Выработка миссии и целей организации

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.



2. Состояние целевого управления в современной организации

2.1 Характеристика миссии компании «Ultra»: анализ и корректировка

Компания «Ultra» была основана в 2000 году. На сегодняшний день компания «Ultra» является одной из наиболее крупных и динамично развивающихся компаний.

Основными направлениями деятельности компании «Ultra» являются:

- поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники. Ассортимент представлен компаниями, занимающими лидирующее положение в своей сфере на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования;

- поставки, оптовые и розничные продажи расходных материалов и запасных частей для матричных, лазерных, струйных принтеров, а также пишущих машинок, копировальных и кассовых аппаратов, услуги по заправке и восстановлению картриджей. С 2003 года компания является дистрибьюторами фирмы "Print Rite", а так же авторизированным дилером компании "Integral". Это позволяет поставлять расходные материалы на рынок Кыргызстана в широком ассортименте и по конкурентоспособным ценам, а так же обеспечивает постоянное наличие товара на складах;

- производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ». Компания имеет все необходимые сертификаты на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание;

- системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решений;

- гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования. С 2003 года компания является авторизированным сервис центром LG.

Компания «Ultra» предлагает клиентам широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания, полноценное и качественное функционирование техники. Вся предлагаемая техника обеспечена надежной гарантией, а после окончания срока гарантии компания предлагает дальнейшее техническое обслуживание на взаимовыгодных условиях. Компания «Ultra» большое внимание уделяет корпоративным клиентом, предлагая гибкую систему платежей и многое другое. За время работы нашими клиентами стали более 6000 организаций и частных лиц г. Бишкек и других регионов Кыргызстана. В число наших постоянных партнёров входят многопрофильные компании, финансовые учреждения, международные организации, сервисные центры, крупные предприятия, розничные магазины и частные лица. Благодаря упорству и профессионализму всего коллектива, непрерывной и планомерной работе, этот список всегда пополняется.

Компания «Ultra» предлагает покупателям:

- широкий ассортимент компьютерной техники и расходных материалов;

- услуги по заправке и восстановлению картриджей;

- услуги по ремонту теле-аудио-видео, копировально-множительной техники и мн. др.;

- предварительный заказ и резервирование;

- гибкую систему скидок;

- различные формы оплаты;

- доставка заказа по городу;

- гарантию на всю поставляемую продукцию.

К конкурентным преимуществам, по мнению компании «Ultra», относятся:

- широкий ассортимент, качество и надежность предлагаемой продукции;

- постоянное наличие и большой выбор расходных материалов;

- предварительный заказ и резервирование;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- адекватные цены и гибкая система скидок;

- различные формы оплаты;

- квалифицированных специалистов;

- различные варианты гарантийного и пост гарантийного обслуживания.

Компания «Ultra» считает, что она завоевала устойчивое положение, доверие и признание среди своих клиентов, это позволяет ей утверждать, что компания может быть надежным партнером для покупателей.

Сегодня руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и проработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия, формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Компания «Ultra» сформулировала миссию: «Свою миссию мы видим в удовлетворении потребностей клиентов, а главным принципом работы является забота о потребителе. Квалифицированные специалисты всегда помогут вам в выборе той или иной марки, модели компьютерной техники, составят оптимальную конфигурацию системы и самое главное - в формировании оптимального варианта покупки».

Конечно, это - не миссия. Во всяком случае, неправильно сформулированная, непродуманная фраза, которая не отвечает требованиям к формулировке миссии организации. Поэтому топ-менеджменту компании «Ultra» следует задуматься о переосмыслении миссии своей организации. Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности? Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании «Ultra», и, следовательно должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

- собственники, владельцы фирмы;

- сотрудники фирмы;

- клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

- деловые партнеры фирмы;

- общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Мы попытались сформулировать интересы перечисленных субъектов путем опроса руководителей и сотрудников. Итак, для собственников компании «Ultra» важен вопрос получения прибыли, сохранения и приумножения репутации.

Для сотрудников компании «Ultra» важны следующие моменты: достойная заработная плата, справедливое вознаграждение, уверенность в завтрашнем дне, положительный климат в коллективе, возможность продвижения по службе, принадлежность к определенной социальной группе.

Интересы клиентов и покупателей продукта и услуг компании «Ultra», на наш взгляд, заключаются в удовлетворении потребностей в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах и технической поддержке приобретенного оборудования.

Интересы деловых партнеров компании «Ultra» состоят, на наш взгляд, в получении взаимной выгоды от сотрудничества, выполнения компанией «Ultra» принятых обязательств, ориентир на долгосрочное сотрудничество. Интересы общества в данном случае заключены в своевременной выплате налогов, выполнении требований законов, благотворительности, поддержке незащищенных слоев населения, развитии предпринимательства.

Таким образом, миссия компании «Ultra» может быть предварительно сформулирована следующим образом:

«Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана».

Компании «Ultra» в результате своей 8-летней деятельности накопила определенный опыт, а также пользуется опытом, знаниями и навыками своих работников. Этот комплекс называется “компетенцией организации” или то, что организация умеет делать на таком уровне, который помог бы ей удерживаться на рынке. Компетенция определяется как коллективное знание организации, которое дает толчок росту ее организационных возможностей. При оценке рыночного потенциала предприятия следует различать навыки и компетенции на уровне:

- базовых (минимально-необходимых), обеспечивающих принятые стандарты качества в выбранном бизнесе. При отсутствии базовых компетенций выход организации на рынок заведомо обречен на провал. Необходимость наличия базовых компетенций для ведения определенных видов бизнеса законодательно контролируется посредством лицензирования;

- ключевых (определяющих содержание деятельности предприятия), отражающих способность предприятия создавать ожидаемые потребительские ценности;

- уникальных (отличительных), создающих очевидные для потребителя выгоды в приобретении продукта или услуги фирмы по сравнению с аналогами, предлагаемыми конкурентами.

Навыки и компетенции компании «Ultra» определяются следующими факторами:

- корпоративная культура и традиции;

- организация процесса управления;

- организации производственного процесса и опыт работы в сферах бизнеса, обозначенных в миссии;

Учитывая это, мы попытаемся улучшить сформулированную нами миссию, путем поиска ответов на некоторые вопросы. При формулировании миссии компании «Ultra» следует последовательно ответить на следующие вопросы:

- Какова философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности;

- Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать организация;

- Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет направлена деятельность организации, к чему она стремиться в долгосрочной перспективе;

- Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности;

- Какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Конечно, ответ на эти вопросы должны дать руководители и сотрудники компании. Беседы с некоторыми из них позволили нам получить некоторую информацию.

Итак, философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности во многом строятся на фундаменте прошлого опыта. Менеджеры стремятся повторять и тиражировать методы, которые ранее приводили к успеху. В результате в компании «Ultra» выработаны определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные легенды, корпоративная символика и традиции. Созданы фирменные системы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передачи информации, распределения властных полномочий. Способ поведения на рынке и формирования отношений с клиентами во многом зависит от этих деталей.

Особенности корпоративной культуры компании «Ultra» выражаются в системе корпоративных ценностей или установок, включающих в себя:

- социальные ориентиры деятельности предприятия, подчеркивающие наличие социальной значимости в существовании фирмы для общества в целом, потребителей, работников фирмы. Они, как правило, фиксируются в миссии фирмы. В нашем случае это отражается в словах: «неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана»;

- корпоративные убеждения, отражают конкретные представления работников о том, что должно и что не должно делать предприятие и создают основу для объединения работников фирмы при выполнении общей цели. В словах «принадлежности к успешной корпорации» частично отражаются корпоративные убеждения. Однако, зная, что в компании «Ultra» успешно формируется корпоративный дух, большое значение придается формированию единства цели, необходимо отразить это в миссии. Кроме того, в компании существуют и такие негласные установки как: стремление сотрудников укреплять имидж компании посредством представления компании за ее пределами (друзьям, родственникам, партнерам и др.); стремление к формированию компании как «Семьи»; неприятие сотрудников для которых частное выше общего и др. Это обязательно должно быть отражено в миссии;

- корпоративные установки, это негласно принятые работниками аксиомы об организации различных аспектов деятельности предприятия. Это наиболее сложная при анализе и управлении составляющая часть корпоративной культуры, поскольку именно здесь заложен консерватизм и потенциальная возможность сопротивления изменениям, требуемым при реализации стратегии фирмы.

Маркетинг, как философию управления, могут внедрять далеко не все фирмы. Требуются изменения в корпоративной культуре и перестройка в первую очередь мышления работников предприятия. Если это обеспечить невозможно, то неизбежно увольнение старых работников и замена их на других. Следует заметить, что в компании «Ultra» формируется и это направление.

Сфера деятельности, продукты, услуги и рынки, потребители для которых работает компания «Ultra». «Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования» - в этих словах миссии компания «Ultra» отражены продукты и услуги.

Сфера деятельности компании «Ultra» - поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, производство и сборка компьютеров, серверов под собственной маркой «UNIQ», системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решений - это не нашло отражение в сформулированной нами миссии.

Какие рынки и каких потребителей обслуживает и собирается обслуживать компания «Ultra»? Ответ следующий - рынок Кыргызстана, широкие слои населения и организации.

На вопрос какие основные целевые ориентиры и на решение каких задач направлена деятельность компании «Ultra», к чему она стремится в долгосрочной перспективе руководство ответило следующим образом: завоевание основной доли рынка, расширение ассортимента открытие других направлений бизнеса.

Возможности и способы осуществления деятельности, сила компании «Ultra», заключается в наличии высококвалифицированных специалистов (что уже отражено в сформулированной нами миссии); в широком ассортименте, который представлен компаниями, занимающими лидирующее положение на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования; наличие необходимых сертификатов на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание. Основные компетенции и отличительные возможности компании «Ultra» важно, если они могут являться факторами ее успеха.

Признание понятия факторов успеха налагает дополнительное ограничение при ведении бизнеса, так как не везде эти факторы являются значимыми. Род знаний и ноу-хау, которые могут составлять факторы успеха, может относиться к:

- научным исследованиям и опытным разработкам;

- специальным знаниям по маркетингу;

- эффективности производства;

- либо к финансовой компетентности или организации управления.

Поддаваясь соблазну использования какой-либо рыночной возможности, компания не всегда учитывает наличие у нее потенциала для получения выгод из открывающихся возможностей, есть ли у нее для этого необходимые навыки и компетенции.

Концепция основной компетентности не является синонимом концепции факторов успеха. Фактор успеха, как правило, принадлежит к некоторой функциональной области, например, маркетинг или менеджмент, и состоит в знаниях и ноу-хау данной конкретной области. Т. е., основная компетентность описывает, какими характерными, проявляемыми при получении результатов способностями, обладает вся компания «Ultra» в целом. Конечно, основная компетентность близка к факторам успеха, если данные характерные знания и ноу-хау имеют рыночную ценность. Основная компетентность может быть настолько адаптируемой, что может предоставить фирме широкий набор преимуществ по многим товарам. Понятие основной компетентности может быть объединено с понятием факторов успеха для определения более обширной концепции стратегии бизнеса, так чтобы последняя стала программой использования характерного ноу-хау компании «Ultra» (ключевого фактора) и характерных общих способностей (основная компетентность) для достижения успеха на рынке.

Факторы успеха и основная компетентность компания «Ultra» должны в результате отличать ее деятельность по сравнению с конкурентами на рынке. Другими словами, они должны создавать компания «Ultra» конкурентное преимущество, обеспечивающее закономерность успеха на конкретном рынке. Конкурентное преимущество компания «Ultra» относительно и соотносится с конкурентными преимуществами других производителей. Многие из фирм, выходящих на рынок, имеют успех только благодаря своему пониманию того, что в настоящее время необходимо предложить на данном рынке, что является ключевым фактором успеха, а что воспринимается как само собой разумеющееся.

Конкурентное преимущество компания «Ultra» заключается, на сегодняшний день в более низких ценах, по сравнению с основными конкурентами, более широком ассортименте.

Однако, нам представляется это недостаточным. Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. Дж. О'Шонесси в книге “Конкурентный маркетинг” выделяет четыре основных направления, различающихся по акценту внимания, уделяемого различным факторам среды при формировании конкурентного преимуществ:

- концентрация на себе, или “направленностью внутрь”. При этом незначительное внимание уделяется как тому, что делают конкуренты, так и тому, во что верят клиенты;

- концентрация на конкурентах. Основное внимание уделяется сравнению фирмы с ее ближайшими конкурентами. Рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции;

- ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей. В данной ситуации менеджеры полагаются главным образом на мнение клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;

- ориентация на рыночную перспективу, это интеграция факторов внешней среды. В данном случае внимание уделяется, как потребителям, так и конкуренции.

Чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным преимуществом, а отличительным преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности, и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Предложение компании «Ultra» должно быть значимым для потребителей для того, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество, однако степень значимости может быть разной. Если оно занимает центральное положение, тогда это преимущество является ключевым. Концепция ключевого преимущества является более значимой для компании «Ultra» по сравнению с концепцией конкурентного преимущества, поскольку, имеется опасность провозглашения любого уникального отличия конкурентным преимуществом. Конечно, не любой выбор потребителя основывается на восприятии ключевого преимущества. Иногда для того, чтобы добиться успеха в продажах, достаточно наличия хоть какого-нибудь преимущества, однако в таких случаях положение фирмы является сильно уязвимым в условиях конкуренции. Наличие ключевого преимущества дает продавцу власть, при этом суть этой власти заключается в том, что другая сторона становится более зависимой от продавца.

Говоря о том, что компания «Ultra» обладает конкурентным преимуществом, мы предполагаем, что она имеет преимущество организации бизнеса, для того чтобы использовать свое конкурентное преимущество. Однако, если компания «Ultra» сейчас имеет ключевое преимущество, основная проблема заключается в его удержании. Предложение товаров с устойчивым преимуществом - это предложение, преимущество которого является недостижимым для конкурентов. Здесь возможны две ситуации: конкуренты не в состоянии создать аналогичное преимущество; конкуренты не имеют желания его копировать. Конкуренты не в состоянии повторить успех фирмы, если они не обладают ресурсами, чтобы добиться соответствующей себестоимости товара, не имеют свободного доступа к сырью или к потребителям. Конкуренты не желают имитировать, в связи с тем, что боятся возбуждения против них судебного иска, или потому что они скорее предложили бы преимущество по полному ассортименту товаров, нежели просто по той части, которая подвержена конкурентной атаке. Основной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки.

Итак, проанализировав деятельность, отличительные особенности, потенциал, философию и т. д., компании «Ultra» мы можем дополнить сформулированную нами миссию, чтобы она максимально отвечала требованиям к формулировке миссии современной организации:

«Осуществляя поставки компьютерного оборудования и офисной техники, расходных материалов в широком и постоянно обновляющемся ассортименте, представленном брендами мировых лидеров, компания «Ultra» удовлетворяет потребности широких слоев населения и организаций через оптовые и розничные продажи, технической поддержке приобретенного оборудования, сертифицированное производство и сборку компьютеров, серверов под собственной маркой «UNIQ», разработку и реализацию сложных сетевых решений, на рынке Кыргызстана по самым низким ценам благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, объединенных единством цели и корпоративным духом, стремящихся к завоеванию доверия клиентов и формирования положительного имиджа компании, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана. Компания работает над развитием других направлений бизнеса для удобства свих клиентов».

Конечно, миссия, сформулированная нами, не претендует на безукоризненность. Более того, миссия должна формулироваться сотрудниками организации, изнутри знающими все ее сильные и слабые стороны. Поэтому предложенную нами миссию следует доработать с учетом мнений сотрудников и высшего руководства компании «Ultra». Для правильного формулирования миссии компании «Ultra» необходимо решить следующие организационные моменты:

- определить орган, который будет отвечать за разработку миссии и стратегии. Это может быть специально созданная группа, или плановое подразделение + отдел маркетинга, или отдел маркетинга. Здесь необходимо подчеркнуть, что этими людьми будет разрабатываться миссия и цели, а принимать решение по этому вопросу должен высший менеджмент компании «Ultra» и генеральный директор. Ответственный за этот процесс - генеральный директор, а не руководитель группы;

- создание информационного центра (как по предоставлению внутренней, так и внешней информации). Без информационного обеспечения любой процесс принятия решения, в том числе и принятие целей, будет выдумыванием результата, который и объяснить то будет сложно;

- проведение «стратегических» собраний топ-менеджеров по обсуждению стратегических изменений в деятельности (периодичность в зависимости от остроты ситуации, но не реже одного раза в год).

В заключении необходимо отметить, что разработка Миссия компании «Ultra» обеспечит достижение нескольких целей:

- миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т. д. Другими словами является общественно-политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия;

- работа над формулированием миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа;

- миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.



2.2 Цели компании «Ultra» и их декомпозиция

Если в компании «Ultra» не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система управления работать не сможет. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компании «Ultra» должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации ставят перед собой ясные цели, к ним относится и компания «Ultra».

Преимущества формализованного установления целей для компании «Ultra»:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания;

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования;

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Конечно, руководители компании «Ultra» имеют представления о том. какой бы они хотели видеть свою организацию, это - рост продаж, лидерство на рынке компьютерных технологий и т. д. Но цели эти четко не сформулированы. Нам было бы очень сложно сформулировать целия для компании «Ultra». Ведь цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно.

Всегда следует учитывать, что никто не может навязать свои цели кому бы то ни было: ни потребителям, ни собственным сотрудникам. Сотрудники будут сами ставить свои цели и стремиться к их достижению. Заданное руководителем назначение их деятельности будет выполняться лишь постольку, поскольку способствует достижению их целей. Поэтому миссия и цели должны разделяться основной частью сотрудников. Менеджеры компании «Ultra» затруднились ответить на этот вопрос. Из их ответов мы поняли, что в ближайшие 3 года им хотелось бы:

1. Увеличить долю рынка на 15%;

2. Увеличить валовой годовой объем продаж товаров и услуг на 20%;

3. Открыть новый офис;

4. Занять в Кыргызстане роль ведущего поставщика комплексных решений в сфере IT;

5. Повышать квалификацию сотрудников.

Главное в определении цели - согласовать желаемое с возможным. Еще в Древнем Риме говорили: "Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций). Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы "Что я хочу?", "Что я могу?" - и, следовательно, "Что я должен?".

Как ни странно, но труднее всего топ-менеджерам компании «Ultra» оказалось ответить на вопрос "Что я хочу?". Ответ на него - это видение желаемого будущего (vision). Оно формируется, прежде всего, исходя из проблем настоящего. В их числе - противоречия между требованиями потребителя и требованиями воспроизводства. Достижение цели, которую ставят перед собой топ-менеджеры компании «Ultra», должно избавить компанию от этих проблем. Выявление проблем требует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы в совокупности с творческими идеями и предпочтениями того, кто ставит цель, и определяют образ будущего.

Важнейший этап определения цели - оценка возможностей. Он как бы распадается на три блока: оценка, что я могу в силу своих способностей, возможностей (наличный технологический потенциал, кадры, финансы, сырьевая база и т. д.), оценка, что мне позволено, требующая анализа нормативной базы, наконец, оценка, что я могу себе позволить, определяемая экологическими и этическими критериями. На основе образа желаемого будущего и ответа на вопрос, что я могу, во всех трех его упомянутых смыслах, формируется ответ на вопрос, что я должен - цель, которую топ-менеджмент компании «Ultra» ставит перед собой и своим предприятием.

Вот это должное будущее, представленное во всех деталях, и есть цель.

Рисунок 2. - Схема определения цели:

Попытаемся сформулировать цели для компании «Ultra» с учетом мнения его руководства. Для этого следует определить основные области установления целей. У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Мы решили классифицировать цели в компании «Ultra» по функциональным областям:

Корпоративные цели, определяющие общие показатели роста компании.

Операционные цели.

Продуктовые (рыночные) цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- доля рынка.

Управленческие цели - все, что касается управления, структуры и персонала компании «Ultra», например:

- принять на работу трех маркетологов;

- довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

- внедрить систему управления проектами.

Ресурсные цели, которые включают финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

- валовая и чистая прибыль;

- рентабельность продаж и т. п.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата.

Конкретно цели компании «Ultra» могут быть сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка на...%;

- повышение объемов продаж на...%;

- увеличение темпов роста чистого дохода;

- увеличение доли собственного капитала до...%;

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества производимой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т. д.

Рисунок 3. - Классификация основных целей компании «Ultra»:

Структурируем каждую цель:

Рисунок 4. - Структуризация корпоративных целей компании «Ultra»:



Основные корпоративные цели компании «Ultra»:

- организация дилерской сети по распространению продукции еще в 5-ти регионах. Компания «Ultra» расширяет границы своего рынка и для этого открывает свои представительства в различных регионах;

- увеличение объема продаж на существующем рынке.

Структуризация операционных целей компании «Ultra».

В области сбыта:

- рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%;

- отклонение цен от средних по рынку не более 5%;

- доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30%;

- довести число региональных представительств свыше 15;

- в области поставок:

- доля зарубежных поставок должна составлять около 70%;

В области хранения и транспортировки:

- соотношение запасов на собственных и арендуемых складах должна составлять 80:20;

- соотношение собственных и сторонних перевозок должно составлять 90:10.

Структуризация управленческих целей компании «Ultra». Управленческие цели компании состоят из следующих целей:

- маркетинг - отношение величины затрат на маркетинговые исследования к обороту компании должны составлять в обороте компании более 2%;

- соотношение величины затрат на рекламу в обороте компании должны быть не менее 10%;

- экономические цели - контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1%;

- цели в области учета - установить определенные сроки предоставления информации по состоянию бизнеса: оперативной - не более 1 часа, аналитической - не более 3-х дней;

- управление финансами - увеличение финансового цикла до 35 дней;

- структурные цели - совершенствование и формализация организационной структуры управления на уровне компании, подразделений и сотрудников;

- персонал - снижение текучести кадров до 5%;

- логистика - поддержание запасов на уровне 10% от месячного оборота.

Рисунок 5. - Структуризация операционных целей компании «Ultra»:

Структуризация ресурсных целей компании «Ultra».

В области финансовых ресурсов:

- поддерживать рентабельность активов не менее 10%;

- увеличить рост оборота на 60%;

- достичь оборачиваемости оборотных активов не менее 40 дней;

- в области трудовых ресурсов:

- достичь отношения сбытового и обеспечивающего персонала 1:4;

- обеспечить рост реализации на одного сотрудника сбытовых структур не менее 10%:

В области материальных ресурсов:

- сокращение доли затрат на закупку до 80%;

- строительство ново офиса.

Рисунок 6. - Структуризация управленческих целей компании «Ultra»:

Далее, в подразделениях компании «Ultra» цели опять детализируются. То есть, цели:

- рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%;

- отклонение цен от средних по рынку не более 5%;

- доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30% и др.

Такие цели предприятия могут быть структурированы в краткосрочном плане отдела маркетинга.

Цели отдела маркетинга:

Предварительно определить объемы продаж, прибыль и долю рынка следующим образом:

Цели менеджера отдела продаж:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями в каждом географическом районе и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в определенном объеме.

Далее, эти цели могут иметь дальнейшую детализацию в планах региональных менеджеров продаж.

Рисунок 7. - Структуризация ресурсных целей компании «Ultra»:

Цели регионального менеджера по продажам: Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями на каждом участке и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме и т. д.

Данная структура долгосрочных целей становится основным источником для краткосрочного планирования компании «Ultra». Каждое вертикальное звено делает подробный, краткосрочный план в соответствии с целями первого года.

В компании «Ultra», имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, сложится таким образом иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» компании «Ultra» и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Конечно, мы не смогли сформулировать все цели компании - это могут сделать только ее сотрудники. Мы лишь показали, каким образом и в каких областях следует ставить цели, а также то, как они детализируются. Исходя из большого числа целей компании «Ultra», их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель «дерева целей».

Подобная модель позволяет учесть существование иерархии целей в компании «Ultra». Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т. д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения такой модели формулировки целей в компании «Ultra» должны состоять из следующих элементов:

- содержание цели (что должно быть достигнуто?);

- масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

- срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей компании «Ultra» может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения миссии компании «Ultra» (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа "Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для выполнения цели В необходимо выполнить цель А".

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия "дерево" теории графов и имеет следующие особенности:

1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является под вершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, миссия компании «Ultra», а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

2. на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листья" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия) компании «Ultra», не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации.

Первые два требования полностью заимствованы из теории графов для объектов типа "дерево":

1. одна и та же вершина может являться под вершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);

2. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее под вершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И, между группами действует соотношение логического ИЛИ.

Модель дерева целей компании «Ultra» будет выглядеть следующим образом: на ее верхнем уровне находится одна-единственная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т. д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями.

Рисунок 8. - Модель «дерева целей» компании «Ultra»:

Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения. В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т. е., повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам - "листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т. д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения миссии компании «Ultra». Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т. д.

Для того, чтобы иерархия целей внутри компании «Ultra» стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для компании «Ultra», для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

- Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

- Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в компании «Ultra», должна стать степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.



3. Рекомендации для подготовки миссии и целей компании «Ultra»

3.1 Организационные аспекты создания миссии и целей организации

В процессе исследования мы выяснили, что компании «Ultra» не имеет четко сформулированной грамотной миссии. Несмотря на то, что нами сделана попытка сформулировать миссию для этой компании (на наш взгляд, максимально отвечающую всем требованиям), миссию должны формулировать сотрудники компании, а именно ее руководство. Поэтому мы попытаемся дать некоторые рекомендации по технике написания миссии.

Итак, текст миссии компании «Ultra» должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласить на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией. Также рекомендуется обратиться к персоналу. Конечно, если в компании работает 1000 человек, не стоит охватывать всех, вплоть до работников охраны и уборщиц.

Группа стратегического планирования должна подготовить проект миссии, сопроводить его небольшим письмом-комментарием, рассказать в нем о цели документа и его структуре, а затем раздать работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии компании «Ultra» и довести его до сведения всех работников. Для этого существует много способов - от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, можно закупить для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатать на них свой логотип и текст миссии и раздать их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать 9-10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения следует давать на каждый вопрос развернутые ответы. Затем, записав все варианты, необходимо просуммировать их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии. Избежав многословия, не следует впадать и в другую крайность: в какой-то момент может возникнуть "синдром красивых фраз". Но должно помнить, что создается документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать клиенты, акционеры и персонал.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, следует быть реалистичным, ведь, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым руководитель компании «Ultra» должен в каждом цикле стратегического планирования согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.

В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или клиентов. В долгосрочном плане первичны интересы клиентов и в более широком смысле потребности общества, но в суровой реальности среднестатистический менеджер работает по принципу "сначала прибыль, а потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем для начала попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон. Эта проблема напрямую связана с ценностями компании «Ultra», которые устанавливаются руководителями высшего звена на основе их собственных убеждений. И здесь нет правильных или неправильных ответов, главное - честно и открыто отразить эти ценности в миссии организации.

Перечислим пять этапов создания миссии компании «Ultra»:

1. определение участников создания текста миссии. Формирование небольшой группы авторов, включая опытных людей, способных мыслить творчески, помня о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;

2. установление сроков и времени работы над миссией. При этом не следует торопиться, но и не растягивать этот процесс;

3. определение тех, кто будет читателем этого документа, потому что от этого зависит его структура;

4. выработка стиля оформления и решение того, как и в какой форме документ будет представлен читателям;

5. разработка программы ознакомления персонала компании «Ultra» с текстом миссии.

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Компании «Ultra», как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании «Ultra», которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании «Ultra» должны объединиться для достижения общих целей.

Миссия компании «Ultra» решит все эти вопросы, если она будет написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

Помимо миссии компании «Ultra» необходимо построить свое «дерево целей». Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева в компании «Ultra» должно начинаться “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей должна быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

После того, как цели поставлены и декомпозированы на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании «Ultra» должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей. Речь идет о показателях деятельности - специальных измерителях, которые позволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоже носит многоуровневый характер, и отражает иерархию корпоративного управления. Но если система целей формируется по принципу «от общего к частному», т. е., сверху вниз, то сбор и обобщение показателей эффективности происходит снизу вверх - от частных показателей, формируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

3.2 Методология Balanced Scorecard