Понятие стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие стратегического управления

Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Стратегическое мышление - процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

? ориентации деятельности на запросы потребителей;

? гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;

? создания конкурентных преимуществ;

? обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление - процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

Назначение стратегического управления - своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

? какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

? где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических целей);

? как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).

Стратегические решения принимаются по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

? ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений;

? сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы на неконтролируемые внешние факторы;

? инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

? связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

? субъективны по своей природе;

? необратимы и имеют долгосрочные последствия.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

- долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

- рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

- обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

2. Управление конфликтами и стрессами в организации

Управление конфликтом в организации - целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами. В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, но он может быть и дисфункциональным - снижать личную удовлетворенность, групповое сотрудничество в коллективе, качество производимой продукции и тормозить достижение целей организации, поэтому необходимо знать подходы к изучению конфликта.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Как правило, их бывает несколько. Рассмотрим основные:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов;

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей - это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации;

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда;

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров;

5. Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.

В ходе управления организацией наличие одной или нескольких причин конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации, которая рассматривается как процесс. Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут к взаимным действиям, направленным на ограничение интересов друг друга. Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать определенному сценарию. Однако финал еще не предопределен и полезны любые позитивные усилия. Любой момент развития конфликта имеет свои точки бифуркации (раздвоения, разделения, разветвления), предусматривающие несколько вариантов дальнейшего развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и отличительные черты, а выбор варианта всегда остается за его участниками. Конфликт проходит ряд фаз, стадий и этапов.

Одной из характеристик конфликта является его динамика, которая представляет собой процесс развития конфликта под влиянием как его внутренних механизмов, так и внешних воздействий. Как правило, фазы конфликта имеют циклический характер. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, потом существует вероятность развития третьего цикла и т.д., а возможности завершения конфликта в каждом последующем цикле снижаются.

Конфликты отличаются значительным разнообразием, представляют собой сложное, подчас уникальное, неповторимое по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям явления.

Изучение, анализ, оценка и управление конфликтами предполагает их систематизацию.

Можно определить границы конфликта:

* пространственные - на какой территории он происходит;

* временные - начало, продолжительность и завершение конфликта;

* внутрисистемные - обычно внутрисистемные связи сложны и разнообразны.

Еще важнее классифицировать конфликты по существенным признакам (свойствам, характеристикам, параметрам) с целью лучшей ориентации в их специфических проблемах и практической оценки возможных путей их разрешения, а также управления конфликтами.

Рассмотрим некоторые признаки и виды конфликтов:

1. В каждой сфере проявления конфликта лежат противоречия во взглядах, отношениях и т.д.;

2. Бурные быстротекущие конфликты возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих;

3. Слабовыраженные и быстротекущие конфликты связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер;

4. Внутриличностные конфликты связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности;

5. В основе конструктивных конфликтов лежат, как правило, объективные противоречия. Эти конфликты способствуют развитию организации, достижению целей, повышению эффективности деятельности;

6. В инициативных и спровоцированных конфликтах либо кто-то является открытым организатором конфликта, либо обстоятельства скрыто подтасовываются таким образом, что происходит конфликт.

7. В основе деструктивных конфликтов лежат, как правило, субъективные причины. Они создают следующие негативные дисфункциональные последствия, если не найти эффективного способа управления конфликтом:

* неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

* меньшая степень сотрудничества в будущем;

Основная же цель управления конфликтами в организации заключается в том, чтобы предотвратить деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению проблем при конструктивных конфликтах.

К настоящему времени специалистами разработано немало различных способов управления конфликтной ситуацией.

Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют:

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

* разъяснение требований к работе - какие результаты ожидаются от каждого работника, кто получает различную информацию, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил. Исполнители должны хорошо понимать чего ждут от них в каждой конкретной ситуации;

* координационные и интеграционные механизмы - цепь команд, при наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться;

* общеорганизационные комплексные цели - необходимо направлять усилия всех работников на достижение общих целей;

* структура системы вознаграждений - систематическое скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации;

2. Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

* уклонение - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

* сглаживание - стараться не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Однако проблема и вероятность того, что произойдет «взрыв» остается;

* принуждение - агрессивное влияние на других с использованием власти, но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, не все важные факторы учитываются, т.к. представлена одна точка зрения, может вызвать возмущение;

* компромисс - принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, что высоко ценится в менеджменте, т.к. сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромиссов на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу сложной и серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив, а принятые решения не будут оптимальными;

* решение проблем - признание различия во мнениях, готовность ознакомиться с другими точками зрения с целью понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех участников конфликта. Это наилучший вариант решения конфликтной ситуации в организации.

Е.М. Бабосов рекомендует уяснить следующие особенности управления конфликтами:

1. На первый план выдвигается задача управления людьми;

2. Имеет существенное значение и учёт всех без исключения факторов и мотивов поведения работников (объективные и субъективные, материальные и духовные, эмоциональные и рациональные, привычки, симпатии, антипатии, надежды, ожидания, опасения, тревоги и т.п.). При этом существует вероятность непредсказуемости;

3. Управление конфликтом - это чаще всего управление равными людьми с точки зрения не социального статуса или должностных обязанностей, а их взаимных требований, притязаний, претензий.Среди участников конфликта, как правило, не бывает абсолютно неправой стороны;

4. Управление конфликтами - это управление на базе интересов. Только правильно понятый интерес участников конфликта открывает возможность успешного разрешения противоборства, непременное условие соглашения, устраивающего всех участников конфликта;

5. Возможно, не всегда удается устранить конфликтные противоречия, но необходимо научиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных последствий вражды;

6. Надо всегда искать и стараться находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. Адекватность восприятия конфликта;

2. Открытость и эффективность общения;

3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. Определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Вместе с тем, каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства, нецензурные высказывания, агрессию. Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, желательно, чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? Каких реакций я жду со стороны другого? Что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я пожелаю? На какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение? Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества сторон.

Для того, чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер:

ШАГ 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления его конфликтных деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой оппонент?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти

выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь

намеченной стратегии, не вызвать каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для раз-

решения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Стресс - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в наиболее успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса. Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении.

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие.

Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Однако, стресс - это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье - родоначальник теории стресса - отмечал: «Стресс - это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете».

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стрессовыми факторами: «берут себя в руки», рационально взвешивают все «за» и «против» в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние. Специалисты сравнивают стресс с тяжелым недугом. Стрессы, если они часты и длительны, оказывают отрицательное воздействие не только на физическое, но и в последние годы все больше на психологическое состояние. Длительные и частые стрессовые ситуации «репрессируют» эмоциональный аппарат человека и у него развиваются специфические болезни, т. н. болезни социальной адаптации. Перенапряжение в одной сфере ведет к целому букету заболеваний, раннему старению организма.

Стресс становится социальным фактором, имеет только личностное значение, но его изучают социологи, маркетологи, менеджеры, которые отмечают, что в обществе происходит значительная невротизация населения, особенно жителей больших городов. Многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами).

В настоящее время акцентируется внимание на возможности развития стресса не только под влиянием избытка стрессоров, но и при их недостатке. Эмоциональные стрессовые состояния могут быть вызваны дефицитом чувственных переживаний, которые особенно болезненно переживаются людьми деятельными, активного склада характера. Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление. Но всегда следует избегать дистресса - изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил; перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо.

К сожалению, персонал организации часто не хочет понимать пределы своих возможностей, суетится и втягивается в борьбу из-за мелочей, которые, как правило, оказывают большее влияние на на строение и здоровье людей, чем редкие и серьезные переживания. Многие стараются ужиться с раздражением и доводят себя до дистресса, вместо того, чтобы уйти от причины раздражения или ее ликвидировать.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1. Распространенными причинами стрессов в организации являются перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным;

2. Конфликт ролей - предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации;

3. Неопределенность ролей - работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны;

4. Неинтересная работа - оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у исполнителей различны.

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и т.д.

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Специалисты менеджмента стран зрелой рыночной экономики рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие его уровень:

* анализ приоритетов в работе дома и в организации; что надо делать сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том случае, если найдете время;

* не будьте «безотказным» человеком, пересматривайте полученные задания и аргументируйте свои возможности;

* старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, - особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

* обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

* обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

* не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

* умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать их с другими изменениями, например, происходящими в организации. Однако эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач, которую нельзя решить формально, пользуясь заученными рекомендациями. Необходимо досконально знать сущность организации, значимость переменных факторов, которые отличают одну ситуацию от другой.

Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации специалистов. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями:

Побуждение и давление - первый этап состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов).

Переориентация внимания и посредничество - второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого.

Диагностика и осознание - третий этап - это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению - четвертый этап - это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и выявление скрытых трудностей - пятый этап - это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

Убеждение подчиненных принять новшества - шестой этап- подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов.

2. Линейная и функциональная структуры управления: сравнительный анализ, области применения

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия -- бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие -- отделение -- бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой -- низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых -- через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия -- управляющий отделением -- бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

-единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

-повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

-оперативно принимаются решения;

-возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

-большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

-расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести следующие:

-трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-длительность процедуры принятия решений;

-иерархию в структуре взаимоотношений;

-отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;

-снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

-каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других -- несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

-нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир -- управляющему, управляющий -- директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управлений являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевых структур управления.

управление стресс конфликт

Список литературы

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010г.

2. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. - Тамбов : 2006г.

3. Менеджмент: учебное пособие/ Е.П. Гусева - Москва 2008г.

4. Менеджмент в АПК - Ю. Б. Королёв, В. Д. Коротнев, Г. Н. Кочетова, Е. Н. Никифорова -Москва: «КОЛОС» 2000г.

Размещено на Allbest.ru