Проблемы управления конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы управления конфликтами в организации



Оглавление

Введение

1. Управление изменениями

1.1 Характеристика организационных изменений

1.2 Диагностика потребности в изменении

1.3 Уровни изменений

1.4 Анализ поля сил

1.5 Подходы к осуществлению изменений

2. Управление конфликтами

2.1 Понятие конфликта

2.2 Модель процесса конфликта

2.3 Управление конфликтной ситуацией

2.4 Межличностные стили разрешения конфликтов



Введение

Конфликты являются неотъемлемой частью современной жизни, в том числе и какой либо организации. Текущую деятельность организации невозможно представить без постоянной трудной работы по разрешению различного рода конфликтов. Конфликты происходят как внутри организации, так и между её сотрудниками. Основу конфликтных ситуаций в организации составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Проблемой конфликтов занимались многие учёные, например в 60-х годах учёный Р. Дерендорф выступил с теорией конфликта, что в будущем получила название «конфликтная модель общества». Он утверждал, что наличие конфликтов в социальных процессах природная и необязательно угрожает системе. Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия. С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению. Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.

Управление конфликтами - целенаправленное влияние с устранением причин, которые образовали конфликт, или повлияли на коррекцию поведения участников конфликта. Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

- внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовывать своё поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;

- структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов;

- межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам;

- переговоры.

Основными составляющими конфликта являются:

- субъекты конфликта (участники конфликтного взаимодействия);

- объект конфликта (то, что вызывает противодействие у участников конфликта);

- причины конфликта (почему происходит столкновение интересов);

- методы регулирования конфликта;

- диагностика конфликта.[1].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Многие конфликты являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.[2].

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Действительно, иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работ и направлены на решение конкретной проблемы. Однако, такие конструктивные случаи редки. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятию решений и достижению целей, чем помогает.

Таким образом, работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

1. Управление изменениями

1.1 Характеристика организационных изменений

Признание важности изменения является ?ервым шагом на пути эффективного управления им.

В организации постоянно происходят какие-то изменения. Эти изменения могут возникать под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, то есть меняются поставщики, потребители, конкуренты, государственное законодательство, а также политика, экономика, культура, технология, международное окружение. Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящим вокруг нее, чтобы непросто выжить, но и расти, и развиваться, организация должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, а если этого не будет, то, скорее всего, потерпит неудачу и обанкротится. Изменения в организации может затрагивать различные элементы, может меняться технология производственного процесса, которая потребует изменения или повышения квалификации работников, разработки новых технологических карт, инструкций, может поменяться производственная и организационная структура, а также внутренняя культура организации. Изменение в организационной структуре может вызвать сокращение штата, изменение должностных инструкций, изменение в целях организации, например, может вызвать изменение в задачах, технологии, структуре и людях. Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить организацию из колеи, это также касается и людей в организации. Люди сопротивляются изменениям, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую нагрузку.

Если проводить изменения целенаправленно, тщательно подготавливаясь к ним, планируя каждый этап изменения, то эти изменения не будут проходить так болезненно. В этап подготовки к изменению включается обязательная оценка необходимости проведения изменения и того, что даст это изменение организации и вам лично. Это может быть: возможность приобрести новые навыки, рост удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствование системы вознаграждений. В менеджменте эффективным является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой то мере являются партнерами в данной инициативе - партнерами, которым, скорее необходимо приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

Ш Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.

Ш Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

Ш Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.

Ш Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

Ш Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

Ш Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.

Ш Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения могут включать в себя желание:

Ш Увеличения производительности труда;

Ш Улучшения качества;

Ш Увеличения объема продаж;

Ш Улучшения обслуживания;

Ш Повышения мотивации ??рсонала и сохранения кадров;

Ш Укрепления позиций на рынке;

Ш Увеличения эффективности затрат.

Чтобы разделять внешние и внутренние факторы следует помнить, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существует три подхода к управлению изменения:

Ш «сверху - вниз»;

Ш «снизу - вверх»;

Ш экс??ртный подход.

Преимущества и недостатки трех подходов к изменению сведены в таблицу.

1.2 Диагностика потребности в изменении

При диагностике потребности в изменении определяется, какие изменения необходимы организации для решения ее проблем.

Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде представлена на рисунке 1.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители, или клиенты, взаимовлияющие друг на друга.

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры системы организации, ее культура и люди, работающие в ней.

Задачи - это работы, которые необходимо выполнять и их характеристика, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, выпускаемых организацией.

Организационные структуры и системы - это подотчетность, информационные системы, механизм мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, вознаграждений и т. д.

Организационная культура - это ценности, верования, отношения, нормы поведения. Люди приносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.

Два оставшихся элемента модели диагностики это:

Ш разделяемые видения - это будущая цель организации, на которую направлены ее усилия;

Ш лидерство осуществляется человеком и людьми, направляющими ее на изменение способствующее достижению целей.

Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружением. При изменении одного элемента, меняются и другие.

Например, организация собирается реализовать проект по выпуску нового вида продукции, т.е. меняются ее задачи, следовательно, необходимы изменения в ее структуре, культуре, необходимо обучить работников или набрать новый ??рсонал.



1.3 Уровни изменений

Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и ??ремещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением в??ред, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных ас??ктов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя.

1.4 Анализ поля сил

Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным.

Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию, как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими силами изменений. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы - сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Как видно из рис. 2 диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие, если попытаться определить силу (мощность). Мощность не определяется количеством стрелок, а их шириной. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Как видно из рис.3, состояние равновесия текущей ситуации обес??чивается равной суммарной толщиной стрелок движущих и сдерживающих сил.

Прежде чем применить этот самый метод необходимо четко определить движущие и сдерживающие силы изменения.

Прежде всего, необходимо составить список движущих сил. Это могут быть внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации ее менеджеров, сотрудников. После ??речисления движущих сил следует придать им соответствующий вес, для этого следует оценить их потенциальную значимость для изменения. Часть движущих сил внешних по отношению к организации, индивиду, и находится вне пределов немедленного взаимодействия.

Цель анализа поля сил - это не создание четко обозначенных фронтов битвы, а реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.

Сдерживающие силы нельзя ассоциировать с противостоянием. Сокращение или уменьшение мощности сил, которое препятствует изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Некоторые из сдерживающих сил кажутся очень опасными, но при правильном обращении, их можно превратить в движущие. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными или у вас имеется возможность их ослабить.

Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы. Одна и та же сила может быть и движущей, и сдерживающей.

Сопротивление изменениям может происходить на уровне индивида, из-за боязни потери и страха ??ред неизвестностью на уровне группы из-за разрушения норм поведения, на организационном уровне из-за структуры (особенно бюрократической).

Коттер и Шлезингер определили четыре основных причины, из-за кото?ы? люди сопротивляются изменениям. К ним относятся:

Ш Узкособственнический интерес;

Ш Непонимание и недостаток доверия;

Ш Различие в оценке ситуации;

Ш Низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

Ш Влияние коллег;

Ш Усталость от изменений;

Ш Предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес, то есть убеждения, что индивид может потерять что-то ценное в результате изменения. Это может быть зарплата (ее снижение), увольнение с работы, возможность продвижения по службе.

Непонимание и недостаток доверия, обусловлено отсутствием доверия между менеджером и его сотрудниками. Непонимание возникает из-за несовершенства системы коммуникаций.

Различия в оценке ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия тех людей, кото?ы? оно затронет.

Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Возникает ситуация, когда оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства. Низкий уровень готовности к изменениям объясняется тем, что некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег

Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменениям, особенно если информация неполная, и часто базируется на слухах. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений, даже те, кто был полностью вовлечен во все ас??кты происходящих ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Усталость от изменений может вызвать желание избавиться от инициатора изменения. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений, это довольно очевидная причина сопротивления изменениям, так как если люди пострадали от предыдущих изменений, они будут относиться с недоверием и к последующим изменениям.

В преодолении сопротивления изменениям Коттер и Шлизенгер предложили следующие способы.

Образование и предоставление информации

Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения. Это позволяет почувствовать людям, что с ними советуются по поводу предстоящего изменения. Участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, кото?ы? затронет изменение, и использовать их совет, однако его нельзя применить при быстром изменении. Помощь и поддержка, чтобы уменьшить сопротивление изменениям менеджеры должны оказывать поддержку своим подчиненным в любой форме. Это может быть обучение новым навыкам, сохранение прежней оплаты труда, моральная поддержка. Переговоры и совещания для обес??чения одобрения новшеств, согласие сопротивляющихся через ??реговоры. В ??реговорах приходят к соглашению не снижать зарплату, не увольнять рабочих.

Манипулирование и преувеличение ролей

Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытке влиять на других. При определенных обстоятельствах человек или группа, проявляющая сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль кото?ы? преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменения в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Это угроза лишиться работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на изменения.

1.5 Подходы к осуществлению изменений

После подготовительного этапа изменения описанного выше ??реходим к этапу осуществления изменений.

Подготовительная фаза включает в себя следующее:

Ш Осознание необходимости изменения;

Ш Определение уровня или уровней проведения изменения индивида, команды, группы или отдела, организационной и вероятной сте??ни сложности изменения;

Ш Определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

Ш Определение вероятной сте??ни сопротивления изменению и возможных причин того сопротивления, рассмотрение способов преодоления сопротивления.

Осуществление изменений может проходить в несколько этапов. Причем число этапов может быть различно. Так Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, предложил модель проведения изменений, включающую три этапа:

Ш Размораживание, включающее информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет изменение, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Ш Изменение. Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг.

Ш Замораживание. Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

На ??рвом эта?? - размораживании используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на эта?? изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые.

На эта?? замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом эта?? могут возникнуть ряд проблем. На ??рвом эта?? проблемой является преодоление сопротивления, а также создание особого настроя, чтобы изменение было воспринято правильно. Проблемы второго этапа связаны с внедрением изменения и здесь важно планирование. Затем появляется проблема третьего этапа закрепление изменения в структуре, в культуре, но этого не произойдет, если определенные ас??кты изменений не будут соответствовать ожиданиям.

Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.

Этап 1 - размораживание.

На этом эта?? важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом.

На этом эта?? в зависимости от ситуации можно выбрать один из выше названных методов преодоления сопротивления:

Ш Образование и предоставление информации;

Ш Участие и вовлечение;

Ш Помощь и поддержка;

Ш Переговоры и соглашения;

Ш Манипулирование и преувеличение роли;

Ш Явное и неявное принуждение.

Этап 2 - изменение Оно может происходить быстро или в течение какого- либо ??риода времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

Для определения, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

Ш Сте??нь и вид ожидаемого сопротивления. Этот фактор ??редвигает изменение к концу континуума «медленный темп».

Ш Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает менеджер, является мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменения можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение ??редвигается к концу «медленный темп».

Ш Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет ??редвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.

Ш Чем рискует организация, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменения, тем быстрее ее необходимо осуществить.

Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором эта?? изменения:

Ш Хорошо сформулированная стратегия;

Ш Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между другими уровнями;

Ш Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

Ш Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

Ш Подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Важно на этом эта?? поддержать энтузиазм ??рвого этапа.

Этап 3 - замораживание.

Хорошо спланированное мероприятие может потер??ть неудачу, если его не заморозить (закрепить). Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этом эта?? замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без тщательного контроля и правильного замораживания не может быть ус??шно завершен.



2. Управление конфликтами

2.1 Понятие конфликта

Долгое время существовало мнение, что конфликт - явление не желательное, его следует избегать или немедленно разрешать, если он возникнет. Этой точки зрения придерживались последователи научной школы управления и классической школы, школы человеческих отношений, рассматривая конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в коллективе могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Что же такое конфликт? Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами или сознательное поведение одной стороны, вступающее в противоречие с другой.

Существуют четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт не соответствует определению данному выше. Он может принимать различные формы: ролевой конфликт, когда к работникам предъявляются противоречивые требования, рабочая ??регрузка или недогрузка.

2. Межличностный конфликт - это конфликт между людьми с различными характерами, ценностями, нормами, взглядами, между руководителями из-за ресурсов.

3. Конфликт между личностью и группой. Этот тип конфликта может возникнуть между руководителем и работниками, находящимися у него в подчинении, и между отдельным работником и его коллегами по работе из-за несовпадения норм, ценностей.

4. Межгрупповой конфликт - это конфликт между отдельными отделами, службами организации.

Основными причинами конфликта являются:

Ш Ограниченность ресурсов организации. Необходимость делить ресурсы, которые всегда в организации ограничены, почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта. Выделение большей части ресурсов одному руководителю приводит к недовольству со стороны других.

Ш Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где прослеживается зависимость в выполнении задачи от другого человека или группы. Это конфликт между линейным и штабным ??рсоналом. Линейный ??рсонал зависит от штабного, так как им требуется помощь с??циалистов, основные рабочие зависят от вспомогательных рабочих.

Ш Различия в целях. Возможность такого конфликта возрастает по мере того, как организация разбивается на с??циализированные подразделения. Эти подразделения устанавливают свои цели, и они не всегда совпадают с общими целями и целями других подразделений.

Ш Различия в представлениях и ценностях. Это весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, а руководитель может полагать, что он имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают.

Ш Различия в манере поведения, в жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают сте??нь взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Ш Неудовлетворительные коммуникации, являются распространёнными проблемами ??редачи информации, вызывающими конфликт.

Ш Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности, функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

2.2 Модель процесса конфликта

Из модели процесса конфликта, изображенной на рисунке 32, видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реа???овать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

В зависимости от того, насколько будет эффективным управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Функциональные последствия конфликта могут проявляться в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях.

Дисфункциональные последствия конфликта, это:

Ш неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ш меньшая сте??нь сотрудничества в будущем;

Ш сильная преданность своей груп?? и непродуктивная конкуренция с другими;

Ш представление о другой конфликтующей стороне, как о враге;

Ш сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

Ш увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

Ш смещение акцента на придание большего значения победе, чем решению проблемы.

конфликт управление внутриличностный

2.3 Управление конфликтной ситуацией

Существующие методы управления конфликтами можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1. Разъяснение требований к работе, т.е. разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом определены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также определены политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. В основе координационного механизма лежит иерархическая структура управления. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В основе интеграционного механизма лежит использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональных групп, целевых групп (проектных), межотделенческих совещаний. Например, для реализации проекта новой продукции формируется проектная группа, в которую включаются представители отдельных отделов и служб.

Общеорганизационные комплексные цели должны чётко увязывать цели отдельных подразделений с общеорганизационной целью.

3. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам в организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе.

2.4 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликта, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4 - Основные межличностные стили разрешения конфликта

1. Уклонение - это стиль, подразумевающий, что человек хочет уйти от конфликта.

2. Принуждение - это стиль, в котором превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Компромисс - это стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой сте??ни. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон.

4. Решение проблем - это стиль, базирующийся на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликты и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Размещено на Allbest.ru