - 330 с.
Подобные документы
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011Принятие решений как одна из важных составляющих и ответственных работ современного менеджера. Основные положения и виды управленческих решений. Индивидуальные подходы к принятию решений. Роль и значение управленческого решения в процессе производства.
реферат [27,9 K], добавлен 07.09.2015Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Понятие управленческого решения и его виды. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета).
курсовая работа [42,3 K], добавлен 31.07.2008
