Управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Проблемы организационной патологии и управляемости компании

Можно определить два понимания организационной патологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Вопрос в том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это бывает. Само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное.

Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункция. Организационная дисфункция означает целей не достижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудноискоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Пример: Если в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала.

С одной стороны, такая ситуация - отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала).

Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.

Патологии в строении организации.

1. Господство структуры над функцией.

У многих руководителей есть такой управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение для ее решения. Эта разновидность организационной патологии появляется нередко, особенно в крупных организациях.

Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций.

Верный путь предупреждения организационной патологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.

Пример: в филиале одной крупной компании начальнику отдела филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например, если в рамках бизнес задач от руководителя филиала поступала задача создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров или создать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес подразделения. Начальник филиала вынужден «продавать» идею Головному офису, непосредственному функциональному руководителю (директору по обучению).

Все было бы хорошо, да вот только пока предложения согласовывались, они во многом теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода!

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры уже самостоятельно выучились у внешних провайдеров.

Хочется отметить, что Головной офис никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны Головного офиса были постоянные угрозы - он грозился уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять излишнюю инициативу.

Естественно, что руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя, чисто по-человечески, Начальника он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Ситуация выглядела так: руководитель отдела реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у Головного офиса не было сомнений в деятельности отдела, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того как уже были проведены. Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным: тренинги давали экономический эффект.

После того как Генеральному директору стала известна эта ситуация, Головной офис получил обратную связь. Генеральный директор стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль.

Очень скоро все в компании изменилось, в том числе и поменялся Головной офис.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Головной офис отстаивал позицию: чтобы все было согласовано и происходило в соответствии с правилами, при этом не обращалось внимания на актуальность задач.

2. Бюрократия.

Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется выделить специально. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Общепризнан даже специальный класс решений, которые отдаются на личное усмотрение сотрудника.

Объем этого «личного усмотрения» очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса или иной корысти.

Пример: На складе химических реактивов одного проектного института его заведующая внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент.

Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу заведующая принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, искусственно поднимая свой статус в этой организации.

3. Бессубъектность.

Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности.

Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

4. Стагнация.

Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

5. Неуправляемость.

Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т. п.

Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным им образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивация персонала на достижение целей организации.

Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен.

Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

6. Конфликт.

Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано? К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.

Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

7. Клика.

Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.

Пример: на базе одного крупного производственного предприятия начал развиваться аналогичный бизнес.

При этом довольно успешно. Процентов 30 объемов забирало именно это новое предприятие. В итоге, афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе этой компании, существует до сих пор, при этом всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из данной компании. Стоит ли говорить, что это наносит непоправимый вред компании?

8. Несовместимость личности с функцией.

Проблема состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей - характера, темперамента.

К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта.

Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался.

Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.

Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.

Патологии управленческих решений.

1. Маятниковые решения.

Это решения типа «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.

2. Дублирование организационного порядка.

Это ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией с максимальной степенью воспроизведения результатов. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь комплекс его обязанностей делится на «обязательные» и «не очень». К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные.

Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. Они не могут обеспечить полноценного исполнения должности.

3. Игнорирование организационного порядка.

Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления организационной патологии - задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему это происходит? С одной стороны - центристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия.

Патология таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

4. Разрыв между решением и исполнением.

Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях.

Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Пример: ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам - они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

5. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины).

Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени.

Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т. п., благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т. д.

6. Инверсия.

Это ситуация, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели.

Например, именно к такой патологии приводит демотивирующий стиль руководства - демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

2. Организационная культура как метод коллективной мотивации

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Функция мотивации.

Одним из наиболее важных условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функций активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить мотивацию, т. е., создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Современные теории мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.

Теории мотивации труда появились в 1940-х годах и в настоящее время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можно разделить на две группы.

Содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этим теориям относятся:

- теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более высокая потребность становится мотивом после того, как низшая будет пройдена;

- теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию. Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;

- теория потребностей Ф. Герцберга - одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе);

- теория потребностей Маккеланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности;

- процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся:

- теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;

- теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;

- модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.



3. Группа. Коллектив. Команда: понятие, стадии развития. Формальная и неформальная структуры, их взаимовлияния

Характеристика понятия «группа».

Группа представляет собой относительно устойчивое объединение людей, имеющее общие социальные признаки. Группа имеет свою систему жизненных ориентаций, норм поведения, психологию, культурные и моральные ценности.

В социальных группах отношения внутренне организуются, структурируются. Членство человека в группе определяет его статус и роли.

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

- начальная стадия формирования;

- внутригрупповой конфликт;

- обеспечение сплоченности членов группы;

- стадия наивысшей работоспособности и производительности;

- заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем.

Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт - это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы.

По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы - неформальным лидером).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач.

Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе.

Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Понятие и основные признаки коллектива.

Коллектив - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. По виду деятельности различают трудовые, учебные, военные, спортивные, художественной самодеятельности и другие коллективы.

В более широком смысле - люди, объединенные общими идеями, интересами, потребностями.

Рабочий коллектив, как и любой другой, развивается по своим законам. Руководитель должен знать основные стадии развития коллектива - тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.

Разные исследователи выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми считаются 5 основных стадий развития трудового коллектива. Мы дадим краткую характеристику каждой из стадий.

Стадия первая. Притирка. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии.

Обычно на этом этапе коллектив кажется сплоченным, но это так называемая псевдо сплоченность. Настоящей сплоченности еще нет и не может быть - сотрудники еще недостаточно знают друг с друга. Они осторожно изучают коллег, определяют возможных сторонников и противников.

На этом этапе мало искренности в отношениях, а организованность коллектива мнимая. Сотрудники еще не умеют слушать друг друга, обсуждать цели и методы работы, осуществлять творческую коллективную работу.

Стадия вторая. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). Сотрудники уже не бояться выражать разногласия открыто, а личным взаимоотношениям уделяется больше внимания.

На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. На данном этапе коллектив может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему. В групповой работе делается акцент на уточнение задач и рациональное использование временных ресурсов.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников - достоинства, а не претензии.

Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Если условия работы изменяются (реорганизация фирмы, внедрение новых технологий), а коллектив к ним не приспосабливается, предпочитая сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и «смерть» коллектива.

Определение понятия «команда».

Команда - это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели. Группа определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Задачей этого сборника занятий является оказание помощи руководителям, специалистам по формированию команд, тренерам и всем заинтересованным в создании гармоничной и эффективной рабочей группы, участники которой руководствуются принципом сотрудничества. Начальный этап развития команды включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены команды знакомятся между собой (в случае, ели предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Неформальные лидеры отсутствуют.

Переходный этап развития команды включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границ дозволенного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает семь человек).

Группы начинают устанавливать отношения между собой. Также упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров, которые начинают выстраивать отношения с формальным руководством.

Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, то есть формальный руководитель становится неформальным лидером.

Продуктивный этап развития команды. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений, ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведут глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры - свои полномочия. На этом этапе можно говорить о появлении команды на предприятии.

Формальная и неформальная организации.

Термин "управление"‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива. Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации.

Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

- в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной - нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

- формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы.

Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф" - один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм.

Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей.

Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп.

Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.

Как заставить неформальную организацию работать на вас?

Принципы управления неформальными организациями:

1. признание факта существования неформальной организации;

2. выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

3. выявление неформальных лидеров и управление ими;

4. объединение цели неформальной и формальной организации;

5. признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины существования неформальных организаций:

- чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;

- взаимопомощь;

- защита (сила - в единстве);

- общение - доступ к неформальному получению информации;

- симпатия.

Характеристики неформальных организаций.

Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации. управленческий коллективный персонал

Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.

Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции:

1) помогает группе в достижении целей;

2) поддерживает и укрепляет ее существование.



Список литературы

1. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93-104.

2. Весин В.Р. В 38. Управление персоналом. Теория и практика: - М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 688 с.

3. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

4. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 255-280.

Размещено на Allbest.ru