Методы выбора стратегии антикризисного менеджмента
Рассмотрение диагностики конкурентоспособности как основы антикризисного управления экономической системой. Основные направления диагностики самостабилизирующей системы антикризисного управления по достижению организационно-экономической устойчивости.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.11.2013 |
| Размер файла | 39,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Методы выбора стратегии антикризисного менеджмента
Москва 2013
Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты методологии антикризисного управления
1.1 Диагностика конкурентоспособности как основа антикризисного управления экономической системой
1.2 Основные направления диагностики самостабилизирующей системы антикризисного управления по достижению организационно-экономической устойчивости
1.3 Виды и понятия конкурентных стратегий антикризисного управления экономической системой
2. Практика построения стратегии антикризисного управления на примере ОАО «Выксунский металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»)
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «ВМЗ»
2.2 Построение стратегии антикризисного управления для ОАО «ВМЗ»
Заключение
Список использованной литературы
конкурентоспособность антикризисный управление
Введение
Актуальность темы исследования.
На сегодняшний день актуальной темой является выработка антикризисной стратегии экономических систем организаций на основе фундаментальных методов стратегической диагностике. Ведь многие организации (предприятия) становятся банкротами именно по причине отсутствия таких методов и видения стратегического прогнозирования антикризисных мер.
Поэтому тема исследования настоящей курсовой работы направлена на экономическое обоснование методологии антикризисных мер экономических систем организаций (предприятий).
Тема исследования предполагает решение следующих задач курсовой работы:
1. Раскрыть теоретические аспекты методологии антикризисного управления экономической системой организации (предприятия).
2. Разработать стратегию антикризисного управления на примере ОАО «Выксунский металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»).
3. Обосновать практические аспекты построения стратегии антикризисного управления экономической системой организации (предприятия).
Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Выксунский металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»).
Предметом исследования является методология оценки эффективности разработки антикризисных мер на примере ОАО «ВМЗ».
Методологическая основа исследования: методы научного менеджмента и прогнозирования, стратегический анализ, факторный анализ, логический подход к оценке экономических явлений.
Практическая значимость курсовой работы заключается в разработке практических рекомендаций по разработке антикризисных мер стратегического управления экономической системой организации (предприятия).
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Теоретические аспекты методологии антикризисного управления
1.1 Диагностика конкурентоспособности как основа антикризисного управления экономической системой
Фундамент методов антикризисного управления экономической системы построен на теоретических понятиях диагностики конкурентоспособности. Анализ этих понятий представлен ниже в табл. 1.
Таблица 1 Перечень определений «конкурентоспособности организации» на основе диагностики экономических систем [1; 6; 7; 8; 12; 14; 15]
|
№ п/п |
Сводный перечень |
Авторы идеи |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
Конкурентоспособность - это способность экономической системы диагностировать противостояние на рынке другим изготовителям аналогичной продукции (услуги) и давать объективную степень оценки как по степени удовлетворения своими товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности |
Донцова Л.В. |
|
|
2 |
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующее диагностическую оценку степени удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами или способность выдерживать конкуренцию в диагностическом сравнении с аналогичными объектами в условиях конкурентного рынка |
Дулисова И.Л. |
|
|
3 |
Конкурентоспособность - это реальная и потенциальная способность экономической системы, а также имеющихся у неё для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и не ценовым характеристикам в комплексе при диагностической оценке являются более привлекательными для потребителей, чем товары конкурентов |
Рубин Ю.Б. |
|
|
4 |
Конкурентоспособность - это сравнительное преимущество экономической системы по отношению к другим системам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами с учётом проведённой диагностической оценки |
Млоток Е. |
|
|
5 |
Конкурентоспособность - это способность экономической системы реализовывать свою продукцию по цене, обеспечивающей рост и выполнение обязательств перед третьими лицами (обеспечение определенного уровня рентабельности, формирования основных фондов, возврата инвестиционного капитала) при условии проведения последовательной диагностической оценки |
Джакот Д.Х. |
|
|
6 |
Конкурентоспособность - это важнейший критерий целесообразности выхода экономической системы на национальные и мировые товарные рынки, достигаемый эффекта при целесообразной диагностической оценке |
Багиев Г.Л. |
|
|
7 |
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся диагностической степенью удовлетворения потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет диагностическую способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке |
Фатхутдинов Р.А. |
|
|
8 |
Под конкурентоспособностью понимается способность экономической системы производить конкурентоспособную продукцию за счет её умения эффективно диагностировать свою экономическую систему с использованием финансового, производственного и трудового потенциала |
Сергеев И.В. |
|
|
9 |
Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов с помощью проведения последовательной диагностической оценки |
Светуньков С.Г. |
|
|
10 |
Конкурентоспособность - это способность страны или экономической системы продавать свои товары, которые отвечают международным стандартам по результатам диагностической оценки |
Рове Мэйсон |
|
|
11 |
Конкурентоспособность экономической системы - это относительная диагностическая характеристика, которая выражает отличия развития системы конкретной организации от развития конкурентных преимуществ организаций-конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность экономической системы характеризует возможности и динамику диагностической оценки организации, отражающую её фактическое приспособление к условиям рыночной конкуренции |
Мескон М.Х. |
|
|
12 |
Конкурентоспособность экономической системы - это способность организации разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме её финансово-экономических обязательств, а также качественный и количественный рост её потенциала, определяемый при помощи последовательной диагностической оценки |
Самодуров Д.О. |
В соответствии с вышеизложенным предлагается рассмотреть следующее определение: конкурентоспособность экономической системы - это способность организации посредством проведения последовательного анализа на постоянной основе борьбы за рынок (увеличивать, уменьшать, либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии организации). Это достигается посредством диагностической оценки антикризисного управления: внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов организации, достижения высокого уровня инвестиционной и стратегической привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособной продукции.
1.2 Основные направления диагностики самостабилизирующей системы антикризисного управления по достижению организационно-экономической устойчивости
Свойства диагностической адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности и антикризисного управления экономических систем. В создании этих свойств экономическая система опирается на более частные свойства её элементов.
Так, в частности диагностическая адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования организации, производить продукцию. Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида инноваций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства продукции.
Необходимо также отметить, что важной составляющей частью технических новаций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.
Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций, по мнению Бовыкина В. является набор освоенных социальных технологий [2]. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры антикризисного управления.
Соответственно отношения, связывающие свойство диагностической адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются нами как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить продукцию, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения, невозможны обновляемость и адаптивность экономической системы под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации на основе нахождения самостабализирующей системы в условиях конкурентного рынка.
Реализация вышеуказанных подходов нашла своё отражение на рис. 2, где графически показано как самостабилизирующаяся система достигает баланса между её внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить её устойчивое состояние.
Ведь адаптирующаяся система, по мнению Колобова А.А. и Омельченко И.Н. собой более усложнённый пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свои внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; диагностическая адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие [4].
Также следует отметить, что самостабилизирующиеся системы сохраняют организационно-экономическую устойчивость в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, а адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.
Из этого следует, что требование обеспечения необходимого соотношения между этими двумя направлениями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная «тяжесть» по обеспечению выживания ложится на диагностическую адаптацию экономической системы организации к этим условиям, с широким использованием в ней соответствующих элементов, функций и структуры антикризисного управления.
1.3 Виды и понятия конкурентных стратегий антикризисного управления экономической системой
Конкурентная стратегия антикризисного управления представляет собой разработку организацией ряда мероприятий, направленных на выживание и победу в борьбе с конкурентами на рынке. При этом, по мнению Дойля П. и Мескона М.Х. базовые стратегии антикризисного управления имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ [3].
Следовательно, базовая стратегия антикризисного управления представляет собой основу конкурентного поведения экономической системы организации на рынке и, описывая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации организации. От её правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия организации. В отличие от тактических действий на рынке стратегия антикризисного управления всегда должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.
Соответственно, ограниченность производственных ресурсов и мощностей не дает организациям возможности принять все базовые стратегии антикризисного управления. Поэтому при выборе стратегии, по мнению Круглова М.И. должна быть проведена оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей системы по её использованию в сложившихся экономических условиях [5].
Поэтому, далее предлагается рассмотреть все базовые стратегии антикризисного управления, в соответствии с научными трудами ведущих учёных мира, следующим образом [11; 13; 17]:
1. Стратегия снижения себестоимости ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Экономическая система организации, придерживающаяся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления.
При этом конкуренция происходит преимущественно в ценовой области. Данная практика предъявляет высокие требования к технологии производства и управления, требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции, захват большей доли рынка, применение ресурсосберегающих технологий, механизации и автоматизации трудоемких процессов, осуществления четкого контроля за издержками и себестоимостью продукции.
2. Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении специфической продукции, являющейся модификацией стандартного изделия за счет совершенствования технических параметров, улучшения качества и приемлемой цены. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.
При этом качество, реализованное в производственных процессах, может обеспечить организации огромные конкурентные преимущества. Ведь конкуренция происходит преимущественно в её неценовой области. К технологии производства и управления предъявляются следующие требования: наличие легко переналаживаемого производства, высокий уровень конструкторской подготовки производства, собственные НИОКР и опытное производство, хороший маркетинг.
3. Стратегия сегментации рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Данную стратегию используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. Такая стратегия может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
4. Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиски новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Организация может получить сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную новую продукцию. Такой стратегии обычно придерживаются организации с высокой научно-технической квалификацией персонала.
5. Организации, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях. Основной принцип поведения - это выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.
При этом организации готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой - либо специализации своего производства.
Такой стратегии придерживаются небольшие гибкие неспециализированные организации с высокой степенью дифференциации со своей мобильной проектной структурой.
Следует также отметить, что организации, имеющие ярко выраженный основной вид деятельности реализуют его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий антикризисного управления. А главным критерием выбора стратегии является адаптация своих возможностей к реальным условиям рынка.
2. Практика построения стратегии антикризисного управления на примере ОАО «Выксунский металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»)
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «ВМЗ»
ОАО «Выксунский металлургический завод» - это один из старейших центров металлургической промышленности России - основан в 1757 году.
Общество создано путем преобразования государственного предприятия «Выксунский металлургический завод» на основании Постановления главы администрации города Выксы от 06.11.92 N 86 в соответствии с Законом РСФСР «о предприятиях и предпринимательской деятельности», Указом Президента РФ от 01.07.92 N 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерное общество» и является его правопреемником. Учредитель общества - Нижегородский областной комитет по управлению имуществом.
Целью и предметом общества является получение прибыли. Основными видами деятельности общества являются [18]:
- производство и реализация на внешнем и на внутреннем рынках трубной продукции, железнодорожных колес, слитков стали, продукции порошковой металлургии, вил, товаров народного потребления, производство, переработка и реализация всех видов продукции сельского хозяйства;
- капитальное строительство, ведение ремонтных работ;
- закуп и реализация продовольственных и промышленных товаров, производство различных работ, оказание услуг, коммерческая и любые другие виды деятельности в соответствии с Уставом.
Производственная мощность трубных цехов составляет около 2300 тыс. тонн труб в год.
Завод производит [18]:
- трубы стальные электросварные водогазопроводные диаметром 20-89 мм;
- трубы стальные электросварные газонефтепроводные диаметром 146-530 мм;
- трубы стальные электросварные прямошовные диаметром 508-1020 мм с толщиной стенки от 7 до 32 мм для нефтепроводов, газопроводов и нефтепродуктопроводов;
- трубы электросварные обсадные диаметром 146-245 мм и муфты к ним для обустройства нефтяных и газовых скважин.
Основными производственными цехами ОАО «ВМЗ» являются:
- Трубоэлектросварочный цех № 2 (ТЭСЦ № 2),
- Трубоэлектросварочный цех № 3 (ТЭСЦ № 3),
- Трубоэлектросварочный цех № 4 (ТЭСЦ № 4),
- Трубоэлектросварочный цех № 5 (ТЭСЦ № 5),
- Мартеновский цех,
- Колесопрокатный цех.
Уставный капитал общества составляет 376439800 рублей и разделен на 376439800 обыкновенных акций их доля в уставном капитале составляет 100%. Номинальной стоимость 200 рублей каждая.
Органами управления ОАО «ВМЗ» являются: общее собрание акционеров и совет директоров и исполнительный директор. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Управляющей организацией ОАО «ВМЗ» является Закрытое Акционерное Общество «Объединенная металлургическая компания» (ЗАО «ОМК»).
Основной объем труб поставляется потребителям Уральского и Северо-западного Федеральных округов и Центрального Федерального округа в целом составил за третий квартал 2012 года 22,9 тыс. тонн соответственно:
- трубы большого диаметра отгружено в третьем квартале 91,4 тыс. тонн.
- объем поставок газонефтепроводных труб в третьем квартале 2012 года составил 58,4 тыс. тонн.
- поставки водогазопроводных и тонкостенных труб составили 50,9 тыс. тонн.
- объем поставок обсадных труб составил по итогам квартала 29,4 тыс. тонн.
- по профильным трубам объем отгруженных труб составил 0,826 тыс. тонн.
2.2 Построение стратегии антикризисного управления для ОАО «ВМЗ»
С целью улучшения финансового состояния и антикризисных мер на ОАО «ВМЗ» предлагается внедрить методологию построения стратегии в долгосрочной перспективе.
Основные критерии оценки финансово-хозяйственной деятельности при построении стратегии следующие: выявление глобальных и локальных проблем развития бизнеса (табл. 2), построение матрицы STEP - анализа (табл. 3), проведение структурного анализа металлургической отрасли (табл. 4), построение матрицы SWOT - анализа (табл. 5), проведение аргументации стратегических идей (табл. 6), построение матрицы БКГ (табл. 7), обоснование конкурентных преимуществ (табл. 8), выработка стратегии (табл. 9) [16].
Таблица 2 Ранжирование глобальных проблем развития ОАО «ВМЗ» за 2012 год
|
Глобальные и локальные проблемы развития |
Ранг важности (от 0 до 1) |
Комментарий |
|
|
Система управления Стратегия развития |
0,4 |
Не всегда своевременно выбирается оптимальный путь развития предприятия |
|
|
Организация системы управления |
0,6 |
Постоянная реструктуризация предприятия и поиск оптимальных путей дальнейшего роста мешают организованному доведению ответственности, и полномочий до руководства вновь образовавшихся подразделений |
|
|
Регламентация процессов управления Информатизация и компьютеризация Корпоративное управление |
0,2 0 0,8 |
Процессы управления не всегда регламентированы в нужной форме Полностью компьютеризировано и снабжено новейшими программами передачи информации Центр развития корпоративной культуры и управления только начал свою деятельность и поэтому испытывает ряд финансовых, и организационных трудностей |
|
|
Управление техническим развитием Новая техника и технология Капитальное строительство и ремонт |
0,6 0,4 |
В виду расширения производства, в последнее время инвестиции вкладываются в новые проекты, а не в технологию существующего производства Не всегда в сроки сдаётся капитальное строительство и производиться дорогостоящий ремонт, в силу финансовых обстоятельств |
|
|
Механизация производства |
0,2 |
Не всегда удаётся закупить запчасти нужного качества, и тем самым сократить простои некоторого оборудования |
|
|
Качество продукции |
0 |
Продукция ОАО «ВМЗ» на протяжении 245 лет славится высоким качеством и надёжностью |
|
|
Управление производством Подготовка производства Основное производство Вспомогательное производство Охрана труда и техника безопасности |
0,2 0,4 1,0 0 |
Не всегда своевременно подготавливается производство, в силу соблюдения технических норм охраны труда и устаревшего оборудования вспомогательных цехов Нехватка производственных мощностей, в виду больших заказов потребителей продукции Устаревшее оборудование и невостребованность данных видов продукции Ужесточённый контроль за соблюдением всех норм и требований охраны труда |
|
|
Управление персоналом Персонал Социальное развитие Обслуживающее хозяйство |
0,4 0,6 0,4 |
Не всегда до персонала доведены ответственность и полномочия Не во всех структурных подразделениях заработная плата находится на должном уровне Находится в стадии экономического спада, в виду финансовых затруднений |
|
|
Управление экономикой и финансами Собственность предприятия |
0,2 |
Не вся территория предприятия находится в его собственности (предприятие арендует некоторые земельные участки). Поэтому существует угроза потери данной территории |
|
|
Экономическое развитие |
0,4 |
В целом по предприятию - стабильное, но в некоторых структурных подразделениях прослеживается экономический спад |
|
|
Финансы и бухгалтерский учёт Труд и заработная плата |
1,0 0,6 |
Предприятие является платёжеспособным, ведёт строгий контроль и бухгалтерский учёт всех денежных средств предприятия Не во всех структурных подразделениях заработная плата находится на должном уровне и в следствии этого отсутствует материальная мотивация труда, что обуславливает спад производительности труда на данных участках |
|
|
Управление маркетингом Маркетинг продукции Сбыт продукции Материально-техническое снабжение |
0,2 0 0,6 |
Не все рынки металлургической отрасли хорошо исследованы Отлаженный сбыт продукции позволяет своевременно удовлетворять спрос потребителя Дирекция по закупкам стремится извлечь выгоду в дешёвых товарах (инструмент и запчасти), что отрицательно отражается на производстве продукции |
|
|
Транспорт Внешнеэкономическая деятельность |
0 0,4 |
Автотранспортный и железнодорожный цех своевременно поставляют продукцию потребителю Не всегда условия контрактов зарубежных партнёров приемлемы для ОАО «ВМЗ» |
Ранг важности глобальной и локальной проблемы развития:
0-0,2 - проблемы не существует; 0,2-0,4 - проблема существует в наименьшей степени важности; 0,4-0,6 - проблема существует в более или менее глобальной степени важности; 0,6-0,8 - проблема существует в большей степени важности; 0,8-1,0- проблема существует и максимально мешает эффективному развитию бизнеса.
Таблица 3 Матрица STEP - анализа внешней среды ОАО «ВМЗ» за 2012 год
|
Факторы внешней среды (глобальные проблемы) |
Краткая характеристика вариантов развития экономики |
|||
|
Пессимистичный |
Реалистичный |
Оптимистичный |
||
|
1. Социальные |
Работники завода имеют достаточно высокий показатель уровня жизни по Нижегородской области |
В 1 квартале 2013 года планируется повышение зарплаты во всех структурных подразделениях предприятия и снижения цен на путёвки в дома отдыха ОАО «ВМЗ» |
Обстановка может измениться к концу этого года |
|
|
2. Технологические |
Технология завода требует реконструкции и модернизации |
По окончанию важных новых проектов предприятие будет активно внедрять новые технологии на производстве |
Параллельно с новыми проектами предприятие будет активно внедрять новые технологии на производстве |
|
|
3. Экономические |
Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, что требует восстановление устойчивости за счёт средств ослабляющих финансовую напряжённость |
Для поддержания экономического роста потребуется рост производства и привлечение инвестиций для интенсивного развития бизнеса |
В дальнейшем во всех подразделениях будет прослеживаться экономический рост |
|
|
4. Политические |
Будут ухудшаться в связи с увеличением тарифов на транспортировку продукции |
После вступления в ВТО бизнес значительно улучшится |
Изменятся в ближайшем будущем в лучшую сторону стабильности бизнеса |
Таблица 4 Структурный анализ металлургической отрасли за 2012 год
|
Вопросы |
Ответы |
|
|
Потребители |
||
|
Каковы размеры рынка и его сегментов ? |
Обширные в России и за рубежом |
|
|
Каковы темпы роста, потенциал и тенденции изменения ? |
Наблюдаются значительные темпы роста (140 % в год), большой потенциал и тенденции дальнейшего роста |
|
|
Существует ли цикличность или сезонность спроса ? |
Спрос постоянный |
|
|
Какова чувствительность рынка к ценам ? |
Гибкая |
|
|
Каков средний уровень рентабельности в отрасли? |
35 % |
|
|
Какова дифференциация номенклатуры продукции ? |
Большой ассортимент продукции |
|
|
Существует ли зависимость от нескольких крупных потребителей ? |
Существует |
|
|
Поставщики |
||
|
Насколько устойчивым является состав поставщиков ? |
Постоянный |
|
|
Каков уровень конкуренции среди поставщиков ? |
Большой |
|
|
Намереваются ли поставщики наращивать интеграцию на Вашем уровне бизнеса ? |
Нет |
|
|
Насколько взаимозависимы будут поставщики в будущем ? |
Будут более взаимозависимы |
|
|
Будут ли надёжны и доступны источники сырья и энергии ? |
Будут |
|
|
Есть ли причины ожидать значительных изменений в издержках и ценах сырья ? |
Цены на сырьё будут значительно снижены |
|
|
Конкуренция |
||
|
Существуют ли равные конкуренты и баланс в отрасли ? |
Нет |
|
|
Могут ли основные конкуренты нарушать баланс в отрасли ? |
Нет |
|
|
Предсказуемо ли поведение конкурентов ? |
Да |
|
|
Каковы барьеры вхождения в отрасль по новым видам продукции ? |
Барьеров практически нет |
|
|
Каковы барьеры ухода из отрасли по старым видам продукции ? |
Барьеров практически нет |
|
|
Насколько уникальны цели и стратегия основных конкурентов ? |
Намного ниже целей и возможностей ОАО «ВМЗ» |
|
|
Как может повлиять развитие технологий на интенсивность конкуренции ? |
Интенсивность конкуренции возрастёт |
|
|
Какова конкурентоспособность других крупных организаций? |
Низкая по сравнению с ОАО «ВМЗ» |
|
|
Можно ли отвоевать рынок производства с помощью ценовой конкуренции ? |
Можно |
Таблица 5 Матрица SWOT - анализа внутренней среды ОАО «ВМЗ» за 2012 год
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
|
Информатизация и компьютеризация Качество продукции Основное производство Конкурентоспособность продукции Финансы и бухгалтерский учёт Сбыт продукции Транспорт |
Корпоративное управление Механизация производства Стабильный экономический рост Труд и заработная плата Маркетинг продукции Внешнеэкономическая деятельность Персонал |
|
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
|
Организация системы управления Новая техника и технология Вспомогательное производство Социальное развитие Материально-техническое снабжение |
Стратегия развития Рост конкуренции Устаревшее оборудование вспомогательных цехов Рост издержек производства |
Таблица 6 Аргументация стратегических идей ОАО «ВМЗ» на 2013 год
|
Проблема |
Идеи |
Аргументация |
Опыт |
||
|
«За» |
«Против» |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Система управления |
Своевременно выбирать оптимальный путь развития предприятия; |
Экономический рост завода; Высокая компетентность всего персонала и системный подход к бизнесу |
Не аргументировано |
ОАО «Северсталь» |
|
|
Организованно и своевременно доводить ответственность и полномочия до руководства всех подразделений соответствующих структурной схеме ОАО «ВМЗ»; Регламентировать все процессы управления в соответствующей форме |
|||||
|
Техническое развитие |
Вложение большего количества средств в НТУ |
Появление новых технологий с минимальными издержками для завода |
Разумное вложение инвестиций в реконструкцию и модернизацию производства |
ОАО «Магнитогорский меткомбинат» |
|
|
Производство |
Расширение производства; Замена оборудования вспомогательных цехов |
Увеличение объёмов выпуска продукции; Повышение качества продукции вспомогательных цехов |
Падение спроса на продукцию завода, что повлечёт необратимые потери денежных средств |
ОАО «Северсталь» |
|
|
Персонал |
Проводить обучение всего персонала предприятия |
Повышение знаний и компетентности персонала |
Увеличение затрат предприятия |
ОАО «Челябинский меткомбинат» |
|
|
Экономика и финансы |
Улучшать финансовое состояние во всех подразделениях предприятия путём поиска причин спада и их ликвидации; Увеличение заработной платы работников |
Экономический рост во всех сферах деятельности ОАО «ВМЗ»; Повышение мотивации труда |
Увеличение затратной части по заработной плате |
ОАО «Магнитогорский меткомбинат» |
|
|
Маркетинг |
Более детальное исследование новых рынков сбыта |
Увеличение сбыта продукции |
Повышение затрат на маркетинг |
ОАО «Северсталь» |
Доля рынка относительно ведущего конкурента ОАО «Челябинский меткомбинат» - 33%, доля ОАО «ВМЗ» в % от общего объёма продаж составляет 67%.
Таблица 8 Конкурентные преимущества ОАО «ВМЗ» на 2013 год
|
Макроподсистемы ОАО «ВМЗ» |
Краткая характеристика преимуществ |
|
|
Система управления |
Совершенствование системы управления, адаптация к изменения производства |
|
|
Техническое развитие |
Способность снизить издержки, создать новые варианты товара |
|
|
Производство (основное и вспомогательное) |
Улучшение товара, снижение издержек, благоприятные отношения с поставщиками о покупателями |
|
|
Персонал и социальное развитие |
Способность эффективно платить, увеличивать производительность |
|
|
Экономика и финансы |
Способность правильно распределять денежные потоки, эффективная система контроля издержек и цен |
|
|
Маркетинг и сбыт |
Способность агрессивного продвижения товара на новые рынки и удержание ниши, гибкость ценообразования |
Верифицировав основные направления антикризисной стратегии ОАО «ВМЗ» за 2012 год видно, что дальнейшее развитие предприятия на 2013 год безусловно предусматривает использование стратегии «лидера» металлургической отрасли на данном сегменте рынка, структура которой для ОАО «ВМЗ» представлена ниже в табл. 9.
Заключение
В ходе проведения исследований курсовой работы были достигнуты следующие результаты:
1. Раскрыты теоретические аспекты методологии антикризисного управления экономической системой организации (предприятия).
2. Разработана стратегия антикризисного управления на примере ОАО «Выксунский металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»).
3. Обоснованы практические аспекты построения стратегии антикризисного управления экономической системой организации (предприятия).
Практические аспекты построения стратегии антикризисного управления экономической системой ОАО «ВМЗ» рекомендовано внедрить в хозяйственную практику данного предприятия, при которой видно, что в целом развитие ОАО «ВМЗ» на 2013 год строится по результатах постоянных инноваций и приверженности качеству. Предприятие полностью соответствует самым высоким требованиям потребителей - ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. Используя продукцию ОАО «ВМЗ», потребители могут качественно, с минимальными издержками, экологически чисто и безопасно транспортировать людей и материалы на любые расстояния. Без продукции ОАО «ВМЗ» не возможно создание и эксплуатация глобальных и локальных энергетических и транспортных коммуникаций.
Но при положительных характеристиках стратегического видения есть и отрицательные, такие, как: постоянная реструктуризация предприятия и поиск оптимальных путей дальнейшего роста мешают организованному доведению ответственности и полномочий до руководства вновь образовавшихся подразделений; процессы управления не всегда регламентированы в нужной форме и понятны персоналу; в виду расширения производства, в большинстве случаев, инвестиции вкладываются в новые проекты, а не в технологию существующего производства; не всегда в сроки сдаётся капитальное строительство и производиться дорогостоящий ремонт, в силу финансовых трудностей; не всегда удаётся закупить запчасти нужного качества, и тем самым сократить простои некоторого оборудования; не всегда своевременно подготавливается производство, в силу соблюдения технических норм охраны труда и устаревшего оборудования вспомогательных цехов; нехватка производственных мощностей в связи с большими объёмами заказов потребителей продукции; не во всех структурных подразделениях заработная плата находится на должном уровне.
При всех плюсах и минусах процесса стратегического развития предприятия основной упор дальнейших перспектив делается на сильные стороны и возможности, которые в свою очередь должны компенсировать слабые стороны и обозначенные угрозы внутреннего и внешнего характера. При этом предприятие имеет достаточную долю рынка металлургической продукции (около 67% от общего объёма продаж), а также является несомненным лидером по производству железнодорожных колёс и нефтегазопроводных труб.
Список использованной литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 156 с.
2. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2001.- 220 с.
3. Дойль П., Мескон М.Х. Менеджмент: стратегия и тактика. - М.: Дело, 1999. - 156 с.
4. Колобов А.А., Омельченко И.Н. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М.: Изд-во МГТУ им. И.Э. Баумана 2001. - 221 с.
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 123 с.
6. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина - М.: Междунар. Отношения, 1993 - 263 с.
7. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. М.: 3нание, 1990. - 15 с.
8. Роман М.И. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия. Автореферат дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н., Владимир, 2000г. - 23с.
9. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / под. ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, Полтеровича Д.М. // СПб.: Специальная литература, 2002. - 305 с.
10. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 288 с.
11. Томсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. / А.А Томсон, А.Д. Стрикленд . - М: Вильямс. - 2003. - 928 с.
12. Тренев Н.Н. Концепция повышения конкурентоспособности электротехнической продукции путем объединения предприятий электротехнической продукции. ''Маркетинг в России и за рубежом'', - 2001 - №3(23) - 68 с.
13. Управление по результатам / пер. с финск., под ред. Я.А. Леймана, Г.В. Клейнера - М.: Издательская группа «Прогресс», 2004. - 320 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Маркетинг. 2002 - 356 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. 2000 - 247 с.
16. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. М:. Юнити, 2003 - 234 с.
17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М., 2003. - 225с.
18. Официальный сайт ОАО «ВМЗ»: http://xn----7sbhuyib.xn--p1ai/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.
контрольная работа [51,4 K], добавлен 14.08.2011Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.
дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009Понятие антикризисного управления как комплекса мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Направления антикризисного управления при угрозе банкротства.
реферат [15,5 K], добавлен 25.10.2015Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014Процесс и содержание управления качеством продукции, взаимосвязь менеджмента качества и антикризисного управления. Современные концепции, механизмы и модели управления качеством. Анализ системы менеджмента качества в рамках антикризисного управления.
курсовая работа [3,0 M], добавлен 06.02.2011Анализ финансово-экономического положения предприятия строительной отрасли. Механизм антикризисного управления в организации. Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность. Виды, методы и инструменты антикризисной диагностики.
дипломная работа [143,1 K], добавлен 26.10.2013
