Выработка миссии и целей организации

Развитие теории управления привело к появлению методологии Balanced Scorecard (BSC), которую ее создатели - Роберт Каплан и Дэвид Нортон - определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей деятельности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля». Эта теория на сегодняшний день получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как «стандарт де-факто».

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен и в него, помимо привычных финансовых показателей, были включены нефинансовые параметры - сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем. Таким образом, в начале 90-х Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько методику анализа, позволяющую осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей деятельности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортоном была разработана «карта стратегии» (strategy map), которая позволила связать стратегические цели и оперативные задачи компании, а также выделить главные причинно-следственные связи, использование которых позволяет достигать поставленных целей.

Карта стратегии (strategy map) - это визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезе стратегических перспектив (perspectives), которые иногда также называют аспектами, измерениями, направлениями, проекциями или точками зрения. Авторы концепции Balanced Scorecard выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Перспектива «финансы» может считаться традиционной, поскольку именно финансовая точка зрения в течение многих лет превалировала при оценке как текущего положения компании (балансовый отчет), так и результатов ее деятельности (отчет о прибылях и убытках). Эта перспектива показывает, как компания предполагает повышать акционерную стоимость предприятия и приносить пользу своим владельцам. Основными критериями выступают общепринятые показатели финансового менеджмента - стоимость компании, рентабельность, показатели финансовой стабильности, величина чистого денежного потока и другие.

Система Balanced Scorecard не отрицает важности финансовой информации при оценке деятельности организации, но в то же время дополняет финансовую точку зрения некоторыми другими, что и позволяет «сбалансировать» общий взгляд на результативность деятельности.

Второй уровень карты стратегии - перспектива «клиенты». Она показывает, как предприятие выглядит с точки зрения своих заказчиков и характеризует рыночное положение компании. При разработке перспективы клиентов во главу угла ставится т. н., «ценностное предложение» (value proposition), т. е., ответ на вопрос «за какие качества наших товаров, работ или услуг клиенты готовы платить нам деньги?». По сути дела, ответ на этот вопрос дает представление о том, что является источником финансового благополучия компании.

Третья перспектива - «внутренние процессы» - в значительной степени определяемая перспективой клиентов, характеризует ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании. Основной вопрос, возникающий в этой связи - каким процессам следует уделять первоочередное внимание для того, чтобы превзойти конкурентов. При этом важно рассматривать не только организацию деятельности отдельных подразделений (производство, дистрибуция, маркетинг, финансы и т. д.), но и организацию эффективного взаимодействия этих подразделений между собой. Также необходимо понять, в какой мере те или иные процессы могут быть усовершенствованы.

Наконец, последняя перспектива - «обучение и рост». Этот аспект отражает наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия, необходимые для достижения требуемого уровня внутренних процессов. Таким образом, данная перспектива тоже связана с остальными. Например, обучение персонала отдела продаж позволяет усовершенствовать процессы обслуживания клиентов и повысить степень их удовлетворенности, что в результате не может не сказаться на финансовых показателях.

Важной составляющей стратегических карт, связывающей все перечисленные перспективы, являются причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Они показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. В качестве примера, показывающего сквозную связь всех перспектив, можно привести следующую цепочку:

Если у нас есть профессиональные сотрудники, (перспектива обучения и роста) оказывающие качественные услуги, (перспектива внутренних процессов) то у нас будут удовлетворенные клиенты, (перспектива клиентов) которые обеспечат нам высокую норму прибыли (перспектива финансов).

Выделение причинно-следственных связей между различными целями позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предугадывать последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным.

Одним из важнейших элементов системы Balanced Scorecard являются показатели деятельности (measures). Их назначение - перевод целей из словесной в численную форму, что необходимо для последующего управления процессом достижения той или иной цели.

Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

- показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

- показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

- показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

- данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

- значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе - частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

В каком случае можно считать что показатели «работают», т. е., выполняют обозначенные выше функции? Ответ: лишь тогда, когда имеется конкретно поставленное задание достичь определенных (количественно выраженных) характеристик к определенному моменту времени. Это не что иное, как целевые значения (targets) - представляющие собой желаемые численные значения показателей деятельности, а также сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты.

Для мониторинга достижений поставленных целей используются показатели особого рода, характеризующие соотношение целевых значений и фактических результатов - показатели результативности (performance indicators).

Среди показателей можно выделить предупреждающие индикаторы (leading indicators) и исторические показатели (lagging indicators). Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации, в значительно степени определяющие ее будущее, они позволяют руководству предпринимать упреждающие меры по устранению проблем или развитию успеха. В разряд исторических попадают, в основном, показатели финансовой отчетности. Эти показатели необходимы для проверки правильности действий, предпринятых в прошлом, но с точки зрения новых управленческих решений их применимость ограничена. Это означает, что исторические и предупреждающие индикаторы должны использоваться совместно, уравновешивая друг друга.

Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стратегические инициативы (strategic initiatives), представляющие собой реальные действия и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические инициативы - это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.

Таким образом, при помощи набора «стратегические перспективы - цели - показатели деятельности - целевые значения - стратегические инициативы», система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации и своевременно вносить коррективы в планы развития.

Взаимосвязь рассмотренных элементов Balanced Scorecard представлена на рисунке.

Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной среди методик стратегического управления. Но это не означает отсутствия других методов и подходов, многие из которых также получили достаточно широкое распространение и признание. Примерами таких разработок могут служить управление, направленное на повышение стоимости компании (Value Based Management, VBM), и методология tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции.

Рисунок 9. - Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard:

Центральным понятием управления стоимостью компании является добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added, EVA) - показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли.

Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., хотя основные положения, лежащие в ее основе, встречаются и в более ранних исследованиях. Показатель EVA стал результатом творческого переосмысления таких известных финансовых показателей, как рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) или рентабельность используемого капитала (Return on capital employed, ROCE). В основе теории EVA лежат несколько простых и логичных принципов, а именно - то, что собственники инвестируют капитал для получения дохода и что именно получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании. Авторы концепции EVA не ограничились разработкой нового финансового показателя, они разработали новую концепцию управления, получившую название EVA-based management - система управления на основе показателя EVA. Эта система управления создает единую основу для принятия управленческих решений, основанную на добавлении стоимости к инвестициям акционеров (при этом добавленная стоимость оценивается при помощи показателя EVA). Показатель EVA декомпозируется на носители («драйверы») ценности, которые становятся объектом управления конкретных подразделений. Таким образом, действия всех структурных единиц организации направляются на увеличение добавляемой экономической стоимости.

Tableau de bord - методология управления, разработанная во Франции и получившая в этой стране широкое распространение.

Показатели, используемые в tableau de bord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, причем именно нефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерархии управления. Чем выше уровень управления, тем в большей степени используются финансовые показатели, а информация становится все более обобщенной.

Сами показатели можно разделить на две категории - целевые и функциональные. Целевые показатели описывают то видение стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должно поддерживаться низшими уровнями управленческой структуры. Что касается функциональных показателей, то они должны соответствовать определенным требованиям, а именно:

- они должны быть контролируемы;

- они должны быть рассчитаны с опережением целевых (т. е., сначала описываются некоторые действия, а потом определяется их результат);

- должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями;

- информационные системы и технологии.

Еще одна важная черта tableau de bord, роднящая ее с Balanced Scorecard, создание центров ответственности. При этом каждый уровень управления имеет свои цели и показатели деятельности, которые дают возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера в соответствии со степенью достижения поставленных целей. При этом происходит декомпозиция целей: каждый стратегический показатель вышестоящего уровня управления «раскладывается» на несколько частей, каждая часть передается в управление менеджерам низшего уровня, и так далее. Таким образом, складывается полноценная система управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.

Движение информации на стратегическом уровне BPM можно представить в виде замкнутого цикла, включающего пять шагов:

- декомпозицию стратегии от общих целей до конкретных действий;

- тестирование стратегии на модели предприятия, с «прогоном» различных сценариев развития и выбором наиболее эффективного пути к поставленным целям;

- распределение конкретных действий по реализации стратегии и соответствующей ответственности по всей организации, причем это должно быть сделано в терминах, понятных сотрудникам, выполняющим повседневные действия;

- мониторинг реализации стратегии и контроль выполнения поставленных задач. Это позволит своевременное вмешаться в процессы, тормозящие общее развитие, либо выявить какие-либо новые закономерности и использовать их для корректировки стратегии;

- корректировку стратегии (в случае необходимости). Необходимо регулярно «осматриваться по сторонам», своевременно выявлять новые возможности и использовать их, а также исключать из стратегического управления устаревшие и неэффективные элементы.

BPM-комплекс включает в себя программное обеспечение, позволяющее решать перечисленные задачи. Например, второй из перечисленных шагов реализуется при помощи систем бизнес-моделирования, а остальные шаги - при помощи специализированных BSC-систем, предназначенных для реализации концепции Balanced Scorecard и других методов целевого управления. Сегодня BSC-системы рассматриваются в качестве одной из обязательных составляющих BPM-комплекса.

Практическая реализация методологии Balanced Scorecard, как и других методов целевого управления, требует определенных усилий по обработке информации, а следовательно - применения специальных информационных технологий. История развития автоматизированных систем целевого управления повторяет историю развития теории и практики Balanced Scorecard. Первые такие системы появились в начале 90-х годов - именно тогда, когда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном были разработаны основы новой методологии.

В то время Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании. Поэтому BSC-системы первого поколения отличались относительной простотой и разрабатывались как средства управленческой отчетности или как управленческие панели индикаторов (dashboards).

Следующий этап развития связан с разработкой Капланом и Нортоном формализованного представления стратегии предприятия - карты стратегии и применением показателей результативности деятельности в качестве индикаторов стратегического развития. Это потребовало от разработчиков программного обеспечения новой функциональности, позволяющей перейти от простой «панели индикаторов» и предопределенных управленческих отчетов к интерактивным средствам управления корпоративной стратегией. В частности, в BSC-системах появились функции описания карты стратегии, возможности навигации по иерархической структуре показателей (drill-down), а также средства аналитической обработки информации, позволяющие анализировать взаимосвязи между стратегией и отдельными показателями эффективности.

В 1998 году организованная Капланом и Нортоном компания Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) разработала стандарты функциональности BSC-систем (BSC Functional Standards), определяющие минимальные требования к системам этого класса и отражающие их ориентацию на решение задач стратегического управления. На основе этих стандартов производится добровольная сертификация программных продуктов, а статус Balanced Scorecard Collaborative Certified свидетельствует о соответствии программного продукта теории Каплана-Нортона. В настоящее время обладателями сертификата Balanced Scorecard Collaborative являются программные продукты девятнадцати компаний, среди которых - такие известные поставщики комплексных BPM-решений, как Hyperion, SAP, SAS, Oracle, Cognos.

Документация по стандартам включает четыре раздела:

- построение системы;

- стратегическое образование и коммуникации;

- практическая реализация;

- обратная связь и обучение.

С точки зрения построения системы, она должна обеспечивать взгляд на стратегию с точки зрения четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями деятельности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

С точки зрения коммуникаций, система должна содержать функции, позволяющие пользователям взаимодействовать между собой. В частности, система должна обладать возможностями описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.

С точки зрения практической реализации, система должна позволять описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, предпринятыми в процессе реализации стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

С точки зрения обратной связи, функциональность системы должна обеспечить минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система не должна требовать «механического» реагирования на те или иные сигналы: свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуиции и субъективных оценок, должна оставаться.

Специализированные BSC-системы позволяют организациям распространять четкое представление о своей стратегии среди сотрудников и других заинтересованных лиц, выделять сферы ответственности, осуществлять мониторинг и анализ эффективности деятельности компании. Такая система - больше, чем просто программа для измерения показателей деятельности, она облегчает коммуникации, способствует фокусированию внимания на стратегически важных действиях, нацеливает на успех. Большинство из признанных систем этого класса позволяют реализовать не только подходы Balanced Scorecard, но и другие «scorecarding»-методологии.



Заключение

Основанная в 2000 году компания «Ultra» на сегодняшний день является одной из наиболее крупных и динамично развивающихся компаний на рынке компьютерных технологий. В процессе исследования было выяснено:

- основными направлениями деятельности компании «Ultra» являются: поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, запасных частей для матричных, лазерных, струйных принтеров, а также пишущих машинок, копировальных и кассовых аппаратов, услуги по заправке и восстановлению картриджей; производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ». Ассортимент представлен компаниями, занимающими лидирующее положение в своей сфере на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования;

- к конкурентным преимуществам, по мнению компании «Ultra», относятся: широкий ассортимент, качество и надежность предлагаемой продукции, постоянное наличие и большой выбор расходных материалов, предварительный заказ и резервирование, индивидуальный подход к каждому клиенту, адекватные цены и гибкая система скидок, различные формы оплаты, наличие квалифицированных специалистов; различные варианты гарантийного и пост гарантийного обслуживания;

- по мнению сотрудников компания «Ultra» завоевала устойчивое положение, доверие и признание среди своих клиентов, это позволяет ей утверждать, что компания может быть надежным партнером для покупателей;

- компания «Ultra» сформулировала миссию: «Свою миссию мы видим в удовлетворении потребностей клиентов, а главным принципом работы является забота о потребителе. Квалифицированные специалисты всегда помогут вам в выборе той или иной марки, модели компьютерной техники, составят оптимальную конфигурацию системы и самое главное - в формировании оптимального варианта покупки»;

- система целей в компании «Ultra» не разработана.

Нашей задачей стояло изучение миссии и целей организации, их анализ и оценка. Такой анализ показал, что миссия компания «Ultra» - это неправильно сформулированная, непродуманная фраза, которая не отвечает требованиям к формулировке миссии организации.

В связи с тем, что фактически миссия в компании «Ultra» не разработана, отсутствует система целей, нами была проделана соответствующая работа в этой области:

- целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием, это: собственники, владельцы фирмы, сотрудники фирмы, клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы, деловые партнеры фирмы, общество;

- мы попытались сформулировать интересы перечисленных субъектов путем опроса руководителей и сотрудников.

Итак:

- для собственников компании «Ultra» важен вопрос получения прибыли, сохранения и приумножения репутации;

- для сотрудников компании «Ultra»: достойная заработная плата, справедливое вознаграждение, уверенность в завтрашнем дне, положительный климат в коллективе, возможность продвижения по службе, принадлежность с определенной социальной группе;

- интересы клиентов и покупателей продукта и услуг компании «Ultra»: удовлетворении потребностей в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах и технической поддержке приобретенного оборудования;

- интересы деловых партнеров компании «Ultra» состоят, на наш взгляд, в получении взаимной выгоды от сотрудничества, выполнения компанией «Ultra» принятых обязательств, ориентир на долгосрочное сотрудничество;

- интересы общества в данном случае заключены в своевременной выплате налогов, выполнении требований законов, благотворительности, поддержке незащищенных слоев населения, развитии предпринимательства;

- исходя из этого, миссия компании «Ultra» нами предварительно сформулирована следующим образом: «Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана».

Далее была продолжена работа по улучшению сформулированной нами миссии, путем поиска ответов на некоторые вопросы:

- какова философия компании «Ultra», те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности;

- какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать компания «Ultra»;

- каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет направлена деятельность компания «Ultra», к чему она стремиться в долгосрочной перспективе;

- каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила компания «Ultra», ее основные компетенции и отличительные возможности;

- какой имидж, образ хочет иметь компания «Ultra» в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Ответ на эти вопросы должны дать руководители и сотрудники компании.

Беседы с некоторыми из них позволили нам получить некоторую информацию:

- итак, философия организации. В компании «Ultra» выработаны определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные легенды, корпоративная символика и традиции. Созданы фирменные системы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передачи информации; распределения властных полномочий. В компании «Ultra» успешно формируется корпоративный дух, большое значение придается формированию единства цели, необходимо отразить это в миссии. Кроме того, в компании существуют и такие негласные установки как: стремление сотрудников укреплять имидж компании посредством представления компании за ее пределами (друзьям, родственникам, партнерам и др.), стремление к формированию компании как «Семьи»; неприятие сотрудников для которых частное выше общего и др. Это обязательно должно быть отражено в миссии;

- сфера деятельности, продукты, услуги и рынки, потребители для которых работает компания «Ultra» - поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, производство и сборка компьютеров, серверов под собственной маркой «UNIQ», системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решений - это не нашло отражение в сформулированной нами миссии. Какие рынки и каких потребителей обслуживает и собирается обслуживать компания «Ultra»? Рынок Кыргызстана, широкие слои населения и организации;

- возможности и способы осуществления деятельности, сила компании «Ultra», заключается в наличии высококвалифицированных специалистов (что уже отражено в сформулированной нами миссии), в широком ассортименте, который представлен компаниями, занимающими лидирующее положение на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования, наличие необходимых сертификатов на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание;

- основные компетенции и отличительные возможности компании «Ultra» важны, если они могут являться факторами ее успеха. Конкурентное преимущество компания «Ultra» заключается, на сегодняшний день в более низких ценах, по сравнению с основными конкурентами, более широком ассортименте. Основной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки;

- проанализировав деятельность, отличительные особенности, потенциал, философию и т. д., компании «Ultra» мы можем дополнить сформулированную нами миссию, чтобы она максимально отвечала требованиям к формулировке миссии современной организации: «Осуществляя поставки компьютерного оборудования и офисной техники, расходных материалов в широком и постоянно обновляющемся ассортименте, представленном брендами мировых лидеров, компания «Ultra» удовлетворяет потребности широких слоев населения и организаций через оптовые и розничные продажи, технической поддержке приобретенного оборудования, сертифицированное производство и сборку компьютеров, серверов под собственной маркой «UNIQ», разработку и реализацию сложных сетевых решений, на рынке Кыргызстана по самым низким ценам благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, объединенных единством цели и корпоративным духом, стремящихся к завоеванию доверия клиентов и формирования положительного имиджа компании, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана. Компания работает над развитием других направлений бизнеса для удобства свих клиентов».

Конечно, миссия, сформулированная нами, не претендует на безукоризненность. Более того, миссия должна формулироваться сотрудниками организации, изнутри знающими все ее сильные и слабые стороны. Поэтому предложенную нами миссию следует доработать с учетом мнений сотрудников и высшего руководства компании «Ultra».

Если в компании «Ultra» не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система управления работать не сможет. Из ответов руководства мы поняли, что в ближайшие 3 года им хотелось бы:

- увеличить долю рынка на 15%;

- увеличить валовой годовой объем продаж товаров и услуг на 20%;

- открыть новый офис;

- занять в Кыргызстане роль ведущего поставщика комплексных решений в сфере IT;

- регулярно повышать квалификацию сотрудников.

Мы попытались построить систему целей для компании «Ultra» с учетом мнения его руководства, для чего определены основные области установления целей.

Мы решили классифицировать цели в компании «Ultra» по функциональным областям:

- корпоративные цели, определяющие общие показатели роста компании;

- операционные цели; продуктовые (рыночные) цели;

- управленческие цели - все, что касается управления, структуры и персонала компании «Ultra», ресурсные цели, которые включают финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Далее каждая из основных целей была структурирована:

- основные корпоративные цели компании «Ultra»: организация дилерской сети по распространению продукции еще в 5-ти регионах, увеличение объема продаж на существующем рынке;

- структуризация операционных целей компании «Ultra»: в области сбыта: рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%, отклонение цен от средних по рынку не более 5%, доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30%, довести число региональных представительств свыше 15, в области поставок: доля зарубежных поставок должна составлять около 70%, в области хранения и транспортировки: соотношение запасов на собственных и арендуемых складах должна составлять 80:20, соотношение собственных и сторонних перевозок должно составлять 90:10;

- структуризация управленческих целей компании «Ultra»: маркетинг - отношение величины затрат на маркетинговые исследования к обороту компании должны составлять в обороте компании более 2%, соотношение величины затрат на рекламу в обороте компании должны быть не менее 10%, управление финансами - увеличение финансового цикла до 35 дней, экономические цели - контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1%, цели в области учета - установить определенные сроки предоставления информации по состоянию бизнеса: оперативной - не более 1 часа, аналитической - не более 3-х дней, структурные цели - совершенствование и формализация организационной структуры управления на уровне компании, подразделений и сотрудников, персонал - снижение текучести кадров до 5%, логистика - поддержание запасов на уровне 10% от месячного оборота;

- структуризация ресурсных целей компании «Ultra»: в области финансовых ресурсов: поддерживать рентабельность активов не менее 10%, увеличить рост оборота на 60%, достичь оборачиваемости оборотных активов не менее 40 дней, в области трудовых ресурсов: достичь отношения сбытового и обеспечивающего персонала 1:4, обеспечить рост реализации на одного сотрудника сбытовых структур не менее 10%: в области материальных ресурсов: сокращение доли затрат на закупку до 80%, строительство нового офиса.

Таким образом, построено «дерево целей» компании «Ultra». Конечно, мы не смогли сформулировать все цели компании - это могут сделать только ее сотрудники. Мы лишь показали, каким образом и в каких областях следует ставить цели, а также то, как они детализируются.

Для правильной постановки миссии и целей компании «Ultra», на наш взгляд, необходимо решить следующие организационные моменты:

- определить орган, который будет отвечать за разработку миссии и стратегии: специально созданная группа, или плановое подразделение + отдел маркетинга, или отдел маркетинга. Здесь необходимо подчеркнуть, что этими людьми будет разрабатываться миссия и цели, а принимать решение по этому вопросу должен высший менеджмент компании «Ultra» и генеральный директор;

- создание информационного центра без которого любой процесс принятия решения, в том числе и принятие целей, будет выдумыванием результата, который и объяснить то будет сложно;

- проведение «стратегических» собраний топ-менеджеров по обсуждению стратегических изменений в деятельности (периодичность в зависимости от остроты ситуации, но не реже одного раза в год);

- установленные цели должны иметь статус закона для компании «Ultra», для всех ее подразделений и для всех членов;

- одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в компании «Ultra», должна стать степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации.

В заключении необходимо отметить, что разработка Миссия компании «Ultra» обеспечит достижение нескольких целей:

- миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т. д. Другими словами является общественно-политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия;

- работа над формулированием миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа;

- миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника. рынок управление менеджмент



Список использованной литературы

1. Акофф Р.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. - Москва: Сов. Радио, 1974. - 271 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / М: Экономика, 1989. Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента / И.И. Бажин. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 688 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5. Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. - в 2-х т.

6. Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математической литературы изд-ва "Наука", М., 1968, 356 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2002.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2003.

9. Волкова, В.Н. Основы теории систем и системного анализа / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - СПб.: Изд. СПГГТУ, 1998. - 510 с.

10. Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. / Под ред. И.А. Ушакова. - М.: Радио и связь, 1982. - 128 с., ил.

11. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

12. Дж.О'Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.

13. Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2000. - 288 с.: ил. - (Серия "Практикум по психотерапии").

14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 1999.

15. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").

16. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

17. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.: ил. - Парал. тит. англ.

18. Жигалов, В.Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности: учеб. пособие / В.Т. Жигалов, Н.М. Паршин. - Белгород: Кооперативное образование, 2002. - Ч. 1. - 186 с.

19. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.

20. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

21. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод с английского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия "Мастерство".

22. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

23. Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева и З.А. Сабова. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.: ил. - (Серия "Базовый курс").

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М: Дело, 1998.

25. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

26. Оуэн А. Как осуществлять стратегию - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

27. Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ: учеб. пособие / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. - М.: Высшая школа, 1989. - 367 с.

28. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.

29. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

30. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

31. Системный анализ в экономике и организации производства / под ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. - Л.: Политехника, 2001. - №9.

32. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002.

33. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

34. Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 1998.

35. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем / А.И. Уемов. - М.: Мысль, 1978. - 272 с.

36. Черняк Ю.Н. Системный анализ в управлении экономикой / Ю.Н. Черняк. - М.: Экономика, 1975. - 191 с.

Размещено на Allbest.ru