Феномен лидерства как фактор повышения эффективности деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность лидерства

1.1 Природа лидерства и основные концепции хозяйственного лидерства

1.2 Стили лидерства, их анализ и система оценок

1.3 Зарубежный опыт лидерства

2. Анализ лидерства руководителя «Речицкое райпо»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия «Речицкое райпо»

2.2 Анализ качеств лидера и авторитета руководителя

2.3 Оценка и анализ стилей лидерства руководителя

3. Пути повышения эффективности лидерства руководителя «Речицкое райпо» в современных условиях

3.1 Оценка уровня эффективности труда руководителя предприятия

3.2 Основные направления совершенствования лидера-руководителя на предприятии «Речицкое райпо»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Каждый претендент на руководящую должность должен удовлетворять определенным требованиям, способствующим выполнению возложенных на него задач по управлению. Эти требования подразделяют на общие, закрепленные в законодательстве о труде, в квалификационных справочниках, и специальные, относящиеся к его личности и вытекающие из характера профессиональной деятельности, необходимости выполнения управленческих функций. Основные требования к руководителю включают личные качества - организаторские способности, дисциплина и отношение к труду; приемы работы, конкретность и деловитость; теоретические знания - теории управления, социологии и психологии, технических и экономических дисциплин, права; практический опыт - опыт организации управленческой деятельности, в решении технико-экономических и социально-психологических задач. Рыночные отношения и связанные с ними меняющиеся формы собственности, условия планирования, материально-технического обеспечения, финансирования и кредитования требуют от руководителя любого ранга во многом новых качеств, без которых еще вчера они обходились, а сегодня уже не могут полноценно осуществлять управленческую деятельность. Сегодня к руководителю предъявляются особенно высокие требования. Они должны обладать современным экономическим мышлением, знанием основ науки управления и права, высоким профессионализмом, предприимчивостью, умением видеть перспективу и эффективно хозяйствовать, анализировать и вырабатывать собственную стратегию развития предприятия и трудового коллектива.

Вместе с тем практика показывает, что не все управленческие кадры, и, прежде всего первичных звеньев управления предприятием, оказываются подготовленными к эффективному участию в работе в рыночных условиях. Сегодня квалификационные требования к менеджерам предъявляются и к умению общаться с людьми, формировать коллектив и создавать в нем нормальный морально-психологический климат. Современный руководитель должен стремиться, чтобы подчиненные работники чувствовали удовлетворение от своего труда, принимали участие в управлении; создавать им условия для самостоятельного решения возникающих проблем, возможность зарабатывать (а не только получать) заработную плату. Таким образом, тема курсовой работы представляется актуальной.

Цель написания курсовой работы - рассмотреть феномен лидерства как фактор повышения эффективности деятельности организации.

Задачи курсовой работы включают следующие вопросы:

- сущность лидерства;

- природа лидерства и основные концепции хозяйственного лидерства;

- стиль руководства;

- классификация стилей руководства;

- анализ и оценка стилей руководства предприятия «Речицкое РАЙПО»;

- экономическая характеристика предприятия;

- оценка качества стилей руководителей предприятия;

- разработка мероприятий по совершенствованию стилей руководства предприятия.

Объектом изучения курсовой работы является предприятие «Речицкое РАЙПО». Предметом изучения - анализ лидерства и стилей руководства на «Речицкое райпо». Методы изучения - управленческая решетка ГРИД, методы группировки данных, индексный метод. В работе были использованы учебные пособия по менеджменту Гончарова, Беляцкого. Анализ экономического положения предприятия произведен на основании данных бухгалтерских балансов, статистических отчетов по труду.

Структура курсовой работы: введение, одна теоретическая глава и две практические, заключение, список использованных источников.

1. Сущность лидерства

1.1 Природа лидерства и основные концепции хозяйственного лидерства

Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером - ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер - это тот, кому удается превратить сотрудников в своих единомышленников или последователей. Лидерство в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не подчиненных или сотрудников.

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению поставленных целей [1, с. 61].

М. Мескон и Хедоури определяют лидерство как «способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей» [7, с. 261]. Но природа лидерства не есть только часть человеческой природы, которая связана с управлением другими людьми. Как заметили Кунц и ОДенел, нельзя руководить отдельными частями человека, все аспекты его характера «нанимаются на работу», когда он становится сотрудником. Поэтому лидерство выходит за рамки только выполнения основных функций управления.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. Дорогу к лидерству открывает должность, но влияние только с позиции должности является формальным лидерством, которое отождествляется с руководством. Процесс влияния, выходящий за рамки занимаемой должности, есть неформальное лидерство. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти.

Менеджер строит свое взаимодействие с сотрудниками в основном на контрактах и в рамках установленных связей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им ориентироваться на новое.

К настоящему времени известны 3 подхода в теории лидерства:

- подход с позиций личных качеств;

- поведенческий подход;

- ситуационный подход.

1. Подход с позиций личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, получившей название «теории великих людей», лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. В качестве концепции этого подхода принята гипотеза, что достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе. Учеными были изучены некоторые из этих качеств, такие как уровень интеллекта, представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее образование, уверенность в себе.

Ученые пришли к выводу, что:

- в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества;

- человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств;

- структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью, задачей его подчиненных.

2. Поведенческий подход.

Он послужил основой для классификации стилей руководства и лидерства. Согласно данному подходу к лидерству, эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Концептуальная гипотеза поведенческого подхода заключалась в том, что существует оптимальный (единственный) стиль руководства, который побуждает людей эффективно работать. Проведенные исследования показали, что не бывает одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход.

Объективные результаты исследований ученых показали, что современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях. Ученые сделали вывод о том, что в эффективности руководства решающую роль может сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер проблемы, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Результаты исследований свидетельствуют о том, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации, аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных стратегий и организационных структур управления.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных и неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.

Различают следующие виды лидерства:

1. Лидерство на основе власти, силы (должности).

Присутствуют отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

2.Поведенческая концепция лидерства.

Лидерское поведение-это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

3.Лидерство на основе техники групповой работы.

Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает, как достичь результата при минимальных затратах ресурсов.

4.Лидерство как влияние.

Лидер - тот, кто оказывает наиболее важное влияние на других.

5.Лидерство через убеждение.

Лидерство за счет влияния на людей убеждением.

6.Лидерство как достижение согласия.

Лидер достигает повиновения уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия; максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

7.Лидерство как центр всей деятельности группы.

Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Также выделяют:

1) деловое лидерство, в основе которого лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.;

2) эмоциональное лидерство - возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности и межличностного общения;

3) ситуативное лидерство, отличительной чертой которого является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией.

Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

· лидер-организатор;

· лидер-инициатор;

· лидер-генератор эмоционального настроения;

· лидер-эрудит;

· лидер-эталон;

· лидер-мастер-умелец.

По характеру деятельности различают:

1. универсальный тип;

2. ситуативный.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от восприятия группой.

1) «один из нас»;

2) «лучший из нас»;

3) «хороший человек»;

4) «служитель».

1.2 Стили лидерства, их анализ и система оценок

лидерство руководитель авторитет

Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющих его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения целей организации [5, с. 251].

Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. К объективным факторам относятся:

- стиль руководства вышестоящего менеджера;

- возрастные, образовательные, социально-психологические и другие характеристики коллектива;

- здоровье менеджера;

- особенности решаемых задач [5, с. 252].

К субъективным факторам относятся человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения и привычки.

Классификация стилей лидерства на основе поведенческого подхода базируется на использовании в качестве факторов:

- степень делегирования полномочий руководителя;

- типы власти, используемые руководителем;

- преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителя стили руководства относят к автократическим и либеральным. Выделяют также стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Первая классификация разделяет всех руководителей на две группы: автократические и демократические руководители.

Автократический руководитель в управлении и в отношениях с работниками авторитарен. Такой руководитель как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (угрожает). Когда автократ избегает принуждения и использует вознаграждения, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И каким бы благосклонным не был автократ, он последовательно реализует автократический стиль руководства, т.е. структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.

Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа. Он предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребность в принадлежности, в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.

Левин исследовал стили поведения руководителей, которые могут привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников выполнением работы и полученными результатами, что позволило расширить классификацию стилей руководства, разделив всех руководителей на 3 группы:

1 группа - либеральный руководитель;

2 группа - авторитарный руководитель;

3 группа - демократический руководитель.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при которой никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, и распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.

Согласно альтернативной модели классификации стилей руководства, разработанной Френсисом Лайкертом, стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей:

- сосредоточенные на работе;

- и сосредоточенные на человеке.

Лайкерт считал, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Первый руководитель ориентирован на производственную задачу и для повышения производительности труда своих сотрудников заботится о проектировании заданий и разработке системы вознаграждений при её выполнении.

Второй руководитель акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении (демократический руководитель). Но в последующем ученые - последователи поведенческого подхода к руководству выявили, что стиль некоторых руководителей ориентирован одновременно и на работу и на человека. Кроме того, стиль руководителя, сосредоточенного на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда.

Дальнейшим развитием представления о стилях руководства стали 4 системы Лайкерта. Лайкерт установил, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Лайкерт предложил 4 базовых системы стилей руководства [5, с. 258]:

Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководителя.

Система 2 характеризуется как благосклонно авторитарная. Руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Эта система соответствует типу благосклонного автократа.

Система 3 представляет консультативную систему. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной.

Данные классификации принято относить к одномерным моделям стилей руководства.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Она отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Ученые разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по 2-м параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение руководителей, когда он планирует, организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учетом конкретной структуризации производственных задач. Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных проблем. Возможны 4 комбинации ситуаций и поведения руководителя. Более поздние исследования Блэйка и Мутона показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям. Они предложили свою схему, названную управленческой решеткой (ГРИД). В этой модели авторы предложили использовать шкалу оценок уровня учета руководителем интересов производства и интересов людей от 1 до 9 [5, с. 260]. Управленческая решетка включает 5 основных стилей руководства, характерных ситуациям в 4-х крайних положениях и в одном среднем, учитываемых параметров модели.

Положение 1.1 - (страх перед бедностью) характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которая позволит избежать увольнения.

Положение 1.9 - (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

Положение 9.1 - (авторитет - подчинение) отражает стиль, необходимый в ситуациях, когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении работы, мало обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

Положение 5.5 - (организация) определяется равным отношением руководства к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества.

Положение 9.9 - (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высшую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности работы.

Руководитель добивается того, чтобы подчиненные добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства является самым эффективным и отражает поведение руководителя, приводящее к формированию команды.

При анализе стилей лидерства можно также выделить:

· подход Митчелла и Хауса «путь (цель»).

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей;

· теория жизненного цикла Херси и Бланшара (однофакторная).

Согласно которой, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью отдельных групп и лиц подразумеваются способность нести ответственность за свое повеление, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания;

2. Продавать;

3. Участвовать;

4. Делегировать.

· Модель Врума-Йеттона.

Согласно точкам зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.

G I - стиль полного участия: совместное решение проблемы

1.3 Зарубежный опыт лидерства

Феномен американского лидерства основан на следующих его характеристиках.

Способность делать ставку на других.

Успешно действующий руководитель охотно передает знания, лает советы, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

Сензитивность.

Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода даром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

Независимость.

Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся фактов, они придерживаются его.

Идентификация себя с делом.

Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата: они не стремятся быть всемогущими, не пытаются быть всюду одновременно, сделать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все [1, с. 205].

Рассмотрим феномен китайского менеджмента. Китайский менеджмент специфичен и сравним с толканием камня вверх по склону: стоит расслабиться или отвлечься - и камень покатится вниз. Менеджмент по-китайски - это способ управления в условиях нестабильности и непредсказуемости, который заключается в предугадывании и подготовке к непредвиденным угрозам.

В основе любой китайской военной тактики лежит обман, поэтому китайские менеджеры следуют принципу: начинай борьбу по правилам, а побеждай, нарушая их. В связи с этим в бизнес - стратегии они считают необходимым планировать неожиданности. Данное планирование, безусловно, должно сочетаться с соблюдением сотрудниками коммерческой тайны, чтобы неожиданности действительно нарушили планы конкурентов и позволили избежать открытой конфронтации.

Структура компании рассматривается как живой организм, сочетающий в себе тесные переплетения связей между руководителем, персоналом, поставщиками и потребителями. Единство в достижении общих целей по удовлетворению взаимных потребностей делает всех участников заинтересованными в благосостоянии компании. В целом роль семьи и семейных ценностей в Китае является чрезвычайно важной. Семейно-коллективная организация производства присутствует практически в каждой китайской компании. Семейность также оказывает влияние при наборе персонала, поскольку есть те или иные характеристики рода, которые могут быть предпочтительными при ведении дел.

Еще одним принципом организации китайского производства является децентрализация. Этот принцип базируется на военном постулате Сунь-Цзы: « Управление многочисленным войском подобно управлению несколькими людьми: это вопрос разделения сил». Менеджмент на китайских предприятиях предполагает использование модели децентрализованной организации, состоящей из относительно автономных отделов, которые минимально контролируются вышестоящим руководством. Эти независимые отделы работают практически на себя, а подчиненным дается свобода действий. Специфика вышестоящего контроля в китайском менеджменте направлена на снижение рисков децентрализации и выражается в форме изощренных поощрений и наказаний. Главным стимулом является стремление выжить. Этот принцип включает два элемента: выживание компании и личное выживание. В первом случае все сотрудники компании должны быть заинтересованы, чтобы компания процветала. В крупной китайской компании Haier каждый год снимается с должности до четверти топ-менеджеров. Условием сохранения работы является требование не только, чтобы работа выполнялась хорошо, но и то, чтобы выполнение работы постоянно улучшалось. В результате в Китае в период с 1995 по 2006 гг. производительность труда увеличилась на 17 % ежегодно [9, с. 36].

Главным конкурентным преимуществом китайских компаний является время. Этот постулат основывается на военном наследии Сунь-Цзы: «Я слышал о глупой спешке на войне, но не слышал об умных промедлениях». Более быстрая компания совершает операционное улучшение и реагирует на предоставленные возможности, а более медлительный конкурент действует уже с отставанием. Победу, как правило, удается одержать компании, которая за определенный промежуток времени получает наибольшее преимущество, состоящее из незначительных по отдельности элементов. В результате конкурентное преимущество становится кумулятивным и проявляется со временем. Аккумуляция незначительных преимуществ за счет опережения конкурентов позволяет менеджеру не пропустить уникальную возможность заработать много и сразу. Эти возможности, как правило, редки или даже уникальны, но при постоянном опережении конкурентов с ними могут столкнуться только компании с кумулятивными конкурентными преимуществами.

Выводы

Лидерство - это совокупность свойств и характеристик поведения человека, оцениваемая его способностью оказывать влияние на группу людей для достижения определенной цели.

Полномочия руководителя тесно связаны с понятием власти. Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения её целей. Выделяют следующие типы власти руководителя. Законная власть и полномочия, которыми обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации; принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример, а также влияние на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Стиль руководства характеризуется совокупностью характерных методов, приемов и действий менеджера, определяемых его способностью влиять на подчиненных для более эффективного достижения целей организации.

2. Анализ лидерства руководителя «Речицкое райпо»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия «Речицкое райпо»

Речицкое районное потребительское общество образовано в 1920 году. Оно представляет собой негосударственную общественно-массовую организацию, которая объединяет более 10 тыс. пайщиков. Обеспечивает занятость более 1000 чел. Обслуживает 38,7 тыс. чел. , в том числе 32,5 тыс. чел. сельского населения.

В экономическом плане потребительская кооперация является хозяйственной системой универсального типа, осуществляющей деятельность по 14 отраслевым направлениям: торговля, общественное питание, закуп сельскохозяйственной продукции и сырья, промышленность, строительство, автомобильный транспорт, подготовка кадров и другое.

Торговую деятельность в райпо осуществляют 118 магазинов в том числе:

33 - продовольственных магазинов;

16 - непродовольственных магазинов;

68 - магазинов ТПС;

6 автомагазинов обслуживают жителей населенных пунктов не имеющих стационарной сети.

Общественное питание осуществляет свою деятельность через 65 предприятий, в том числе:

- ресторан - 1 ед.;

- кафе - 4 ед.;

- мини-кафе - 13 ед.;

- кафетерии - 4 ед.;

- столовые - 34 ед.;

- магазины кулинарии - 2 ед.;

- кондитерские цеха - 2 ед.;

- производственный цех - 1 ед.;

- цех полуфабрикаты - 1 ед.;

Производство в райпо предоставлено выпуском хлебобулочных, кондитерских, колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, киселя, сухарей. Работает скотоубойный пункт, цеха по выпуску полиэтиленовых пакетов и ритуальных услуг.

Заготовительная деятельность.

Потребительской кооперации отводится ключевая роль в закупках сельскохозяйственной продукции и сырья от населения. В сезон заготовок закупом сельхозпродукции и вторичного сырья занимаются все предприятия торговли и общественного питания. Кроме того, в районе работает 8 заготовительных пунктов.

Транспорт.

Для организации работы отраслей деятельности в райпо насчитывается 83 единиц транспорта, из них 73 грузового.

Платные услуги.

Населению оказывается около 20 видов платных услуг, в том числе: транспортные, ритуальные, шиномонтаж, убой скота и др.

Таблица 2.1 - Динамика численности работников «Речицкое райпо» за 2010 - 2012г.

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011	2012/2010
Всего работников	937	905	858	96,6	94,8	91,6

Данные таблицы 2.1 показывают, что численность работников предприятия за 2010 - 2012 гг. уменьшилось на 79 человек, темп роста численности работников составил в 2011 г. - 94,8%, в 2012 г. - 91,6%. По сравнению с 2010 г. в 2012 г. численность работников уменьшилось на 5% (79 человек).

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия «Речицкое РАЙПО» за 2010 - 2012 гг. на основании данных бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках, годовых отчетов о производстве продукции (приложения 9 - 10) представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 -Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности«Речицкое РАЙПО» за 2011 - 2012 гг., млн.р.

Показатели	Годы	Темп роста, %	Отклонение, (+,-)
	2011	2012
1.Выручка от реализации продукции	110320	135085	122,4	+24765
2. Себестоимость	79343	104449	131,6	+25106
3. Прибыль от реализации	118	4359	3694,1	+4241
4. Расходы на реализацию	16201	26277	162,2	+10076
5. Среднесписочная численность чел	858	815	95,0	-43
6. Фонд заработной платы, млн. р.	12414,3	24092,9	194,1	+11678,6
7. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. р.	1119114	2283313	204,0	+1164199

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г.

- темп роста выручки от реализации продукции составил 122,4 %;

- тем роста себестоимости составил 131,6 %,

- темп роста прибыли от реализации составил 3694,1%;

- расходы на реализацию увеличились на 62,2% или на 10076 млн. р.;

- численность работника уменьшилось на 5%;

- увеличение фонда заработной платы составило 94,1 %;

- средняя заработная плата увеличилась на 104 %.

Таким образом, деятельность предприятия характеризуется положительной динамикой основных экономических показателей: ростом прибыли, увеличением объема производства продукции, улучшением образовательного уровня и структуры ППП предприятия.

2.2 Анализ качеств лидера и авторитета руководителя

Без сомнения лидером предприятия «Речицкое РАЙПО» является его генеральный директор Золоторев Дмитрий Николаевич. Это один из лучших руководителей, которые обладают определенным набором личных качеств, обеспечивающих эффективное руководство: высокий уровень интеллекта, представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях, экономическое и общее образование, уверенность в себе. Рассмотрим данные качества, присущие лидеру предприятия «Речицкое РАЙПО» по 10 балльной шкале в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Оценка личных качеств руководителя предприятия «Речицкое райпо»

Качества эффективного руководителя	Оценка, балл
1. Уровень интеллекта	9
2. Представительная внешность	8
3. Честность	8
4. Инициативность	7
5. Здравый смысл и рациональность в решениях	8
6. Экономическое и общее образование	9
7. Уверенность в себе	7
Общий балл Средний балл	56 8

Таким образом, на основании анализа личных качеств руководителя можно сделать вывод о том, что оценка его личных качеств выше среднего, но следует отметить, что необходимо проявлять больше инициативы и повысить уверенность в себе.

Проводя оценку качеств руководителя данного предприятия, можно выделить:

· владение интеллектом и знаниями;

· честность;

· обладание здравым смыслом (лидер не должен быть догматиком);

· инициативность в высшей степени;

· высокая степень уверенности в себе;

· высокая работоспособность;

· общительность;

· профессионализм.

Деловые качества руководителя предприятия «Речицкое райпо» и их характеристику представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Деловые качества руководителя организации «Речицкое райпо»

Деловые качества	Определение качеств
1.Общее видение ситуации	Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных мероприятий
2.Осведомленность о внешней обстановке	Широкое использование информации при принятии решений
3.Творческое мышление	Развитая интуиция и умение решать проблемы
4.Планирование и оценка результатов	Определение политики, основных направлений развития, планов и приоритетов
5.Управленческий контроль и интеграция	Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной деятельности
6.Управление конфликтами	Предупреждение или разрешение противоречий, несогласий, споров в конструктивной манере
7.Формирование команды	Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса
8.Самоуправление	Саморазвитие, эффективное управление собственным временем
9.Гибкость	Приспособление к изменениям в рабочей среде организации
10.Решительность	Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях
11.Техническая компетентность	Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности

2.3 Оценка и анализ стилей лидерства руководителя

Согласно ситуационного подхода стиль руководства данного руководителя относится к типу демократического руководителя, который характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу распределяется между подчиненными с учетом порученной работы. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребность в принадлежности к организации, потребность в высокой цели и самовыражении. Данный руководитель действует убеждением, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений, им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Руководитель тратит большую часть своего времени на обеспечение соответствия целей производственной группы целям организации в целом.

Согласно альтернативной модели классификации стилей руководства, разработанной Френсисом Лайкертом, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей:

- сосредоточенные на работе;

- и сосредоточенные на человеке.

Таким образом, руководитель «Речицкое РАЙПО» ориентирован на производственную проблему и для повышения производительности труда своих сотрудников заботится о проектировании заданий и разработке системы вознаграждений при её выполнении.

Согласно системе Лайкерта стиль данного руководителя характеризуется как система 3, которая представляет собой консультативную систему. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

Ученые разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по 2-м параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных проблем. Блэйк и Мутон предложили свою схему «Управленческая решетка ГРИД». Шкала оценок уровня учета руководителем интересов производства и интересов людей варьируется от 1 до 9. Управленческая решетка включает 5 основных стилей руководства, характерных ситуациям в 4-х крайних положениях и в одном среднем, учитываемых параметров модели. Таким образом, данный руководитель находится в положении 5.5 - (организация), которое определяется равным отношением руководства к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных для достижения приемлемого качества. Руководитель стремиться к тому, чтобы подчиненные добровольно приобщались к целям организации.

Вывод: таким образом, данный стиль руководства является эффективным и отражает стремление руководителя сформировать команду.

3. Пути повышения эффективности лидерства руководителя «Речицкое райпо» в современных условиях

3.1 Оценка уровня эффективности труда руководителя предприятия

Повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации способствует, прежде всего, правильно организованная система оплаты труда каждого работника.

В данном случае наиболее приемлемым является использование системы контролируемой производительности. При применении этой системы зарплата ставится в зависимость не только от проработанного времени, но и от производительности труда (уровня выполнения норм труда). Это достигается путем периодического (один раз в квартал) понижения или повышения установленной тарифной ставки работнику в зависимости от среднего уровня выполнения норм за предыдущий период. Если нормы труда выполняются до 95%, то тарифная ставка работника понижается на 50% межразрядной разницы между предыдущим низшим и квалификационным разрядом его, при уровне выполнения норм от 95% до 105%, тарифная ставка работника не изменяется и равна установленной ему, а при уровне выполнения норм свыше 105%, тарифная ставка повышается на 50% межразрядной разницы между установленным квалификационным и последующим высшим разрядом.

Тарифную ставку каждого работника определим по формулам:

1. При выполнении норм выработки до 95%:

Тс₁=Тс-(Тс-Тсн)*50/100, (1)

где Тс₁ - сниженная тарифная ставка;

Тс - тарифная ставка работника соответствующего разряда;

Тсн - тарифная ставка предыдущего низшего разряда.

2. При выполнении норм выработки от 95% до 105%:

Тс=Тс (2)

3. При выполнении норм выработки свыше 105%:

Тс₂=Тс+(Тсв-Тс)*50/100, (3)

где Тс₂ - повышенная тарифная ставка;

Тсв - тарифная ставка последующего высшего разряда.

Таким образом, определим тарифную ставку рабочего с нормальными условиями труда, тарифицируемого по 4 разряду исходя из следующих данных:

- тарифная ставка 1 разряда, применяемая в организации - 370 тыс. р.; тарифная ставка первого разряда, установленная Советом Министров Республики Беларусь - 250 тыс. р.; тарифный коэффициент рабочего, тарифицируемого по:

- 3 разряду - 1,35;

- 4 разряду - 1,57;

- 5 разряду - 1,73.

1. Определяем тарифные ставки рабочих:

3 разряда - 370*1,35=499,5=499 тыс. р.

4 разряда - 370*1,57=580,9=580 тыс. р.

5 разряда - 370*1,73=640,1=640 тыс.р.

2. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки до 95%:

Тс₁₌580-(580-499)*50/100=539,5 тыс. р.

3. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки от 95 до 105%:

580 тыс. р.

4. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки свыше 105%:

580+(640-580)*50/100=610 тыс. р.

Таким образом, установление нормативного уровня выполнения норм и контроля за его выполнением является сильным стимулирующим фактором, поскольку работник знает, что систематическое невыполнение задания по производительности ведет к снижению зарплаты, а перевыполнение - к ее повышению.

Повышению эффективности труда будет способствовать наличие правовой защищенности работников организации.

Для того чтобы рядовые работники могли защитить свои законные права необходимо продублировать и обеспечить единство в применении в тарифных соглашениях отдельных законоположений и, особенно в вопросах оплаты труда. Ведь далеко не каждый работник имеет возможность ознакомиться с Трудовым кодексом, а тарифные соглашения, коллективные договоры доступны всем. Стороны, подписавшие их, обязаны знакомить работников с их содержанием.

В «Речицком райпо» используются многие достижения научно-технического прогресса, которые существенно облегчили, но не исключили труд человека, и даже напротив, сделали его более значимым за счет количества движимого им капитала. Отсюда возрастает роль человеческой ошибки, которая может привести к банкротству организации.

В связи для повышения эффективности использования руководящих работников и специалистов организации представляется целесообразным выделение индивидуального показателя ценности работника, который позволит сопоставить его с показателями по каждой должности, которые работник может занять в организации.

Использование оценки личности каждого работника даст возможность смотивировать его на повышение своих деловых и личностных качеств, как с помощью организации, так и самостоятельно. Ценность же отдельного специалиста зависит от результативности его труда и потенциала. Результативность - это выполнение работником своих профессиональных обязанностей. Оценку результативности труда можно провести следующим образом:

1. Оценка каждого свойства личности с помощью анкет по психологическому тестированию, где каждый критерий раскладывается на шесть уровней по мере возрастания его влияния на результативность труда специалиста.

В таблице 3.1 приведен пример оценки критерия «экономического чутья».

Таблица 3.1 - Критерий экономического чутья работников «Речицкое райпо»

Критерий	Уровень
Экономическое чутье у работника развито слабо	1
Работник обладает экономическим чутьем, но есть существенные ошибки в принятии решений	2
Экономически чутьем работник обладает, однако еще есть ошибки с большим преобладанием незначительных	3
Экономическое чутье есть, но имеют место большое количество незначительных ошибок	4
Экономическое чутье есть, уровень ошибок низок	5
Работник обладает высоким экономическим чутьем с низким показателем ошибок	6

2. Оценка влияния каждого свойства определяется на основе соотнесения полученного в первом пункт уровня с его бальной оценкой в таблице 2.

Таким образом, получается бальная оценка влияния личностных свойств на результативность труда специалиста. Результативность труда можно представить как:

R^спец=f(R^ФСА, ЛС^спец), (4)

где R^ФСА ожидаемая результативность, полученная с помощью функций, который работник должен выполнить в соответствии с должностной инструкцией;

ЛС^спец личностные свойства оцениваемого работника.

Таблица 3.2 - Оценка влияния каждого свойства на результативность труда

Должность и ФИО специалиста	Группа функциональных обязанностей	Доля группы ФО	Требуемые свойства личности по каждой группе ФО	Доля свойств в группе ФО	Оценка влияния каждого свойства на результативность в баллах
					1	2	3	4	5	6
Экономист 1 категории	Экономические	50	Экономическое чутье
Петрова В.В.			Память	30	0	30	60	90	120	150
			Способность к выполнению рутинной работы	20	0	20	40	60	80	100
	Контрольные	33,3		50	0	50	100	150	200	250
	Учетные	16,7
		100

Для определения потенциала работника определим на основе таблицы 3.2 бальную оценку каждого признака с учетом полученного уровня влияния в предыдущей таблице.

Просуммировав эти значения, получаем бальную оценку влияния потенциала специалиста на результативность его труда.

Определи потенциал работника и, сопоставив его с результативностью специалиста, можно получить искомую ценность для организации.

Изучение этого показателя в динамике, позволяет получить развитие специалиста во времени. Сопоставив это значение с аналогичными значениями других специалистов, можно сделать вывод о целесообразных изменениях в карьере специалиста.

Данная оценка специалиста позволяет разработать динамическую модель, с помощью которой можно будет для каждого работника с учетом его способностей предложить набор должностных позиций, где импульсом для карьерного роста является потенциал.

Повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации будет способствовать проведение целого ряда мероприятий, к которым можно отнести:

Таблица 3.3 - Оценка потенциала экономиста по труду Петровой В.В.

Критерии потенциала	Весовой коэффициент, %	Признаки	Весовой коэффициент, %	Оценка влияния каждого свойства на результативность в баллах
				1	2	3	4	5	6
Активность	12	Активная жизненная позиция	5	0	1	2	4	5	6
Петрова В.В.		Способность подняться над ситуацией	40	0	9	18	28	38	48
		Поиск	45	0	10	21	32	44	54
		Способность перевыполнять индивидуальный план	10	0	2	4	7	9	12
…	………	…..	100	……………………………………….
Интеллект	14
	100

1. Оптимизация функционального состава работников организации. С этой целью рекомендуется пересмотреть установленную нормативную численность работников аппарата управления и специалистов с учетом потребности в данной категории работников, разработать научно-обоснованные нормы численности, позволяющие обеспечить качественное выполнение управленческих функций данными работниками, оптимальную их загрузку и установить рациональное число работников для экономии расходов на оплату труда. В настоящее время работники данной категории загружены не полностью, то есть функции, рассчитанные на выполнение одним работником, выполняются несколькими, в результате чего работники простаивают за неимением нагрузки, рабочее время используется не эффективно, образуется излишняя численность данных работников.

2. Улучшение уровня организации труда основной категории работников «Речицкое райпо», научная организация их труда, оснащение отделов организации современным оборудованием. Рекомендуется провести ряд мероприятий по улучшению санитарно-гигиенического состояния рабочего места. В целом по организации целесообразным считается установка современного программного обеспечения; установка необходимых компьютерных программ; и ремонт и замена устаревших передаточных устройств.

3. Сокращение потерь рабочего времени. Данное мероприятие может быть реализовано по следующим направлениям: профилактика профессиональных заболеваний и травматизма, сокращение прогулов. Необходимо изучить порядок использования рабочего времени рабочих, затраты на осуществление отдельных операций, выявить непроизводственные потери рабочего времени и причины их возникновения, определить наиболее рациональный режим использования рабочего времени среди рабочих всех структурных подразделений организации. Рекомендуется детально разработать все производственные операции, установить оптимальные затраты времени на их выполнение, определить последовательность выполнения отдельных видов работ.

4. Применение рациональной оплаты труда, совершенствование её стимулирования. При совершенствовании оплаты труда основной упор должен быть сделан на обеспечение роста реальной заработной платы работников в тесной увязке результатов их труда с квалификацией, на повышение роли коллективных договоров регулировании оплаты труда.

5. Кроме того, согласно теории эффективности заработной платы, производительность труда работников повышается вместе с ростом выплачиваемой ему заработной платы. Впервые эта теория была практически применена в конце 50-х годов в развивающихся странах. В результате ее применения стало очевидным, что более высокая заработная плата способствует повышению морального уровня персонала и формированию чувства преданности организации, позволяет привлечь более квалифицированных работников и приводит к сокращению прогулов.