Методы системного анализа. Дерево целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы системного анализа. Дерево целей

1. ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

цель системный долгосрочный

Классическое определение понятия «цели, чаще всего трактуется как «желаемое состояние системы». Для социально-экономических систем, например, коммерческого предприятия, цели следует понимать, как «конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».

Типы целей с точки зрения времени, которое необходимо для их достижения:

- долгосрочные(стратегические),

- краткосрочные (тактические).

В основе такого разделения целей для организаций лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Краткосрочные цели выстраиваются из долгосрочных и являются шагами для достижения долгосрочных. Для краткосрочных целей характерна и более глубокая, чем для долгосрочных, детализация.

Между долгосрочными и краткосрочными целями возможно выделение промежуточных целей - среднесрочных.

В организациях, имеющих несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления (иерархическая структура), выстраивается и иерархия целей - цели более высокого уровня разбиваются (упрощаются) на цели более низкого уровня. Достижение целей каждым подразделений является «кирпичиком», необходимым для достижения целей всей организации в целом. Для человека планирование на год вперед можно считать тактическим, а на 5-10 лет - стратегическим. Для государства планирование на пять лет - тактика, а планирование на 10 - 20 лет - стратегия. Очевидна условность разделения на стратегию и тактику.

1.1 Цели роста организации

Стратегическими целями, как правило, являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста - сколь привлекательна, столь и сложна для достижения. Для ее достижения, управляющая структура предприятия должна не только глубоко понимать рынок, концентрировать свои действия на выбранные участки и сферы рынка, но и формировать команду менеджеров способных принимать ответственные и рискованные решения. Одно из важных условий достижения результата - четкая формулировка, соответственно и видение стратегии. Цель стабильного роста - предполагает стремление предприятия сохранить без изменений свой уровень прибыли, долю рынка и т.п. При ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Цель сокращения - предполагает развитие организации более медленными темпами, чем отрасли в целом. Такие цели могут быть обоснованы рядом обстоятельств. В том числе, и необходимость накопления сил перед рывком, или диверсификация целей и т.д. отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Все эти цели могут быть параллельны во времени или сменять одна другую.

Содержание целей зависит от многих факторов: и от амбиций управляющего аппарата, и от ресурсов организации в целом, и от политических и экономической ситуаций во внешней среде, и от специфики отрасли, и т.д. В коммерческих структурах цели могут быть обусловлены и фактором временного периода планирования. Бизнес-план управления предприятием на 3-5 лет существенно будет отличаться от плана работы рассчитанного на 10-15 лет. Например, фирма-продавец какого-либо товара, ориентированная на сиюминутную выгоду может продавать некачественный товар и рассчитывать на недолгий период существования - возрастающее количество возмущенных покупателей рано или поздно заставит руководство такой компании сделать выбор - или перестать продавать некачественный товар и начать мучительный путь завоевания своего покупателя, или, что значительно проще, закрыть фирму. Другой путь - с самого начала строить свою работу основываясь на учете интересов покупателей и шаг за шагом развивать свой бренд, завоевывать новые регионы, вводить сопутствующие товары и работать долгие годы.

Для большинства предприятий можно выделить четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Эти сферы отражают интересы основных групп влияющих на деятельность предприятий и могут быть конкретизированы на направления, по которым и устанавливаются цели:

· прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.

1.2 Методы определения целей в организациях

· Авторитарный метод принятия решений. Руководитель устанавливает цели единолично. При этом он может запросить необходимую информацию или выслушать мнения различных специалистов предприятия, но цели будет устанавливать сам.

· Экспертные методы. Эта группа методов основана на определении среднего мнения группы руководителей и специалистов предприятия.

· Аналитические методы - методы, основанные на анализе существующего положения предприятия, потребителей, конкурентов, рыночной конъюнктуры в целом и прогнозировании будущих ситуаций - анализ временных рядов, корреляционный анализ

· Методы структурно-логических моделей основываются на моделировании процессов среды деятельности фирмы и рыночных процессов. Нужны - вычислительная техника, информационный массив и модель.

2. ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА (ИЕРАРХИИ) ЦЕЛЕЙ

2.1 Метод «Дерево целей»: общие принципы и подходы

Цели современного предприятия представляют совокупность интересов собственников, работников, потребителей продукции и общества в целом. Исходя из этого, определяется основная цель, которая и должна стать организующей все процессы и действия деятельности фирмы - ее миссию. Данная глобальная, для конкретного предприятия цель, декомпозируется на подцели, представляющие средства для реализации миссии. Например, на цели отдельных структурных подразделений предприятия. Эти подцели в свою очередь разбиваются - конкретизируются далее. Таким образом, совокупность всех целей представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем “вложенных” друг в друга. Такая конструкция напоминает собой матрешку, а в целом этот метод системного анализа получила название «Дерево целей». Данный метод нагляден, доступен, учитывает иерархию структуры и их целей, моделирует целостность развития предприятия как системы. Метод «Дерева целей» отражает сущность системного подхода - решение частных проблем, подчиняющихся решению проблем, общих для всей системы в целом.

Для достижения необходимого эффекта при применении «Дерева целей», необходимо соблюдение общих принципов системного анализа:

1. Принцип целостности, общности системы.

2. Принцип «черного ящика» (моделирования).

3. Принцип относительности цели. (Цель упрощается, не требуется описывать ее во всех деталях.)

4. Принцип единого критерия. (Для каждой конкретной подцели должен быть единый критерий - эффективность системы в целом.)

5. Принцип правильной формулировки проблемы. (Максимально точное определение сущность проблемы, цели решения и критериев оценки.)

Пример графического отображения метода «Дерево целей организации»

Далее 4-й и др. уровни декомпозиции

2.2 Метод «Дерево целей»: выбор целей.

Эффектность метода «Дерево целей» во многом зависит от корректности и точности определении целей всех уровней декомпозиции. Вспомогательный инструмент при этом может быть система вопросов:

· Что должно быть достигнуто? (содержание цели)

· Когда эта цель должна быть достигнута? (срок)

· Какими количественными показателями она характеризуется? Может ли быть проверено ее достижение (размер, объем, свойства)?

· Какие ресурсы необходимы для ее достижения?

2.3 Метод «Дерево целей»: принципы детализации

Возможны различные принципы детализации «дерева целей»:

· - предметный принцип (цели разбиваются на подцели той же природы, только более дробные),

· - функциональный принцип (выявляются отдельные функции, совокупность которых определяет содержание детализируемой цели),

· - принцип детализации по этапам производственного цикла (производство, распределение, обмен и проч) потребление),

· - принцип детализации по этапам принятия решения,

· - принцип адресности,

· - принцип детализации по составным элементам процесса производства (подцели конкретизируются по месту исполнения).

2.4 Метод «Дерево целей»: правила проверки

Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей. 1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: "Что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?"

2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос: «Для чего необходима цель непосредственно под ней.»

3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения. 4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели.

3. ПРОБЛЕМЫ СОГЛАСОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

При построении «Дерева целей» необходимо учитывать отличные друг от друга взгляды людей на одну и ту же ситуацию, цель. Например, сотрудники производственного отдела заинтересованы в как можно более длительном и непрерывном производстве одного вида продукции. В этом случае снижаются временные и ресурсные издержки. Для отдела продаж такое решение будет неприемлемо - устремление менеджеров этого отдела к максимальному ассортименту и количеству товаров на складе. Сотрудники других подразделений, конечно же, имеют свои локальные интересы. При этом все вместе заинтересованы в стремлении к единой, глобальной цели предприятия - получения максимальной прибыли. Другой пример показан на схеме «Пирамида участия интересов четырех категорий субъектов производственного процесса» ниже.

Из этих примеров, ясно, что необходимо решения задачи согласования целей отдельных подсистем. Это еще раз нас обращает к необходимости учитывать принципы системного подхода (принцип целостности, принцип единого критерия и т.д.)

4. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЦЕЛЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

В системах созданных людьми, цели могут выполнять главную роль на всех уровнях производственных и управленческих задач. В этом случае можно говорить о целевом управлении. Чаще всего такой метод характерен для единичного, мелкосерийного или опытного производства. В этом случае структура организации, как правило, так же построена и подчинена целям - целевая структура.

Целевая структура ориентирована на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо - целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно-целевого).

Главное достоинство данной схемы - целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д.

Недостаток целевой структуры - ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.

Маркетинг (продвижение продукции/услуг и продажи)

· Увеличить долю рынка

· Реклама, ПР

· Покупка компаний данной отрасли

· Расширить ассортимент

· Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам - Рост сбыта - Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

· Маркетинговые исследования

Производство

· Снизить издержки

· Покупка нового оборудования

· Автоматизация производства

· Оптимизация траспортных расходов

· Вид и структура программы производства и сбыта - Производственные и складские мощности - Место производства и сбыта - Конкурентоспособность товара - Материалоемкость продукции - и т.д.

· Переход на новые технологии численность подразделения НИОКР; затраты на НИОКР; эффективность затрат на НИОКР.

Персонал

· Повышение квалификации

· Обучение

· Создание технологии подбора и адаптации персонала

· Децентрализация управления

· Организация развивающих занятий для руководителей

· Мотивация

· Разработка системы премирования

· Изменение оплаты труда линейных руководителей

Финансы

· Эффективное управление

· Управление портфелем

· Кредитная политика

· Разработка инвестиционных проектов

· Создание стоимости фирмы - Финансовая структура - Объем и структура инвестиций и финансирования - Ликвидность - Платежеспособность - Рентабельность

Размещено на Allbest.ru