Реструктуризация и реорганизация как инструмент антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт инновационного управления экономикой

Кафедра управления развития собственности и развития предпринимательства

Курсовой проект

По дисциплине «Теоретические основы реструктуризации собственности»

Реструктуризация и реорганизация как инструмент антикризисного управления

Выполнила:

Студентка 4 курса 1 группы

Специальности «Антикризисное управление»

А.А. Козлова

Проверила:

к.э.н., доцент, А.О. Аскандарян

Москва, 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы реструктуризации и реорганизации

1.1 Теоретические аспекты реорганизации. Сущность, предпосылки, виды и формы реструктуризации

1.2 Теоретические аспекты реорганизации

2. Организация проведения реструктуризации

2.1 Проект реструктуризации предприятия

2.2 Разработка программы реструктуризации

2.3 Основные этапы осуществления реструктуризации

3. Реорганизация компании на примере российской энергетической компании ОАО РАО «ЕЭС России»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время реструктуризация - одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности. Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимосвязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационный технологий и систем.

В экономической литературе и на практике проблему реструктуризации собственности и реорганизации предприятий в основном связывают с кризисом в организации. В этом смысле реструктуризация и реорганизация рассматривается как эффективный инструмент вывода предприятий из кризиса, т.е. как инструмент антикризисного управления. Сама возможность реструктуризации и реорганизации исходит в главную очередь из существования стоимостного разрыва компании, а необходимость проведения реструктуризации обусловлена стремлением повысить рыночную стоимость компаний, собственного капитала.

Целью данной работы является раскрытие сущности реструктуризации и реорганизации, классификация реструктуризации по ее видам, обоснование предпосылок проведения реструктуризации и представление поэтапного проведения реструктуризации. После раскрытия теоретических аспектов следует практический пример применения данных аспектов на примере реорганизации российской энергетической компании ОАО РАО «ЕЭС России».

1. Теоретические основы реструктуризации и реорганизации

1.1 Теоретические аспекты реорганизации. Сущность, предпосылки, виды и формы реструктуризации

В настоящее время не существует единого подхода к определению термина «реструктуризация». Латинское слово «структура» (structura) означает порядок, расположение, строение. В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) дословно обозначает перестройку структуры чего-либо. В западной экономической практике содержание данного понятия также не является устоявшимся.

Впервые о реструктуризации заговорили еще в 1980-х гг., когда экономика США пережила ряд кризисных явлений, первопричинами которых были мировой энергетический кризис, вызвавший экономический спад, а также усиление конкуренции со стороны других развитых стран, прежде всего Японии и ФРГ. Примером реструктуризации, проведенной в тот период, являются действия руководства компании «Крайслер» -- производителя автомобилей. К 1981г. из-за сильного спада продаж, вызванного мировым энергетическим кризисом, дальнейшее существование компании оказалось под вопросом. Меры, предпринятые вновь назначенным генеральным директором компании, включали сокращение численности персонала, закрытие и распродажу убыточных подразделений, реструктуризацию долга, смену продуктовой стратегии. В результате уровень продаж был восстановлен, а компания спасена. Положительный результат проведения реструктуризации доказал ее эффективность и целесообразность.

Понятие «реструктуризация» в том виде, как определяют его И.И. Мазур и В.Д. Шапиро, т.е. как комплексную оптимизацию системы функционирования компании в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией ее развития, способствующую принципиальному улучшению управления, повышению эффективности конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции, вошло в деловой обиход относительно недавно. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, осуществлять его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

В современных динамичных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания на рынке и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности вынуждены постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности.

Очевидно, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, но и тогда, когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. Основная задача антикризисного управления состоит в осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов в условиях неопределенности, при допустимом уровне риска.

Поэтому сегодня очень актуальны вопросы антикризисных мероприятий, необходимых для нормального ведения бизнеса в условиях постоянно меняющейся внешней среды, мер, способных обеспечить жизнеспособность предприятия.

К таким мерам же относится реструктуризация предприятия, которую можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех ресурсов предприятия в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. К основным целям реструктуризации предприятия могут быть отнесены следующие:

увеличение стоимости предприятия;

изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

повышение инвестиционной привлекательности;

повышение эффективности использования активов и пассивов;

снижение себестоимости;

обновление кадров;

повышение конкурентоспособности.

Реструктуризацию следует применять в следующих ситуациях:

снижение рентабельности и объёмов прибыли:

- пересмотр стратегии, возможно, стратегическая реструктуризация;

- снижение издержек, повышение производительности.

убыточность производства (покрытие убытков за счёт резервных фондов);

убыточность производства (покрытие убытков из обо-ротных средств, т.к. резервные фонды истощены);

неплатёжеспособность:

- меры по восстановлению платёжеспособности (в том числе через оперативную реструктуризацию).

В зависимости от ситуации по характеру преобразований реструктуризация может быть:

Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая, которая характеризуется комплексом мероприятий долгосрочного характера, направлена на восстановление конкурентоспособности на продолжительное время. Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Что касается видов реструктуризации, то существует ряд признаков, по которым можно в дальнейшем классифицировать виды реструктуризации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Признаки видов реструктуризации

По масштабам преобразований различают реструктуризацию макро- и микроуровня.

Количество видов реструктуризации, различаемых по второму признаку (объект воздействия), фактически не ограничено и зависит непосредственно от объектов реструктуризации. Это может быть организационная структура, структура капитала, активы, пассивы, система управления, система информационного обеспечения, структура финансовой системы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность.

Третий признак - характер преобразований. В соответствии с этим признаком на микроуровне можно выделить два вида реструктуризации: оперативную и стратегическую.

Согласно четвёртому признаку - направленности преобразований - различают внутреннюю и внешнюю реструктуризацию.

И, наконец, пятый признак - применяемая стратегия создания стоимости (бизнеса). В соответствии с данным признаком различают текущую, инвестиционную и финансовую реструктуризацию.

Теперь хотелось бы перейти к предпосылкам для реструктуризации. Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки. Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке. Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

1.2 Теоретические аспекты реорганизации

реструктуризация реорганизация антикризисный управление

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

при признании предприятия банкротом:

с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия. Реорганизационные процедуры проводятся по инициативе юридических лиц;

принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Формами реорганизации согласно ГК являются: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование.

Таблица 1. Формы реорганизации

№ п/п	Форма реорганизации	Передача (переход) прав и обязанностей	Обязательные условия реорганизации
1	Слияние А + В = С	Полностью от А и В	На основании решения общего собрания акционеров большинством в 3/4; единогласно - в ООО, производственном кооперативе
2	Присоединение А + В = В	Полностью от А	Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций
3	Разделение А = В + С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом	Предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене
4	Выделение А = А + В	Частично от А в соответствии с разделительным балансом	Уведомление кредиторов
5	Преобразование АО = ООО или ООО = АО	Полностью к новому лицу

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласовании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основе Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках"). Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом РФ и Законом "Об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом. При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно-правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление передаточных актов и разделительных балансов. Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

защита прав участников (учредителей);

четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

создание эффективного механизма управления предприятием;

использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций - общим собранием их участников/учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести его всестороннюю диагностику, включающую различные аспекты оценки и анализа:

управления предприятием (эффективность);

бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста и др.);

имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия);

активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов предприятия),

производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности;

снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

В результате диагностики предприятия определяются основные направления и пути его реорганизации.

Результатом диагностики предприятия является целесообразная программа его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную систему. Она состоит из:

организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности др.);

снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов, кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

2. Организация проведения реструктуризации

2.1 Проект реструктуризации предприятия

Цель проектов реструктуризации - улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и присоединения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы - реструктуризацией (или реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена в таблице.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Таблица 2. Схема жизненного цикла проекта

Начальная фаза - разработка концепции	Фаза подготовки реструктуризации	Фаза реализации	Фаза завершения
Комплексная диагностика	Разработка концепции	Анализ ключевых сегментов реструктуризации	Разработка программы реструктуризации	Система бизнес-планов реструктуризации	Организация реализации	Управление проектов реализации	Завершение проектов	Анализ результатов реструктуриза-ции
Ситуационная	Структура и функции	Анализ рынков	Планирование проекта	Формирование системы бизнес-планирования	Структуризация проекта	Контроль	Завершение проекта преобразова-ний	Анализ технико-экономических результатов преобразований
Организационно-управленческая	Сегментация рынка	Оценка сегментов	Создание системы мероприятий	Бизнес-планирование	Планирование проекта	Монито-ринг проекта	Демобили-зация ресурсов	Поиск противоречий, указывающих на поиск нового проекта преобразований
Финансово-экономическая	Группировка бизнес-единиц	Выход из неперспектив-ных сегментов		Подготовка к реализации результатов бизнес-планирования	Финансирование	Управление изменениями
Производственно-хозяйственная	Концепция организации проекта	Поиск новых сегментов рынка			Формирование рабочих групп
Кадровая					Подготовка персонала

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

2.2 Разработка программы реструктуризации

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.

Разработка программы реструктуризации - это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации. В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации:

1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "Бизнес-плана реструктуризации".

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечисленные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предприятия.

2.3 Основные этапы осуществления реструктуризации

Планирование проекта реструктуризации - неотъемлемая часть реализации проекта, ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов. Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Таблица 3

Подготовка основы для реструктуризации предприятия	Осуществление планов реструктуризации, создание новых подразделений	Организация деятельности предприятия в новых условиях
Разъяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим Официально разделить предприятие на корпоративный центр, бизнес-единицы, подразделения совместного использования и центральные службы Приступить к созданию в подразделениях новых отделов - маркетинга, НИОКР и др. Сократить производственный и административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы Создать временный комитет (штаб) управляющих Подготовить окончательный вариант системы оценки эффективности работы, разработать порядок измерения эффективности работы бизнес-единиц Временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований	Приступить к циклу стратегического планирования, создать программы на следующие три года Завершить создание новых отделов в подразделениях -маркетинга, НИОКР и др. Выявить и использовать возможности по достижению быстрого эффекта; реализовать планы действий Приступить к действиям по повышению эффективности Перейти на внутреннюю систему внутренних цен Разработать и ввести для соответствующих подразделений стандартную систему ценообразования	Передать руководителям подразделений полную ответственность за результаты их деятельности. Внедрить составление бюджетов Ввести постоянную долгосрочную систему материального стимулирования Определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат Распустить переходный временный комитет управляющих Обеспечить действенный процесс годового стратегического планирования Обеспечить действенный процесс годового финансового планирования Обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты деятельности Заменить руководителей, которые не могут или не желают работать в новой системе
Подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования Подготовить специалистов по финансовому контролю		Предложить руководителям, готовым активно работать в новой организации, программы обучения, продвижение по службе и материальное вознаграждение
Подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования, в том числе: - составление контрактов; процедуры и штрафные санкции; - принятие решений о заказах вне компании; - арбитражные процедуры Решить проблемы с учетом и отчетностью, в том числе: - разделить балансы; - разработать принципы внутреннего учета и отчетности; - разработать процедуры регистрации операций; - разработать схемы движения документации Выработать процедуры учета. Создать модели отчетности, провести обучение персонала регистрации операций; - разработать схемы движения документации Выработать процедуры учета. Создать модели отчетности, провести обучение персонала

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

* обеспечение взаимодействия;

* разделение ролей и ответственности;

* определение ответственности за принятие решений;

* обеспечение эффективного распределения информации;

* обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

* обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой организации;

* установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям - менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

* динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

* снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

* предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

* разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

* организация финансирования, в том числе:

- оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

- определение финансирующих организаций;

- определение структуры источников финансирования;

- контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

* самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

* использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

Команда проекта реструктуризации. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

* генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

* финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

* главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;

* главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

* заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Подготовка проекта реструктуризации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.

Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации.

Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п.

Управление процессом преобразований. Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

3. Реорганизация компании на примере российской энергетической компании ОАО РАО «ЕЭС России»

В Российской Федерации существует специализированная нормативно-правовая база реструктуризации, которую можно охарактеризовать при помощи последующей таблицы.

Нормативно-правовая база
Макроуровень		Микроуровень
- Программы реформирования, реструктуризация отраслей.		- Концепция реформирования; - Типовая программа реформы; - Специальные вопросы: реструктуризация задолженности.

Реструктуризация РАО «ЕЭС» относится к программе реформирования отрасли электроэнергетики (макроуровень). Этот документ имеет характер концепции.

Конкретные меры по реформированию отрасли разрабатываются, как правило, Правительством РФ. В данном случае имеет место быть постановление Правительства РФ от 11.07.2001 г. № 526 «О реформировании электроэнергетики РФ». Согласно указанному постановлению целями реформирования являются: обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики и социальной сферы, повышение эффективности производства и потребления электроэнергии, создание условий для ее развития на основе стимулирования инвестиций обеспечение надежного и бесперебойного энергосбережения потребителя.

Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями:

По технологическим показателям (удельный расход топлива, средний коэффициент полезного действия оборудования, рабочая мощность станций и др.) российские энергокомпании отставали от своих аналогов в развитых странах.

Отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии, энергосбережению.

В отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения, наблюдался энергетический кризис, Существовала высокая вероятность крупных аварий.

Отсутствовала платежная дисциплина, были распространены неплатежи.

Предприятия отрасли были информационно и финансово "не прозрачными".

Доступ на рынок был закрыт для новых, независимых игроков.

Сущность структурных преобразований заключается в следующем:

Генерирующие активы должны быть выделены из АО-энерго. Электростанции АО-энерго, которые должны войти в генерирующие компании оптового рынка, станут отдельными юридическими лицами.

Сетевые активы АО-энерго распределяются следующим образом:

распределительные сети предаются региональной сетевой компании (за ней в переходный период сохраняется функция гарантирующего поставщика);

магистральные сети сосредотачиваются в межрегиональные магистральные сетевые компании (в дальнейшем передаются в ФСК).

Создаваемые сбытовые компании являются прообразами будущих независимых сбытовых компаний.

Все имущество АО-энерго, необходимое для функционирования Региональных диспетчерских управлений, передается Системному оператору по договорам купли-продажи или долгосрочным договорам аренды.

Все генерирующие, сетевые и сбытовые компании, создаваемые в процессе реорганизации АО-энерго, могут управляться одной управляющей компанией, в качестве которой могут выступать:

- управляющие компании, если они управляли АО-энерго на момент реорганизации;

- специально учреждаемые дочерние компании РАО "ЕЭС России", менеджмент которых образуют менеджеры АО-энерго;

- выделяемая из АО-энерго в процессе реорганизации управляющая компания.

В соответствии с решениями совета директоров ОАО РАО "ЕЭС России" от 28 июля, 30 августа, 22 сентября и 27 октября 2006 г., от 2 марта 2007 г., реорганизация Общества проведена в два этапа:

Первый этап, в рамках которого из ОАО "РАО "ЕЭС России" выделены ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5", завершен 3 сентября 2007 года. Эти компании были выбраны для обособления в ходе первого этапа реорганизации, поскольку были в максимальной степени готовы к полноценному самостоятельному функционированию, реализации перспективных инвестиционных проектов, успешно провели эмиссии дополнительных акций и привлекли в акционерный капитал стратегических инвесторов и инвестиции в развитие. Акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" в результате первой реорганизации в дополнение к принадлежащим им акциям ОАО РАО "ЕЭС России" получили акции ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5" пропорционально своей доле в уставном капитале энергохолдинга. При этом число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежащее им, осталось неизменным. Доля Российской Федерации в уставном капитале ОАО "ОГК-5" по завершении первого этапа реорганизации составила 26,43%, в капитале ОАО "ТГК-5" - 25,09%.

В ходе второго этапа (окончание - 1 июля 2008 г.) завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО "ЕЭС России" всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО "ЕЭС России".

Первый этап реорганизации РАО "ЕЭС России" завершился 3 сентября 2007 года выделением двух генерирующих компаний - ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5".

Таким образом, ОГК-5 и ТГК-5 стали первыми в России частными генерирующими компаниями, созданными в процессе реформирования электроэнергетической отрасли. Обе компании до выделения успешно разместили эмиссии дополнительных акций и привлекли 12,28 млрд. рублей и 11,63 млрд. рублей инвестиций соответственно. Число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежавшее им на тот момент, в связи с выделением ОГК-5 и ТГК-5 не меняется.

Так, на одну обыкновенную акцию ОАО РАО "ЕЭС России" с учетом округления акционеры получили 0,41 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 13,59 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5". На одну привилегированную акцию ОАО РАО "ЕЭС России" акционеры получили 0,37 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 12,45 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5".

Схема завершающего этапа реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" была одобрена внеочередным общим собранием акционеров ОАО РАО "ЕЭС России", 26 октября 2007 года. В повестку ВОСА были включены вопросы:

о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России", в рамках которого принимаются решения о реорганизации в форме выделения, о параметрах выделяемых обществ, об уставах выделяемых компаний;

об избрании советов директоров каждой из этих компании (28 вопросов по числу компаний);

о присоединении выделяемых промежуточных холдингов к соответствующим компаниям целевой структуры (23 вопроса);

вопрос о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" путем присоединения к ОАО "ФСК ЕЭС".

В собрании приняли участие акционеры, владеющие 33 396 122 096 акциями (77,46% от уставного капитала ОАО РАО "ЕЭС России"). Решение по вопросу о завершающей реорганизации компании получило поддержку более 95,43% акционеров, принявших участие в голосовании.

9 января 2008 года завершена процедура выкупа предъявленных акционерами, проголосовавшими на ВОСА 26 октября 2007 года против решения о реорганизации, акций ОАО РАО "ЕЭС России" Согласно отчету о предъявлении акций к выкупу, утвержденному Советом директоров 14 декабря 2007 г., выкупу подлежали 2 797 296 335 обыкновенных и 404 885 193 привилегированные акции компании. Цена выкупа была утверждена Советом директоров РАО "ЕЭС России" 27 июля 2007 г. на основании заключения независимого оценщика - компании "Deloitte&Touche" - в размере 32,15 рубля за одну обыкновенную и 29,44 рубля за одну привилегированную акцию.

Схема проведения завершающего этапа реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" основана на принципе обеспечения интересов всех групп акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" путем разделения активов ОАО РАО "ЕЭС России" на активы, которые должны быть переданы государству, и активы, которые должны быть переданы миноритарным акционерам, в соответствии с долей участия государства и миноритарных акционеров в капитале ОАО РАО "ЕЭС России".

Схема реорганизации предполагает выделение следующих компаний:

1. ОАО "Государственный холдинг", на баланс которого подлежат передаче акции из "государственной" доли следующих компаний:

ОАО "ФСК ЕЭС" (в размере, пропорциональном доли участия Российской Федерации в уставном капитале ОАО РАО "ЕЭС России" на момент принятия решения о реорганизации);

магистральные сетевые компании;

тепловые генерирующие компании (ОГК и ТГК) или активы, которые будут получены в результате продажи тех или иных "государственных" пакетов акций ОГК/ТГК (часть от пакетов акций компаний, приходящихся на долю участия Российской Федерации в уставном капитале ОАО РАО "ЕЭС России").

2. ОАО "Государственный холдинг ГидроОГК", на баланс которого будут переданы акции ОАО "ГидроОГК" (в размере доли участия Российской Федерации в уставном капитале ОАО РАО "ЕЭС России" на момент принятия решения о реорганизации) и акции из "государственной" доли в тепловых ОГК и ТГК или активы, полученные от продажи долей в этих ОГК/ТГК (часть от 52% от принадлежащих ОАО РАО "ЕЭС России" акций).

Государственные холдинги будут являться промежуточными компаниями. Выделение ОАО "Государственный холдинг" и ОАО" "Государственный холдинг ГидроОГК" будет осуществляться с их одновременным присоединением к ОАО "ФСК ЕЭС" и ОАО "ГидроОГК" соответственно, что обеспечит прямое участие государства в капитале ОАО "ФСК ЕЭС" и ОАО "ГидроОГК".

Решением общего собрания акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" утвержден разделительный баланс, включающий положение (правила) о правопреемстве, которое является неотъемлемой частью разделительного баланса.

В положении (правилах) о правопреемстве, устанавливающем принципы ведения учета и распределения имущества, прав и обязанностей в переходный период (с даты, на которую составляется разделительный баланс (01.04.2007 г.), по дату завершения реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России"), в частности предусмотрены:

мораторий на продажу "миноритарной" доли акций целевых компаний.

сохранение денежных средств от продажи пакетов акций ОГК/ТГК или приобретенного на эти деньги имущества за той компанией (Государственным Холдингом), которой указанные акции были распределены по разделительному балансу.

Благодаря утвержденным в положении (правилах) о правопреемстве принципам ведения учета предусмотрена возможность продажи акций ОГК/ТГК с баланса ОАО РАО "ЕЭС России" в пределах "государственной" доли.

3. Три специальных холдинга, выделяемых при реорганизации в соответствии с дополнениями в схему реорганизации, одобренными Советом директоров ОАО РАО "ЕЭС России" 27 апреля 2007 г.

4. Несколько миноритарных холдингов:

ОАО "Миноритарный холдинг ФСК ЕЭС", владеющий "миноритарной" долей акций ФСК (48% от принадлежащих ОАО РАО "ЕЭС России" акций).

ОАО "Миноритарный холдинг ГидроОГК", владеющий "миноритарной" долей акций ГидроОГК.

5 миноритарных холдингов ОГК, каждый из которых владеет "миноритарной" долей акций только одной ОГК (все тепловые ОГК, за исключением выделенной в ходе первого этапа ОГК-5).

13 миноритарных холдингов ТГК, каждый из которых владеет "миноритарной" долей акций только одной ТГК (все ТГК, за исключением выделенной в ходе первого этапа ТГК-5).

100% акций "миноритарного холдинга ФСК, миноритарного холдинга ГидроОГК и миноритарных холдингов ОГК/ТГК распределяются исключительно в пользу миноритарных акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" за исключением спецакционеров. Выделение указанных миноритарных холдингов осуществляется также с их одновременным присоединением к соответствующей целевой компании.

Подобное разделение активов позволяет:

Зафиксировать доли активов ОАО РАО "ЕЭС России", подлежащие распределению в пользу государства и миноритарных акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" соответственно.

Принимать индивидуальные решения относительно распоряжения "государственной" и "миноритарной" долями активов ОАО РАО "ЕЭС России".

После завершения выделения всех создаваемых компаний ОАО РАО "ЕЭС России", на балансе которого в соответствии с разделительным балансом Общества останется часть активов, не относящихся к технологической деятельности целевых компаний отрасли, должно присоединиться к ОАО "ФСК ЕЭС". Таким образом, акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" получат долю участия в ОАО "ФСК ЕЭС" не только как акционеры выделяемых ОАО "Государственный холдинг" или ОАО "Миноритарный холдинг ФСК ЕЭС", но и как акционеры ОАО РАО "ЕЭС России".

Таким образом, планируется, что по итогам завершения структурных преобразований государство будет владеть:

Более 75% акций Федеральной сетевой компании (с учетом внесения средств федерального бюджета и части "государственной" доли акций ОГК/ТГК);

Более 75% акций в Системного оператора (с учетом внесения средств федерального бюджета);

Более 50% акций в ОАО "ГидроОГК" (с учетом внесения средств федерального бюджета и части "государственной" доли акций ОГК/ТГК);

Более 50% акций ОАО "Интер РАО ЕЭС" (ОАО "Сочинская ТЭС");

Более 52% акций в ОАО "Холдинг МРСК" и ОАО "РАО Энергетические системы Востока".