Теоретико-методологічні основи організаційної поведінки як наукової дисципліни

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретико-методологічні основи організаційної поведінки як наукової дисципліни

Організаційна поведінка - це комплексна прикладна наука про управлінні поведінкою людини в організації на основі теорії і систематичного наукового аналізу дій окремих людей, груп і організацій в цілому в складній динамічній середовищі.

Організаційне поведінку як наукова дисципліна має свої методологічні особливості:

а) наукове пізнання, засноване на теоретичних узагальненнях

б) буденне пізнання, яке спирається на емпіричні узагальнення, що носять переважно індивідуальний характер

в) художнє пізнання, в основі якого лежить подібна форма відображає дійсність

г) релігійне пізнання

Методологічні основи організаційної поведінки визначають міждисциплі-нарний характер (наука синтезує в собі різні науки: економічні, психо-логічні, соціальні та ін.) і системність (в основі вивчення проблем лежить системний підхід).

Організаційне поведінка тісно пов'язано з такими поведінковими науками, як психологія, соціологія, політичними науками та іншими.

Організаційна поведінка як наука і як область для вивчення складається з двох складових:

1) поведінку організацій як таких, що виявляється по відношенню до людям і групам усередині організації і до суб'єктів зовнішнього середовища організації;

2) поведінку людей в цих організаціях, що виявляється по відношенню один до одного і до організації в цілому.

Під організацією традиційно розуміється об'єднання людей, спільно реалізують певні цілі і діють на основі прийнятих правил і норм.

На думку В.Н. Глумакова, незважаючи на різноманіття організацій, всі вони мають загальні параметри, кожен на різноманіття організацій, всі вони мають загальні параметри, кожен з яких в тій чи іншій мірі визначає організаційна

поведінка:

мети організації;

організаційна структура;

внутрішнє і зовнішнє середовище;

сукупність ресурсів;

нормативна і правова основа;

організаційна культура.

Основні теоретичні підходи організаційної поведінки.

1) Підхід, орієнтований на людські ресурси. Цей метод передбачає аналіз особистісного росту і розвитку людей, досягнення ними все більш високих рівнів компетенції, творчої активності і старанності, оскільки людина - основний ресурс організації і суспільства.

Метод припускає, що завдання менеджменту полягає в забезпеченні можливостей вдосконалення навичок працівників, підвищення їх почуття відповідальності, створенні атмосфери, яка сприяла збільшенню їх внеску в досягнення цілей організації.

Підхід, орієнтований на людські ресурси, називають також підтримуючим, тому він припускає перемикання основної уваги менеджера з контролю над працівниками на активну підтримку їхнього росту і показників роботи.

2) Ситуаційний підхід. Ситуаційний підхід до ОП стверджує, що досягнення ефективності в різних ситуаціях припускає специфічні зразки поведінки. Ретельний аналіз виниклої ситуації дозволяє ідентифікувати її значущі фактори та визначити найбільш ефективні в даних обставинах методи ОП.

Перевага ситуаційного підходу полягає в тому, що він заохочує проведення аналізу сформованих в організації умов, висновки якого лягають в основу прийнятих рішень.

Використання ситуаційного підходу передбачає звернення до розширеного кола наукових дисциплін, системність та орієнтацію на дослідження. Таким чином, він сприяє практичному застосуванню всіх наявних в «арсеналі» менеджерів знань про поведінку людей в організації.

Підхід, орієнтований на результати. Кожна організація прагне до виробництва якихось конкретних продуктів або досягнення певних результатів. Домінуючою метою для багатьох є виконання своєї функції, тобто основою ОП є орієнтація на результати. Дамо визначення ролі ОП в досягненні організаційних результатів.

Перш за все, розглянемо здібності працівника. Прийнято вважати, що здібності співробітника є твір його знань і вміння використовувати їх у своїй діяльності. Здатності персоналу можуть бути підвищені у разі найму на роботу перспективних працівників (що володіють високим потенціалом для навчання, досвідом та амбіціями) або за допомогою професійного навчання співробітників.

Мотивація є позиція людини, що виявляється в конкретній ситуації.

Взаємодія мотивації і здібностей визначає потенційні показники людини в будь-якому виді діяльності. ОП відіграє певну роль у мотивуванні робітників до вдосконалення своїх здібностей.

Потенціал людських показників повинен бути об'єднаний з ресурсами, і працівникові необхідно надати можливість взяти участь у досягненні результатів організації. Ресурси організації (обладнання, енергія, сировина), перш за все, пов'язані з економічними, матеріальними і технічними факторами, а ОП відіграє ключову роль в наданні співробітникам можливості діяти.

3) Системний підхід. Системний підхід припускає, що ми розглядаємо організацію як комплекс взаємодіючих елементів. Подія, яка начебто впливає на одного співробітника або відділ, насправді може зіграти важливу роль для інших підсистем або організації в цілому.

Таким чином, системний підхід передбачає, що менеджери володіють цілісним поглядом на суб'єкт управління. Цілісне ОП трактує взаємовідносини «індивіди - організація» на рівні особистості в цілому, групи в цілому, організації в цілому і соціальної системи в цілому. Цілісне ОП передбачає прагнення до обліку як можна більшого числа впливають на поведінку людей факторів. Всі питання аналізуються в рамках цілісної, визначальною поведінка людей ситуації, що припускає вихід за рамки ізольованої події чи проблеми. Однак поведінкові впливу менеджерів можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки. Визначення можливих результатів передбачає проведення аналізу «витрати - вигоди».

Есе працівникам вашого підрозділу не подобається ваш стиль керівництва. Які можливі варіанти вашої поведінки? Які якості обов'язково мають включатися у ваш стиль поведінки?

поведінка управління мотивація керівництво

2. Насамперед треба чітко розуміти, що таке стиль керівництва

Стиль керівництва - це типова для керівника система прийомів діяльності, використовувана в роботі з людьми. Стиль керівництва виявляється і в манері керівника керувати, слухати інших людей, і в тому, як він організовує підготовку, прийняття і реалізацію рішень. Про нього можна судити з того, як організовані приватне робоче місце керівника і праця очолюваного колективу.

Прийнято виділяти три основні стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний. Цей підхід до аналізу і класифікації стилів є найбільш поширеним.

В ситуації, коли працівникам підрозділу не подобається стиль керівництва можливими варіантами поведінки може бути:

1) авторитарний стиль: агресія, недовіра підлеглим, неприйняття будь-якої критики на свою адресу, усунення незгідних зі стилем керівництва з посад та навіть звільнення;

2) демократичний стиль: виявлення існуючих проблем та незадоволень шляхом переговорів та консультування з підлеглими, які також беруть участь у виробленні рішень і отримують достатньо інформації, щоб мати уявлення про перспективи своєї роботи, прийняття ініціативи та пропозицій з їх боку всіляко стимулюється, спілкування з активістами колективу, та спроба знайти компроміс;

3) ліберальний стиль: вислухати критику, погодитися з нею, але нічого не робити.

З моєї точки зору, більш конструктивним та ефективним є демократичний стиль керівництва. Саме переговори та виявлення проблем, які викликають незадоволення стилем мого керівництва дозволяють знайти потрібне рішення. Я вважаю, що незадоволення викликає не сам стиль керівництва, а невирішені питання працівників, щодо організації роботи, або підбурення декількох осіб з колективу до змін і самоствердження. Авторитарне вирішення проблеми, або ліберальне «утримання», на мою думку, нічого не змінять. Треба розбиратися в корені незадоволення працівників підрозділу. Можливо, в деяких випадках треба буде більш жорстко підійти до вирішення проблеми, але без безапеляційних звільнень незгодних. Сприйняти конструктивну критику, тому що справжній лідер не командує, не наказує і на тисне на працівників заради досягнення яких-небудь, часом далеких від їх розуміння, цілей, а веде людей за собою до вирішення спільних для колективу проблем.

На мою думу хороший керівник:

Може встановити і підтримувати відносини з рівними собі людьми.

Здатний бути лідером.

Здатний побудувати систему комунікацій в організації, одержувати надійну інформацію та ефективно її оцінювати.

Має здатність приймати нестандартні управлінські рішення в умовах, коли альтернативні варіанти дій неясні або сумнівні.

Здатний знайти оптимальний варіант рішення в умовах обмеженого часу.

Може йти на виправданий ризик і на впровадження нововведень в організації.

Має схильність до самоаналізу, розуміє роль лідера в організації, вміє бачити те, який вплив він робить на організацію.

Володіє високою опірністю до фрустрації (стан, що виникає у людини при зіткненні з перешкодами, які він суб'єктивно сприймає як непереборні), холоднокровний.

Заохочує участь членів колективу в обговоренні проблем, здатний відмовитися від своєї точки зору, якщо доведуть, що вона не оптимальна.

Обговорює свої якості, приймаючи зауваження, але при цьому зберігає впевненість у собі.

З витримкою відноситься до перемог і поразок.

Може вийти переможеним без почуття поразки і взятися за вирішення нових проблем.

Здатний утримувати високий рівень зусиль, енергійний.

Компетентний у специфічних проблемах управління.

Перекладає свої ідеї на мову, зрозумілу для людей.

Висловлює підпорядкованим тільки конструктивну критику, прагнучи допомогти їм краще проявити себе професійно.

Дає зрозуміти людям, що в основному підтримує те, що користується повагою в колективі.

Докладає зусилля по захисту особистої гідності своїх підлеглих, жорстко присікає будь-які спроби нанесення їм морально - психологічних травм.

Надає підлеглим якомога більше свободи для службових дій, допускаючи при цьому компроміси, але не проявляючи безпринципності.

Здатний викликати до себе розташування людей.

Концентрує увагу на поставлених пріоритетних цілях, по внеску в їх реалізацію оцінює підлеглих.

Служить прикладом в ефективності використання робочого часу, ділиться зі своїми колегами раціональними прийомами досягнення цього.

Вміє ясно, точно, коротко висловити свої думки словами.

Здатний бачити зміни, що відбуваються як усередині організації, так і поза нею.

Готовий почати процес нововведень, керувати ним і використовувати в інтересах організації.

Здатний нести відповідальність за доручену справу.

Відкритий для спілкування з усіма підлеглими. Уважний до їх діловим пропозиціям. У різноманітних формах висловлює за це вдячність.

Постійно займається виявленням " зірок" у своєму оточенні. Відпрацьовує технологію індивідуальної роботи, орієнтованої на їх активне включення в управлінську діяльність. З «зірок» формує кадровий резерв на висування.

Ретельно продумує роботу щодо створення умов для професійної реалізації підлеглих, забезпечення умов для їхньої кар'єри. Для нього пріоритетну заохочення кожного за проявлене ділове честолюбство при виконанні службових обов'язків.

У стані вирішувати конфлікти, виступати в ролі посередника між конфліктуючими сторонами, врегулювати неприємності, породжувані психоло-гічним стресом.

Але не поспішає включатися у вирішення міжособистісних конфліктів, що виникають у підрозділах. Ними займаються його функціональні помічники і «зірки» колективу.

Сам керівник виступає в ролі арбітра або людини, що ставить крапки в конфлікті за підсумками його розгляду. Вчить керівників нижчої ланки вирішувати конфлікти, допомагаючи їм знаходити професійний досвід побудови здорових взаємин у своїх колективах.

3. Кейс 1

У 1981 р. Деніел К. Бойл із фірми «Даймонд Інтернешнл» запропонував ідею створення «Клубу 100» на заводі цієї фірми (Палмер, штат Массачусетс), який виготовляв паперове упакування для яєць. Працюючи керівником відділу кадрів цього заводу, Бойл був вражений тим, скільки годин він змушений приділяти «складним» працівникам і дрібним трудовим сутичкам. У зв'язку з цим ідея «Клубу 100» виникла в нього як спосіб приділення уваги тим працівникам, які кожного дня робили саме те, що повинні були робити.

На заводі в Палмері працювало 300 осіб, 25% з яких були членами профспілки працівників паперової промисловості. Моральний рівень персоналу був дуже низьким. Дослідження, що були проведені перед цим, виявили, що 79% працівників уважали, що вони отримують недостатню винагороду за сумлінну працю.

Ідея «Клубу 100» являла собою скоріше план приділення відповідної уваги старанним працівникам за допомогою бальної системи, а не схему додаткової, стимулюючої плати. За рік роботи без прогулів нараховувалося 25 балів, за рік без порушень дисципліни - 25 балів, за рік роботи без запізнень - 15 балів. Додаткові бали нараховувалися працівникам за надані пропозиції щодо поліпшення техніки безпеки, збільшення продуктивності та за обслуговування місцевого населення.

Робітники, що набирали 100 балів, отримували нейлонову куртку з фірмовим знаком та написом «Клуб 100». Працівники, що набирали більше 150 балів, отримували право обрати за каталогом невеликі подарунки за рахунок фірми. Ті працівники, які не витрачали зароблені за рік бали, мали змогу накопичувати їх на власних рахунках, і коли рахунок досягав 600 балів, вони діставали право на цінніші подарунки.

Тільки за перший рік після реалізації ідеї «Клубу 100» продуктивність праці на заводі зросла на 14,7%. Продовжувала вона зростати і надалі. Проведене через два роки після початку реалізації плану дослідження працівників виявило, що 86% з них відчуває, що керівництво вважає їх роботу важливою, а 81% вважали, що фірма віддає їм належне. Після того, як реалізація плану «Клуб 100» почалася і на інших заводах фірми, у відділенні «Даймонд Фібергласс Продактс» в цілому кількість відхилень від нормативного рівня якості зменшилася на 40%, а продуктивність праці зросла на 14,5%.

Чому ж для працівників були такими цінними нейлонові куртки та недорогі сувеніри?

Питання:

1. Як працює ідея «Клубу 100» відносно мотивації працівників?

2. Розгляньте ідею «Клубу 100» з точки зору зовнішніх та внутрішніх винагород?

3. Яка із змістовних теорій мотивації найкраще відповідає опису механізму дії «Клубу 100»?

Відповідь.

Мотивація - це не тільки використання існуючих стимулів, але і відкриття внутрішніх мотивів.

Право отримання кожним сумлінним працівником куртки або недорогого сувеніру в даному випадку виступає як соціально-моральне і матеріальне стимулювання робітників за покращення результатів праці і відіграє важливу роль в закріпленні нових моделей поведінки, розробляємих в рамках фірми.

Отримання куртки або недорогого сувеніра для робітника означає визнання його індивідуального внеску в загальний процес виробництва, визнання керівництвом його важливості для фірми та отримання морального задоволення від роботи у вигляді презентів, не грошової, а саме символічної винагороди.

1) Ідея «Клубу 100» складається з заохочення зв'язаними з індивідуальними особливостями працівників и конкретними обставинами: за роботу без прогулів, за рік без порушень дисципліни, за рік роботи без запізнень, за внесення пропозицій стосовно покращення роботи виробництва. Окремий працівник знає, що керівництво фірми признає їх заслуги и цінить їх старання. Люди потребують підтримки і визнання результатів їх праці. Прояв зацікавленості являється формою визнання. Воно позволяє відмітить особливі якості особистості.

2) Мотиватори - чинники, що спонукають людину до трудової діяльності.

Зовнішні мотиватори - зовнішні щодо працівника впливи.

Внутрішні мотиватори - внутрішні спонукальні сили.

Розмежування ідеї «Клубу 100» з точки зору внутрішніх і зовнішніх винагород можна розглянути так:

внутрішню винагороду забезпечує сама робота на фірмі, її змістовність та значущість, можливість досягнення високого результату, працівники заробляючи бали через зразкову поведінку та відповідальність до спільного діла відчувають себе «частиною команди».

зовнішня винагорода забезпечується організацією через додаткові пільги, в даному випадку - можливість обрати будь-який подарунок за каталогом, а згодом і більш цінного подарунка.

3) Змістовні теорії мотивації вивчають потреби людини і пропонують ієрархічну класифікацію цих мотивів.

На мою думку з 6 змістовних теорій мотивації найкраще відповідає опису механізму дії «Клубу 100» теорія набутих потреб Девіда МакКлелланда або до будь-якої з потреб за ієрархією А. Маслоу.

У концепції Д. МакКлелланда в основу механізму мотивації людини до високопродуктивної праці також закладено задоволення потреб. Дана теорія пов'язана з вивченням і описом впливу на поведінку людини трьох груп потреб вищих рівнів:

причетності (співучасті);

успіху (досягнення);

влади.

Ці, досить сильні потреби для людини, значно впливають на її поведінку і змушують діяти. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені до такої роботи, що буде надавати їм широкі можливості соціального спілкування.

Размещено на Allbest.ru