Анализ деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Омский государственный университет

Кафедра «Менеджмент»

Самостоятельная работа

По дисциплине «Менеджмент»

Анализ деятельности предприятия на примере ООО «ПРОДО»

Омск 2011

Содержание

стратегия риск бизнес

Введение

1. История создания ООО «ПРОДО»

2. Анализ структуры предприятия

3. Анализ стратегии предприятия

3.1 Теоретические и практические аспекты проведения анализа

3.1.1 Понятие SWOT-анализ

3.1.2 Методология проведения SWOT-анализа

3.1.3 Правила проведения SWOT-анализа

3.1.4 Этапы проведения SWOT-анализа

3.2 Деятельность ООО «ПРОДО»

3.2.1 Риски, связанные с деятельностью предприятия

3.2.2 Перспектива развития предприятия

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

«Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов» - Дональд Кресс.

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа «Заполнение пустых ниш», в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции «Плечом к плечу», где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, «толкаясь» с конкурентами.

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Четыре крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия -- «Производство», «Дистрибуция», «Маркетинг», «Финансы». Фундаментом в системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели. Даже в самых «продвинутых» компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально «накидав» перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения.

Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления -- диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ -- приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров, что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.

В данной работе основное внимание уделено практическим аспектам проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании, методологии его проведения, правилам проведения SWOT-анализа, изучению истории создания и структуры ООО «ПРОДО», а также рискам, связанным с деятельностью предприятия и перспективам его развития.

1. История создания ООО «ПРОДО»

Группа ПРОДО - один из крупнейших и динамично развивающихся игроков федерального масштаба на рынке мясопереработки, птицеводства и свиноводства.

Предприятия ПРОДО производят все виды колбасных изделий, полуфабрикатов, продукцию из мяса птицы. Ассортимент предприятий в настоящий момент насчитывает свыше 1500 наименований. В производстве специалисты ПРОДО используют охлаждённое и замороженное сырьё в соответствии с рецептурой. Продукция изготавливается по современным технологиям на собственных предприятиях.

Предприятия Группы ПРОДО расположены в одиннадцати регионах РФ: на территориях, богатых естественным сырьём, в экологически благоприятных зонах. Значительная часть сырья поставляется на производство собственными хозяйствами и птицефермами.

Группа, насчитывающая сегодня свыше 22 000 сотрудников, гарантирует стабильность персоналу и обеспечивает возможности профессионального и личностного развития. Одним из основных направлений в данном контексте, способствующим профессиональному совершенствованию персонала и обеспечивающим устойчивый рост организации в целом, является принятая в Группе система обучения. В начале 2008 года в Группе ПРОДО создан Отдел обучения, основной целью которого является развитие необходимых профессиональных навыков и повышение уровня компетенций сотрудников. Все подразделения Группы ПРОДО строго выполняют требования Корпоративной политики по качеству и пищевой безопасности.

Группа ПРОДО основана в 2004. 2004-2006гг - период становления Группы. В это время проводилась:

Унификация организационных структур и бизнес-процессов.

Создание и выстраивание матричной системы управления, способствующей быстрому внедрению новых технологий и достижению наибольшего экономического эффекта.

Продажа непрофильных активов.

Формирование вертикально интегрированной структуры бизнеса.

На этом этапе дистрибьюцию продукции ПРОДО осуществляют региональные трейдеры (ПРОДО-Урал, -Юг, -Центр, -Уфа, -Нижний Новгород, - Тюмень, -Сибирь, -Тольятти).

2007г. - настоящее время - период экстенсивного и интенсивного развития Группы. ООО «ПРОДО Менеджмент» становится управляющей компанией во всех предприятиях Холдинга. Для взаимодействия с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через сеть филиалов образовано ООО «ПРОДО Коммерц».

В рамках стратегии, направленной на дальнейшее развитие и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия, Группа приобретает несколько профильных объектов:

ОАО «Птицефабрика имени 50-летия СССР» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы, наряду с яичным производством.

ООО «Бройлер Дон» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Агрофирма Приазовская» (Ростовская обл.) на новую площадку.

ОАО «Ивановский бройлер» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы в Центральном регионе РФ.

ОАО «Калининская Птицефабрика» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Птицефабрика Пермская», на новую площадку.

Предприятия Группы ПРОДО, помимо колбасных изделий, полуфабрикатов и мяса птицы, предлагают потребителям широкий ассортимент сырьевых товаров (Рисунок 1):

Комбикорма и сырье для кормового производства - мясокостная мука, жиры, белковые компоненты - заводов ОАО «Лиман» (Ростовская обл.), ОАО «Изкорм» (Нижегородская обл.) и ОАО «Лузинский Комбикормовый завод».

Широкий ассортимент свинины (полутуши, жилованое сырье, карбонат, шейку, корейку, вырезку и т.д.) и сырье для мясопереработки от предприятий ОАО «Омский Бекон» и ОАО «Ильиногорское».

Свиные шкуры и шкуры КРС мясокомбинатов ОАО «Уфимский Мясоконсервный комбинат», ОАО «Мясокомбинат Клинский», ОАО «Мясокомбинат Омский».

2. Анализ структуры предприятия

Управление предприятиями Группы ПРОДО осуществляет ООО «ПРОДО Менеджмент» через сеть филиалов. Продукцию Группы реализует торговая компания ООО «ПРОДО Коммерц», осуществляя взаимодействие с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через собственные филиалы. Группа обеспечивает продукцией население, практически, всех федеральных округов. Центральный офис Группы ПРОДО находится в Москве.

Организационная структура Группы ПРОДО включает в себя:

Управляющую компанию ООО "ПРОДО Менеджмент" и ее региональные Филиалы;

Торговую компанию ООО "ПРОДО Коммерц" и ее региональные Филиалы;

7 Мясоперерабатывающих предприятий;

10 Птицеводческих предприятий;

3 Животноводческих предприятия;

3 Кормопроизводственных предприятия;

1 Растениеводческое предприятие.

Сегодня Группа ПРОДО, объединяющая 24 производственных предприятий в 11 регионах РФ и команду численностью свыше 22 000 человек.

Организация бизнеса позволяет обеспечить полный технологический цикл производства - «от поля до прилавка». (Рисунок 2).

Ассортимент предприятий ПРОДО, насчитывающий сегодня свыше 1500 наименований, постоянно совершенствуется: вводятся новинки в соответствии с потребностями рынка.

Продажу продукции Группы ПРОДО осуществляет торговая компания ООО «ПРОДО Коммерц». Основной задачей ПРОДО Коммерц является обеспечение роста объема продаж и выручки через достижение максимальных показателей дистрибьюции и высокой эффективности организации труда.

Принципы работы:

Обеспечение максимального контроля над системой дистрибьюции.

Стремление к снижению затрат во всех областях деятельности Группы при постоянном росте эффективности работы.

Достижение и сохранение за собой лидирующей позиции во всех сегментах обслуживаемого рынка.

Системная, плановая работа на основе действующих бизнес-процессов. Опора на ключевых дистрибьюторов, фокус на работу с сетевыми клиентами и прямую доставку в розничные точки.

В настоящее время часть продукции доставляется в розничные точки непосредственно со складов филиалов «ПРОДО Коммерц», часть доходит до розницы через дистрибьюторов - партнеров Компании. Основная цель - сокращение количества звеньев в цепи доставки от производителя до потребителя, что позволит эффективно контролировать процесс продажи. Продажа продукции в розницу непосредственно со складов «ПРОДО Коммерц» или через эксклюзивные команды торговых представителей в составе партнеров Компании является приоритетным принципом дистрибьюции. (Рисунок 3).

Важный показатель работы «ПРОДО Коммерц» - полное и качественное удовлетворение потребностей потребителя. В условиях конкуренции на рынке мясопереработки Компания обеспечивает:

широкое присутствие продукции ПРОДО в рознице,

ее правильное ценовое позиционирование,

поддержание привлекательности продукции для конечного потребителя с помощью инструментов мерчендайзинга и маркетинга.

Сбытовую логистику обеспечивают 19 собственных складов готовой продукции в различных регионах России. Для доставки продукции используется как собственный транспорт Компании, так и арендованный. «ПРОДО Коммерц» активно развивает сотрудничество с федеральными и региональными розничными сетями. Надежными партнерами Компании являются такие компании как METRO Cash & Carry , «Ашан», «Перекресток», «Группа Х5», «7 континент» и др. Группа ПРОДО на российском рынке осуществляет продвижение своей продукции, используя структуру филиалов «ПРОДО Коммерц» (10 филиалов, осуществляющих продажу более чем в 30 регионах РФ). Взаимодействие с бизнес-партнёрами осуществляется через филиалы и их торговые представительства. География активного присутствия продукции Группы ПРОДО - практически, вся территория РФ вплоть до Восточной Сибири (Омский филиал).

3. Анализ стратегии предприятия

Стратегический анализ внешней и внутренней среды -- важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

3.1 Теоретические и практические аспекты проведения анализа

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании».

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government -- правительство;

economy -- экономика;

technology -- технология;

society -- общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию -- вероятность их реализации. Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»).

Цель такого анализа -- оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли (размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников…).

2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Сильные и слабые конкуренты.

5. Возможные действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе (стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность).

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности (факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

3.1.1 Понятие SWOT-анализ

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

сильные стороны (strengths) -- преимущества организации;

слабости (weaknesses) -- недостатки организации;

возможности (opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса компании и определением ее целей и задач (рисунок 4).

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

3.1.2 Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части -- внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей -- на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 5).

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

слабые стороны предприятия -- это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

рыночные возможности -- благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п.

Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данное предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

3.1.3 Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помнить, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок.

Правило 4. Быть объективным и использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

3.1.4 Этапы проведения SWOT-анализа

Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность -- эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию -- вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов.

Выводится оценка каждого показателя.

Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости -- сначала идет угроза номер один, и так далее.

SWOT - анализ должен быть как можно более сфокусированным -- для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

- уверены ли мы, что это на самом деле так?

- насколько мы уверены?

- откуда мы знаем?

- возможно ли, что вскоре это изменится?

- имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?

- рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) -- корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рисунок 6).

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);

для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

для правой нижней -- самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Заполнив эту матрицу, можно обнаружить (Таблица 1):

- что определили основные направления развития предприятия (ячейка 1 показывает, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);

- что сформулировали основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

Важно проводить стратегический анализ внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

После проведения стратегического анализа собственными силами более четко представляются преимущества и недостатки предприятия, а также ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа «подтасовываются» под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

3.2 Деятельность ООО «ПРОДО»

«Продо» -- Основана в 2004 году. Это группа вертикально интегрированных животноводческих и мясоперерабатывающих предприятий России, управляемых компанией Millhouse Capital, подконтрольной Роману Абрамовичу. Штаб-квартира -- в Москве.

Генеральный директор компании -- Сергей Поляков. Прежний генеральный директор -- Виктор Сухинов.

Группе принадлежат следующие предприятия:

Мясокомбинат Клинский

Калужская птицефабрика

Мясокомбинат Ильиногорское

Дивеевский мясокомбинат

птицеперерабатывающий комбинат «Линдовское»

Агрофирма «Приазовская»

Мясокомбинат «Тольяттинский»

Уфимский мясоконсервный комбинат

Пермский мясокомбинат

Птицефабрика Пермская

Птицефабрика Калининская

Птицефабрика «Тюменский бройлер»

Группа компаний «Омский бекон»

Птицефабрика «Сибирская»

Птицефабрика "Ивановский бройлер"

На конец 2007 года поголовье скота компании составило 12,59 млн голов птицы и 423 тыс. голов свиней; площадь сельскохозяйственных угодий -- 68,4 тыс. га.

Численность персонала на конец 2008 года -- 25 тыс. человек. Выручка за 2007 год по МСФО составила $856 млн, EBITDA -- $102 млн. (Таблица 2).

Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО; IFRS англ. International Financial Reporting Standards) -- набор документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих правила составления финансовой отчетности, необходимой внешним пользователям для принятия ими экономических решений в отношении предприятия.

EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) -- аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Показатель рассчитывается на основании финансовой отчётности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании.

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать -- это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых можно почерпнуть полезные сведения:

результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);

отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

наконец, всю необходимую информацию можно получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

Аудитор Группы Продо - PricewaterhouseCoopers (PwC, произносится Прайсуотерхаускуперс) -- крупнейшая в мире международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита. Под «PricewaterhouseCoopers» понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. Компания существует на протяжении более 160 лет и входит в т. н. Большую Четвёрку аудиторских компаний. Штаб-квартира сети -- в Нью-Йорке.

3.2.1 Риски, связанные с деятельностью предприятия

Отраслевые риски. Наиболее сильным внешним фактором, влияющим на отрасль производства продуктов питания/мясопродуктов является общая политическая ситуация в стране. Она влияет на уровень доходов населения, состав потребительской корзины, уровень и структуру потребления продуктов питания, скорость проведения земельной реформы и социальных преобразований, создание благоприятных условий для привлечения и потока инвестиций в агропромышленный комплекс, поддержание эффективной кредитно-денежной системы.

В настоящее же время на деятельность предприятия отрицательно влияют такие факторы как:

значительное увеличение цен на мясное сырье и ОВМ;

усиление дефицита мясного сырья как импортного, так и отечественного производства;

увеличение конкурентов среди производителей колбасной продукции;- резкое повышение цен на ГСМ и прочие энергоносители;

резкий рост цен на продукты питания, что снижает покупательскую способность людей со средним и низким достатком и увеличивает потребность на колбасные изделия из более дешевого сырья.

В противостояние вышеперечисленным факторам предприятие принимает следующие действия:

повышение качества продукции;

повышение цен с учетом роста цен основных конкурентов;

сокращение внутренних издержек;

концентрация маркетинговых усилий с целью продвижения наиболее технологичных и доходных видов продукции;

выпуск новых видов продукции оптимальных по цене и качеству в новых условиях рынка.

Риски политического характера для ООО «ПРОДО» связаны с реформированием органов государственной власти, незавершенность процесса которого создает политическую нестабильность. В России продолжаются значительные политические, экономические и социальные изменения. Являясь страной с переходной экономикой, Россия пока не имеет достаточно развитой деловой и законодательной инфраструктуры. Политическая обстановка в России на данный момент времени стабилизируется, но остается возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире.

Финансовые риски. Предприятие использует в своей деятельности как собственные, так и заемные средства. Текущее состояние предприятия позволяет привлекать заемные средства с приемлемой (относительно средней на рынке) стоимостью капитала. На величину стоимости капитала значительное влияние оказывает общий уровень рыночного риска. Компания подвержена рискам изменения рыночных ставок. Уменьшает риск положительная кредитная история предприятия. Предприятие использует в своей деятельности контракты в иностранных валютах. В связи с этим существуют валютные риски, способные принести предприятию убытки при резком изменении курса рубля к иностранным валютам. Уровень данного риска определяется общим характером динамики курса национальной валюты. В среднесрочной перспективе данный риск согласно прогнозам Правительства и Центрального Банка России оценивается как незначительный. Доля контрактов в иностранных валютах не значительна. Изменение курса иностранных валют находит отражение в статьях Отчета о движении денежных средств, включающих оборот иностранной валюты, в статье "Прочие доходы и расходы" Отчета о прибыли и убытках (положительные или отрицательные курсовые разницы), а также по соответствующим статьям бухгалтерского баланса. На текущий момент предприятие не имеет задолженности по кредитам банков в иностранной валюте. Вне контроля предприятия находится рост тарифов на услуги естественных монополий (электроэнергия, газ, железнодорожный транспорт и т.д.). Риски потери прибыли в силу действия данных факторов оцениваются как высокие. Минимизация части рисков данной группы снижается за счет модернизации производственного оборудования предприятий в сторону уменьшения его энергоемкости. К негативным факторам относится инфляция, в частности, рост цен на сырье, основные и вспомогательные материалы и услуги. Данный уровень риска оценивается как высокий. Предприятие использует внутренние инструменты и ресурсы, в том числе долгосрочные программы взаимодействия с поставщиками сырья, а также совершенствование системы отбора поставщиков, что позволяет ему гарантировать исполнение принятых на себя обязательств.

Правовые риски. Деятельность не является сильно подверженной правовым рискам, связанным, в частности, с изменением валютного регулирования, правил таможенного контроля и пошлин; также, основная деятельность не является лицензируемой деятельностью. В большей степени обосновано считать деятельность предприятия подверженной рискам, связанным с возможностью изменения налогового законодательства, т.к., в частности увеличение ставок существующих налогов либо введение дополнительных налогов и сборов, которые обязано будет уплачивать предприятие, не сможет не сказаться на его общем финансовом состоянии. К числу возможных последствий увеличения налогового бремени следует отнести, в том числе, возникновение дополнительных проблем с обеспечением производства сырьем и материалами, замедление роста заработной платы персонала, уменьшение расходов на социальное обеспечение, возможное сокращение инвестиционных планов по расширению производства, модернизации оборудования и т.п.

3.2.2 Перспектива развития предприятия

Перспектива развития предприятия не предполагает смены основной деятельности. Предполагается рост объемов убоя и переработки сырья.

Дальнейшее развитие убоя скота и переработки мяса планируется с учетом следующих факторов: текущие и прогнозируемые изменения на потребительском рынке; состояние и тенденции изменения условий формирования сырьевой базы; политика акционера в отношении мясоперерабатывающих активов.

Развитие основной деятельности будет основано на решении следующих задач:

Убой скота: повышение качественных параметров мяса на кости до международного уровня с целью улучшения качественных характеристик мясопродуктов; увеличение объемов реализации блочного жилованного сырья и изменение его качественных характеристик (вместо существующего мяса на кости).

Достижение цели предусматривает повышение квалификации персонала.

Переработка мяса:

Предполагаются качественные изменения ассортимента продукции в соответствии с тенденциями потребительского рынка: улучшение органолептических характеристик мясопродуктов, увеличение сроков годности, увеличение доли готовой продукции в натуральной оболочке, увеличение доли продукции в упаковке, увеличение доли охлажденных полуфабрикатов

Достижение цели предусматривает: проектирование и ввод в ассортимент новых видов продукции, техническое перевооружение, повышение квалификации персонала.

Заключение

Группа ПРОДО реализует конкурентные преимущества через стандарты ведения бизнеса, действуя открыто, цивилизованно выстраивая партнерские отношения с клиентами, поставщиками и сотрудниками.

В современных условиях большинство предприятий стоят перед необходимостью кардинальной реорганизации и совершенствования взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством. Для успешного осуществления данной задачи исследуемое предприятие осуществило реструктуризацию задолженностей на предприятии, начало разработку стратегии, так как предыдущая стратегия, которая была разработана на десятилетие, уже, не актуальна в связи с мировым финансовый кризисом, который серьезно повлиял на российский рынок.

Принятая в Группе стратегия развития предполагает дальнейшее расширение и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Он позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Все, что нужно сделать -- это собрать все разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Лучше привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Библиографический список

1. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-- Москва: Издательский дом «Вильямс», 2002.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.-- Москва: «Дело», 1989.

3. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение -- важнее, чем знание.-- Москва: «Дело», 2003.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-- Санкт-Петербург: «Питер», 1999.

5. http://community.livejournal.com/ru_economics.

6. http://gaap.ru/articles/77273/ - статья вице-президента по стратегическому управлению корпорации “Логос” Сергей Суханова «Стратегический анализ -- практическая методология», 20.09.2010.

7. http://market-pages.ru/manpred/12.html.

8. http://ru.wikipedia.org/wiki/.

9. http://www.bizeducation.ru/ "Bizeducation.ru".

10. http://www.fd.ru/ Электронная версия журнала «Финансовый директор».

11. http://www.mckinseyquarterly.com/ - Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management.

12. http://www.prodo.ru/.

13. http://www.bk55.ru/magazine/archive/.

14. http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_1063.

Приложение

Федеральные торговые марки

Локальные торговые марки

Сырьевые торговые марки

Рис. 1. Продукция Группы ПРОДО

Рис. 2. Организационная структура Группы ПРОДО



Рис. 3. Продажа продукции Группы ПРОДО

Рис. 4. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации



Рис. 5. Матрица первичного стратегического анализа

Рис. 6. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. ……. 3. и т. д.	1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2. ……….. 3. и т. д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Какие самые большие опасности для фирмы? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Таблица 2. Группа Продо

Год основания	2004
Расположение	Россия: Москва
Ключевые фигуры	Сергей Поляков (генеральный директор)
Отрасль	Сельское хозяйство, пищевая промышленность
Оборот	$856 млн. (2007 год, МСФО)
Число сотрудников	25 тыс. человек (2008 год)
Материнская компания	ООО Продо
Аудитор	PricewaterhouseCoopers
Сайт	www.prodo.ru

Размещено на Allbest.ru