Управление трудовыми ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

1.1 Проблемы и этапы оценки персонала

Глава 2. Методы оценки персонала

2.1 Преобразование управления персонала в управление человеческими ресурсами

Глава 3. Система адаптации в ЗАО «Верофарм»

3.1 Изучение элементов ввода работников на предприятие и в должность

3.2 Анализ эффективности системы адаптации, созданной в ЗАО «Верофарм»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

кандидат должность профориентация адаптация работник

Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу - профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Глава 1. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Балаганская А.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998.

1.1 Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

беседу по найму (интервью);

тестирование; профессиональное испытание;

проверку рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это неважно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

Глава 2. Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профессиональную пригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

Нетрадиционные методы:

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% - применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу;

22% - пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Балаганская А.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998.

2.1 Преобразование управления персонала в управление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов: полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. и структурную интеграцию - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Экономические проблемы управления предприятием: Сб. науч./ Под ред. М.В. Могилевича: Изд-во МГТУ., 2005.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). То технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команд: Учебное пособие / В.В. Авдеев - М.: Финансы и статистика, 2003.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании с лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях - выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов - М.: Высшая школа, 2001.

Глава 3. Система адаптации в ЗАО «Верофарм»

3.1 Изучение элементов ввода работников на предприятие и в должность

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента ЗАО «Верофарм». Так как подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, то она заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Для этого на предприятии создана система адаптации сотрудников, которая состоит из следующих этапов:

прохождение техники безопасности;

участие в семинаре, проводимом Центром обучения персонала ЗАО «Верофарм»;

предпроизводственное обучение;

вступление в должность в качестве ученика;

непосредственное вступление в должность.

После прохождения медицинского обследования и надлежащего оформления необходимых для принятия на работу документов работники направляются в Отдел технического контроля. Ознакомление с техникой безопасности в ЗАО «Верофарм» - это непременное условие для вступления в должность каждого сотрудника и прохождения практики студентами. Рабочие периодически сдают экзамен на знание правил техники безопасности, что снижает риск возникновения несчастных случаев на производстве и позволяет с уверенностью отметить, что в случае чрезвычайных ситуаций сотрудники будут знать выход из них.

Ознакомление с компанией, ее деятельностью и основными характеристиками осуществляется для разных категорий работников по-разному. Сотрудники, вступающие в должность рабочего, участвуют в семинаре, проводимом Центром обучения персонала ЗАО «Верофарм», где им раздаются специальные буклеты с необходимой информацией о предприятии, видах деятельности, осуществляемых им, основных характеристиках продукции, имидже, стратегии. Кроме того, перед работниками осуществляется презентация, которая создает у них более четкое представление о компании.

Работники, вступающие в должность в качестве служащих, также получают буклеты, немного отличные от тех, которые раздаются рабочим, что связано, прежде всего, со спецификой работы. Помимо этого на корпоративном портале ЗАО «Верофарм» создана «Страница новому сотруднику», на которой также размещены основная информация о компании, ее организационной структуре, руководителях.

После ознакомления с предприятием сотрудники, вступающие на должность рабочих, проходят предпроизводственное обучение, проводимое в Центре обучения персонала ЗАО «Верофарм», после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника. Чаще проводится обучение группы работников, что является более эффективным и менее затратным.

В начале испытательного срока работником совместно с руководителем (наставником) заполняется «Форма согласования целей и план обучения и развития сотрудника», в которой указываются цели и задачи деятельности сотрудника на предстоящий испытательный срок. По его завершении в «Контрольном листе испытательного срока» и «Приложении к Форме согласования целей и плану обучения и развития сотрудника» отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые сотрудником в течение испытательного срока и достижения и проекты работника которые сотрудник выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ЗАО «Верофарм» договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей. Временные рекомендации по прогнозированию региональных рынков труда. Проект. Федеральная служба занятости населения России. М., 2003.

3.2 Анализ эффективности системы адаптации, созданной в ЗАО «Верофарм»

Насколько эффективна созданная в ЗАО «Верофарм» система адаптации, позволяют сделать вывод проведенные исследования:

Анализ взаимосвязи увольнения сотрудников по собственному желанию со сроком их службы на предприятии.

Анкетирование сотрудников.

Анализ количества уволенных по собственному желанию сотрудников и его соотношения со стажем на предприятии позволит выявить долю работников, покинувших организацию в течение первого года службы, который может показать уязвимость системы адаптации компании, так как одним из факторов текучести кадров является неэффективное введение сотрудников в должность и на предприятие. Кроме того, при анализе учитывалось различие сотрудников по наличию опыта работы до вступления в должность в ЗАО «Верофарм».

Достаточно большое количество сотрудников покидали компанию по собственному желанию, проработав не более двух лет. В 2004 г. их доля составляет 43,48% - самый большой показатель за анализируемый период (2001-2004 гг.), в то время как в 2001 г. работники, проработавшие не более двух лет и уволившиеся по собственному желанию составляли 34,72%. Причем стоит отметить, что большую часть составляют именно сотрудники, проработавшие на предприятии менее года. Например, в 2001 г. доля таких работников составила 19,69%, в 2004 г. - 36,12%. Проводя анализ более тщательно, необходимо отметить, что среди сотрудников, уволенных по собственному желанию, проработавших менее двух лет в 2004 г. - 37,5%, в то время как в 2001 г. они составляли 49,15%. Тот же показатель для сотрудников со стажем в ЗАО «Верофарм» менее года в 2004 г. составил 30,47%, хотя в 2001 г. он не достигал и 26%. Из этого можно сделать вывод, что для сотрудников, проработавших менее года в компании ситуация иная: постепенно увеличивается их доля по сравнению со снижением доли сотрудников, проработавших не менее года и не более двух лет.

Что касается работников, пришедших в ЗАО «Верофарм», нигде прежде не работая, то для них аналогичный показатель (доля сотрудников, проработавших не менее двух лет, в общем количестве сотрудников, нигде прежде не работавших) составил в 2004 г. - 85% (в 2001 г. он составлял 100%). Проработавшие менее года сотрудники составили в данном случае 75% (в 2001 г. - 100%). На наш, взгляд, это неблагоприятный результат, который доказывает, что практически все молодые сотрудники уходят из компании в течение года. В таком случае важно заметить, что средства, которые тратит организация на обучение работников, не приносят своего результата, так как за столь короткий промежуток времени сотрудники не могут отработать вложенные в них инвестиции, причем затраты по обучению сотрудников, не имеющих опыта, как правило, превышают затраты на адаптацию работников со стажем.

Неблагоприятная ситуация, связанная с большой текучестью на предприятии, может быть обусловлена многими причинами, одной из которых является несоответствие низкой заработной платы у рабочих и сложные и вредные условия труда. По проведенному исследованию ответов увольняющихся работников на вопросы предложенной анкеты большинство респондентов выбрали именно этот вариант. В противовес этому следует отметить, что, устраиваясь на то или иное рабочее место на предприятии, претендент заранее знал о предстоящих сложностях и уровне оплаты труда. Следовательно, в качестве основной причины нестабильности кадров предположительно можно назвать невысокий уровень системы адаптации.

С целью поиска ответа на данный вопрос нами было проведено анкетирование сотрудников ЗАО «Верофарм». В нем приняли участие 9% работников следующих подразделений:

ампульного цеха,

лейкопластырного цеха,

картонажного участка,

заводоуправления.

Помимо этого учитывались различия в ответах в зависимости от таких признаков, как принадлежность к категории работников, уровень образования, возраст, пол.

Наиболее важные и значимые для исследования системы адаптации на предприятии результаты показали следующее: один из основных вопросов был вопрос о роли наставника при для новых сотрудников. 91,57% работников вспомнили его наличие наставника при их устройстве на работу, 7,23% ответили на данный вопрос отрицательно, причем Работники в возрасте от 31 были более склонны отвечать на данный вопрос утвердительно (97,14% от 31 до 35 лет, и 95% старше 45), в то время как среди работников моложе 30 лет признали наличие наставника лишь 78,26%. Интересно, что не смогли припомнить наличие у них наставника при устройстве на работу только 5% работников старше 45 лет.

Характеризуя различие ответов на данный вопрос в зависимости от принадлежности подразделению, стоит отметить, что наиболее «заботящимися» о новичках являются лейкопластырный цех и картонажный участок - в них звучали только положительные ответы. Немного отстал, по сравнению с ними, ампульный цех (94,44%). Крайне низкий процент ответивших утвердительно оказался у работников заводоуправления - всего 61,11%, причем 5,56% затруднились ответить. Означает ли это неясность должности, обязанностей, выполняемых им? В то время как работники цехов ясно представляют себе, что означает эта должность. С точки зрения распределения всех работников на категории, в ходе исследования выявлены следующие результаты: все опрошенные руководители ответили на данный вопрос утвердительно, среди рабочих подобное отношение выявлено среди 96,83% работников. Только 66,67% служащих ответили утвердительно (что не противоречит предыдущему высказыванию, так как большинство служащих находятся в заводоуправлении, и большинство работников заводоуправления являются служащими). Примечательно, что наименьшее количество утвердительных ответов выявлено среди работников, не состоящих в браке (73,68%). Вдовствующие (разведенные) и женатые (замужние) сотрудники получили, соответственно, 93,75% и 97,67%.

Характеризуя результаты, полученные при ответах респондентов на второй вопрос, стоит отметить, что у 40,96% работников не было неясности в связи с объяснением служебных обязанностей. Это достаточно высокий процент, учитывая, что при выполнении к новой работе у человека всегда может возникнуть неясность. «В процессе работы возникли вопросы, которые были успешно разрешены с помощью наставника» - так ответили 33,73% опрошенных, 24,10% сотрудников пришлось возникшие опросы решать самим. И только 1,20% выясняли большинство вопросов, касающихся выполнения служебных обязанностей. Большая разница проявилась в ответах на данный вопрос мужчин и женщин, а именно первый вариант предпочли 68,75% первых и 32,86% последних. Характеризуя первые два варианта ответов на данный вопрос, можно отметить, что их предпочли 87,5% мужчин и 68,57% женщин. Самим пришлось выяснять возникающие в начале работы вопросы, в большей или меньшей степени, 12,5% мужчин и 27,145 женщин. Что касается распределения работников по возрастным категориям, здесь можно отметить, что наименее удовлетворенными объяснениями наставника оказались сотрудники до 30 лет: у 34,78% не возникало вопросов (45,71% в возрасте 31-45 лет и 45% работников старше 45 лет) признали это, в то же время 4,5% отметили, что обязанности им подробно не объяснили.

Наиболее сильное различие в ответах на данный вопрос выявляется при разделении сотрудников по подразделениям. Опрошенные работники картонажного участка, без исключения, выбрали первый вариант ответа. У них не возникало вопросов по поводу выполнения служебных обязанностей в начале работы. 84% респондентов из лейкопластырного цеха выбрали первый (60%) и второй (24%) варианты ответов, похожую картину можно наблюдать и в ампульном цехе - 77,78% опрошенных, причем, первый вариант выбрали 27,78%, а второй - 50% (как видно из приведенных данных, в лейкопластырном цехе уровень объяснения выше, чем в ампульном). Среди результатов ответов работников заводоуправления картина иная: по 22,22% опрошенных выбрали первые два варианта ответов, что в сумме составляет только 44,44%. 5,56% опрошенных не получили четкого объяснения должностных обязанностей. Примечательно, что ответы сотрудников в зависимости от принадлежности к той ил иной категории практически не отличаются от представленных выше результатов: первые два варианта выбрали 60% руководителей, 53,33% служащих и 80,95% рабочих, причем 20% руководителей были недовольны объяснениями наставников.

Что касается психологической адаптации новых сотрудников, здесь можно отметить, что на вопрос о моральной поддержке наставника лишь 59,04% ее почувствовали, в то время как 36,14% сотрудников чувствовал себя некоторое время «не в своей тарелке», а 4,82% ответили на данный вопрос отрицательно. При этом наиболее тяжело психологическая адаптация осуществлялась у работников заводоуправления, среди которых утвердительно ответили лишь 38,89% респондентов. Не почувствовали моральной поддержки 16,67%. В ампульном и лейкопластырном цехах и на картонажном участке ситуация более благоприятная, что подтверждают выбравшие первый вариант ответа соответственно 58,33%, 68% и 57,14% сотрудников. Экономические проблемы управления предприятием: Сб. науч./ Под ред. М.В. Могилевича: Изд-во МГТУ., 2005.

Насколько помогла психологическая поддержка со стороны наставника, показывает анализ ответов на вопрос о длительности психологической адаптации. Как показало исследование, лишь 26,51% сотрудников почувствовали себя комфортно в коллективе уже в течение первой недели, 42,17% - в течение месяца. Все же оказалось, что 2,41% работников не смогли почувствовать себя «своими» в коллективе на момент проведения исследования, а 1,2% работникам потребовалось для этого больше года. Важным, на наш взгляд, является то, что наиболее легко адаптировались сотрудники в возрасте старше 46 лет (соответственно, 30% и 45% выбрали первый и второй варианты ответа), а наиболее трудным это оказалось для молодых работников (соответственно, 21,74% и 26,09%, причем 4,35% оказались неспособны полностью войти в коллектив).

Как оказалось, мужчины более гибкие в процессе адаптации в коллективе, что наиболее ярко отражают данные для гендерного различия работников картонажного участка, где 75% мужчин почувствовали себя комфортно в течение одной недели, в то время как среди женщин это удалось только 33,33%. Среди работников ампульного цеха ситуация похожая: соответственно 50% и 15,63%, в то же время наиболее адаптированными среди сотрудников заводоуправления оказались женщины, среди которых 33,33% почувствовали себя комфортно среди нового коллектива через неделю и 40% - через месяц, мужчины же выбрали второй (33,33%) и третий (66,67%) варианты. Примерные рекомендации по разработке региональных программ обеспечения занятости населения на 2000 год. Федеральная служба занятости России. М., 2000.

Заключение

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

Из проведенного анализа видно, что в системе адаптации ЗАО «Верофарм» существуют недостатки, которые больше всего видны при введении в должность и на предприятие служащих, некоторые из них даже не совсем точно представляют обязанности наставника, как было показано выше, что на наш взгляд, является важным критерием, так как именно он несет большую ответственность за успешную адаптацию нового сотрудника. В то же время проводимые мероприятия по адаптации сотрудников, относящихся к категории рабочих, значительно эффективнее и более прописанные и закрепленные указами руководителя предприятия. Поэтому важным является составление новой или усовершенствование старой системы адаптации, которая позволит новым сотрудникам входить в должность и коллектив наиболее безболезненно, что не только сократит срок вступления в должность и затраты, связанные с этим, но и улучшит моральный климат предприятия.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, -- говорят они, -- то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат -- плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Список использованной литературы

1. Балаганская А.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов - М.: «Триада, Лтд», 2002.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов - М.: Высшая школа, 2001.

4. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

5. Управление персоналом, Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 2004.

6. Большой экономический словарь. Общая редакция А.Н. Азрилияна. М., Фонд "Правовая культура",1998.

7. Статистический словарь, изд.2. М., Финансы и статистика, 1999.

8. Временные рекомендации по прогнозированию региональных рынков труда. Проект. Федеральная служба занятости населения России. М., 2003.

9. Примерные рекомендации по разработке региональных программ обеспечения занятости населения на 2000 год. Федеральная служба занятости России. М., 2000.

10. Б.Д. Бреев. Безработица как источник дестабилизации и социальной напряженности. Материалы Международной конференции "Локальные воздействия, порождающие социально-экономическую дестабилизацию России". Рукопись, 2001.

11. Справочник по прикладной статистике. т.1, под редакцией Э. Ллойда, У. Ледермана. М., 1989.

12. С. Фишер. Экономика, М., 1997.

13. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команд: Учебное пособие / В.В. Авдеев - М.: Финансы и статистика, 2003.

14. Делопроизводство (Организация и технологии документационного обеспечения управления): Учебник для вузов / Кузнецова Т.В., Санкина Л.В., Быкова Т.А. и др.; Под ред. Т.В. Кузнецовой. - М.; ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

15. Экономические проблемы управления предприятием: Сб. науч./ Под ред. М.В. Могилевича: Изд-во МГТУ., 2005.

Размещено на Allbest.ru