Управление качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление качеством

1. Особенности обеспечения качества продукции

Качество продукции - это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности потребителя.

Среди принципов обеспечения качества можно выделить три их основных группы:

1. Принципы технического характера (конструктивные, технологические, метрологические и т.д.);

2. Принципы экономического характера (финансовые, нормативные, материальные и т.д.);

3. Принципы социального характера (организационные, правовые, кадровые и т.д.).

Стабильное обеспечение качества продукции зависит от множества факторов, которые можно разделить на две основные группы: частные и общие. К общим факторам относятся: технические, экономические, социальные, политические и др. факторы, которые подразумевают уровень развития производства, средства и системы контроля качества, социальная и экономическая целесообразность и эффективность производства, материальная и личная заинтересованность и пр. Среди частных факторов выделяют: профессиональное мастерство работников, конструкцию изделий и качество технических процессов, используемые сырье, материалы, комплектующие, условия хранения, транспортировки, реализации и эксплуатации продукции, упаковка, маркировка и пр.

Устойчивого совершенствования качества продукции нельзя добиться путем проведения отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного осуществления технических, организационных, экономических и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Факторы, влияющие на качество продукции, укрупненно могут быть представлены тремя блоками: качество производимой продукции зависит от внутренних (внутрифирменных) обстоятельств, человеческого фактора и внешних условий.

В соответствии с этими блоками дадим краткую характеристику условий формирования факторов качества:

1. Внешние условия формирования факторов качества:

- инвестиции, поддержка государства;

- ритмичность поставок сырья, материалов и комплектующих, их качество;

- оценка и подтверждение качества продукции;

- правовое обеспечение качества (юридическая ответственность за дефектную продукцию);

- уровень конструкторских разработок;

- взаимосогласованность требований контроля и надзора;

2. Внутренние условия:

- дисциплина, оборудование, технология производства;

- испытательная база;

- технический контроль;

- организационная и производственная структура управления предприятием;

3. Человеческий фактор:

- квалификация, опыт, профессионализм;

- поощрения, стимулирование, мотивация;

- активность и инициатива;

- обмен передовым опытом.

Часто при определении факторов, которые влияют на какой-либо результативный показатель, характеризующий качество, используют причинно-следственную диаграмму определения качества.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграмма «рыбий скелет») применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий.

Причинно-следственная диаграмма была разработана, чтобы представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или «причины» перечисляются на левой стороне.

Порядок построения причинно-следственной диаграммы:

1. Описание выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется.

2. Перечисление причин, необходимых для построения причинно-следственной диаграммы одним из следующих способов:

* проведение мозгового штурма, на котором обсуждаются все возможные причины без предварительной подготовки;

* отслеживание всех стадий производственного процесса и указание на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы.

3. Построение причинно-следственной диаграммы.

4. Анализ диаграммы: факторы и условия расставляются по значимости, устанавливаются те причины, которые в данный момент поддаются корректировке.

5. Толкование всех взаимосвязей.

6. Составление плана дальнейших действий.

Применение причинно-следственной диаграммы позволяет выявить и сгруппировать все условия и факторы, влияющие на данную проблему.

2. Модель системы управления качеством Эттингера-Ситтига

Понятие «модель» означает аналог (схема, структура, знаковая система) определенного фрагмента природной или социальной реальности, порождения человеческой культуры, который является оригиналом. Этот аналог служит для хранения и расширения знания (информации) об оригинале, конструирования оригинала, его преобразования или управления им. Модель - это упрощенное отражение сложных реалий, создаваемых для каждой конкретной цели. Она выполняет познавательную роль, выступая средством объяснения через моделирование образа абстрактного или реального объекта.

Моделирование - метод исследования объектов познания на их моделях, построение и изучение моделей объектов для определения или улучшения их характеристик, рационализация способов их построения, управления ими. Возможности моделирования, т.е. переноса в ходе построения и исследования модели на оригинал, основаны на том, что модель в определенном смысле отображает какие-либо его черты, выступая при этом как некоторый абстрактный, идеализированный объект. Формы моделирования разнообразны и зависят от используемых моделей и сферы применения. Классификация видов моделирования затруднена ввиду многозначности понятия «модель» в науке, технике, экономике и других сферах.

Моделирование в управлении качеством имеет свои особенности. Это объясняется спецификой моделей в данной сфере деятельности, которые можно рассматривать как организационные модели специального назначения, используемые для достижения целей организации и ее непрерывного совершенствования. Это рабочие гипотезы, которые следует использовать до тех пор, пока они помогают описанию сложной реальности, являются пригодными для практики. Они должны учить видеть все в более широком плане и помогать выбирать направление развития. После этого должны использоваться все подходы, методы и средства для достижения поставленных целей.

Рабочая гипотеза представляет собой вероятностное предположение относительно сущности и путей решения чего-либо (например, задачи).

Существуют модели, нацеленные на определение уровня качества организации, которые следует считать стандартными (международные стандарты ИСО серии 9000), а также модели управления на основе качества делового совершенства (в том числе модели премий по качеству).

Модель системы управления качеством Эттингера - Ситтига

Рис. 1. Модель Эттингера-Ситтига

В мае 1924 г. сотрудник фирмы «Вестерн Электрик» (США) доктор Шухарт предложил контрольные карты и соответствующие статистические методы, которые позволили сосредоточить усилия не на конечном контроле качества, а на контроле техпроцессов.

В это же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный процент выхода годных изделий, который определяется всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. Учитывая это обстоятельство, а также усиление конкуренции ведущие предприятия в 50-х годах начали применять концепцию непрерывного управления качеством.

Итог второго этапа развития систем качества может характеризоваться моделью Эттингера - Ситтига, которая графически изображается кругом, разделенным на восемь секторов. В восьми секторах указаны специальные функции управления предприятием (изучение спроса, формулирование целей, конструирование изделий, планирование производственных процессов, производство, распределение, послепродажное обслуживание потребителей, эксплуатация изделий).

Модель Эттингера-Ситтига представляет собой модель концепции, учитывающей необходимость управлять функциональным качеством (каждый сектор непрерывного круга отображает определенный состав функций) и влияние спроса на качество продукции. Этот спрос фиксировался самим производителем, что далеко не всегда правильно.

качество управление исикава ситтиг

3. Содержание концепции всеобщего управления качеством

В 1961 г. известный американский эксперт по контролю качества А.В. Фегенбаум написал книгу под названием «Всеобщий контроль качества», в которой сделал фундаментальный вывод: «Делай работу правильно с первого предъявления». По его мнению, главным контролером является не инспекция, а в первую очередь те, кто изготавливает и реализует продукт (например, деталь) - станочник, старший мастер на сборке, продавец. Эти положения легли в основу концепции всеобщего управления качеством.

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) предполагает восприятие качества, которое охватывает организацию в целом - от снабженца до покупателя. Концепция TQM является изменением традиционного для США подхода в отношении качества. Этот традиционный подход сравнивается с японским подходом. Японская позиция ближе к тому, что в настоящее время в США известно как концепция TQM. Традиционно на американских заводах, например, вопрос о качестве продуктов был отнесен к ответственности отдела контроля качества. В Японии общая ответственность за качество продукта лежит на производственном менеджере. Подобным образом, усилия, связанные с повышением качества в американских компаниях, были непосредственно нацелены на решение проблем качества, которые уже появились, а не на решение этих проблем в процессе проектирования продукта. Японские компании занимают прямо противоположную позицию.

Лоуренс Салливан - менеджер по контролю качества компании «Форд мотор» разработал концепцию семи шагов. Американский экономист Эдвард Деминг разработал философию качества, состоящую из 14 пунктов.

Философия качества Деминга

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции.

2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.

3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.

4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.

8. Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и недоверие.

9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно-производственному циклу.

10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».

11. Прекратите практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм.

12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.

13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования.

14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному повышению качества продукции.

Рис. 2. Концепция семи шагов в направлении TQM

Привлечение работников к управлению качеством. Важным положением концепции TQM является включение работников в каждый шаг процесса от конструирования продукта до его сбыта. Это реализуется путем передачи ответственности за качество продукции из отдела контроля качества производственным рабочим и служащим.

Фредерик У. Тейлор отмечал более 100 лет назад, что менеджмент должен помочь работникам построить лучшие производственные системы. Это не означало исключение работников из процесса улучшения продукта и технологий. Большинство исследователей полагают, что 85% проблем качества связаны с материалами и процессами, но не имеет отношения к работникам. Поэтому задача заключается в разработке оборудования и процессов, которые обеспечивают желаемое качество. Однако максимальный эффект достигается лишь при высокой степени вовлечения в эту работу тех, кто понимает недостатки производства. Те, кто имеет дело с производственной системой ежедневно, понимает это лучше, чем кто-либо другой. Когда возникает сбои в производстве, рабочий редко оказывается виновным. То ли продукт был неправильно спроектирован, то ли технология неверна, то ли работники не получили достаточной тренировки. Хотя рабочие и могли бы помочь в решении возникшей проблемы, они редко используются для этого.

Японский экономист Шигеро Шинго полагает, что производственные рабочие и служащие сами должны проверять свою работу. Этот тип инспектирования может быть дополнен использованием контроля, идея которого сводится к проверке следующего шага в процессе как бы со стороны покупателя, обеспечивая доставку качественного продукта к следующему «покупателю» в производственном процессе.

Кружки контроля качества. Другой подход к повышению качества - создание кружков контроля качества. Эффект от создания такого рода групп, как доказано на практике, проявляется как в повышении производительности, так и качества продукции. В составе кружков контроля качества 6-12 производственных рабочих и служащих, которые встречаются регулярно на добровольной основе, чтобы решать относящиеся к работе проблемы. Члены группы получают тренировку в групповом планировании, решении проблем статистического контроля качества. Группы обсуждают и рекомендуют пути повышения качества продукции и совершенствования производственных процессов на предприятии. Группа обычно встречается около четырех часов в месяц (обычно после работы, но иногда и в рабочее время), и поскольку ее члены не вознаграждаются финансово, они пользуются признанием со стороны фирмы. Специальный менеджер, так называемый наставник, обычно помогает тренироваться членам группы и способствует спокойному протеканию встреч.

В последнем десятилетии кружки контроля качества бурно развивались в США, Южной Корее, Великобритании, Бразилии, Индонезии и других странах. По оценкам, свыше 90% компаний имеют программы контроля качества в своих структурах. Такие компании, как IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment, Xerox и др. широко используют их. Компания Westinghouse имеет свыше 600 кружков контроля качества, оперирующих в различных филиалах в течение 10 лет и более. Эффект от функционирования кружков контроля качества - снижение производственного брака, рост производительности труда, сокращение прогулов.

Связь между качеством продукции и системой «точно в срок». Существует тесная связь между системой «точно в срок» (.JIT) и качеством продукции. Во-первых, система JIT снижает затраты на качество. Это, например, происходит потому, что снижается уровень отходов, расходы на исправление брака, запасы на рабочих местах. Во-вторых, система JIT повышает уровень качества. Так, система JIT сокращает длительность цикла обработки, она выявляет очевидность ошибок и лимитирует число потенциальных источников ошибки. И наконец, повышение качества означает улучшение условий работы персонала, обслуживающего систему JJT. Цель хранения страхового запаса - защита компании от убытков в результате изменения переменных качества. Если достигнуто стабильное качество, система JJT позволяет исключить страховые запасы на рабочих местах.

Точка отсчета. Это еще один компонент в системе всеобщего управления качеством. Точка отсчета включает отбор стандартов, которые представляют оптимальный уровень процессов или действий. Экономист М. Спендалини предлагает пять шагов достижения точки отсчета. Идея заключается в нахождении цели, в которую «стреляют», а затем на основе этой цели устанавливают стандарт, т.е. точку отсчета для сравнения с уровнем того или иного показателя качества компании. Модель Спендалини - модель оптимальной точки отсчета, которая включает определение того, что может быть точкой отсчета, идентифицирование компаний-аналогов, сбор и анализ информации и др.

В идеальной ситуации определяются организации-аналоги, лидирующие в определенных областях, которые фирма намерена изучить. Затем сравниваются достижения компании (собственные точки отсчета) с показателями компаний-аналогов. Необходимо, чтобы объект сравнения отличался от фирмы по профилю производства. Действительно, чтобы обосновать мировой класс стандартов, необходимо иметь возможность взглянуть со стороны на бизнес компании. Это требует поиска профильного производства, которое бы выделялось на фоне других, для использования его в процедуре определения точки отсчета. Если организация-аналог со сходным профильным производством знает, как конкурировать с помощью быстрого освоения продукта, но фирма этого не знает, то это не годится для изучения ее производства. Точки отсчета могут и должны быть основаны на большом сравниваемом множестве. Всеобщее управление качеством требует использования точек отсчета, которые можно измерить. Компания NeXT Computer использует точки отсчета, которые позволяют достичь параметров системы производства без излишков (lean production, LP).

Размещено на Allbest.ru