.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основные факторы, определяющие тип, сложность и иерархичность организационной структуры

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

- Что он должен делать?

- За что он несёт ответственность?

- Кто контролирует его деятельность?

Ответ на три этих вопроса выявляет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности выделяют три основных направления:

1) определение норм управляемости, т. е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) установление взаимоотношения полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчинённых;

3) формирование организационной структуры предприятия, т. е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе организационной деятельности лежат два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных издержках.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис.1.1[4.с.38].

Установление целей предприятия
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей
Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков

Этапы процесса организационной деятельности на предприятии

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворённость или неудовлетворённость сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника, структура является эффективной, если она,

во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;

во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;

в-третьих, имеет чёткие линии подчиненности и распределения ответственности;

в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;

в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придаёт уверенность в будущем;

в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы [4.с.39].

Сложность управления современной экономикой резко возрастает быстрыми темпами. Практически любое предприятие, учреждение, организация являются сложными системами. Широкое использование ЭВМ, новейших технологий, экономико - математических методов и т.д. требуют совершенствования организационных форм управления хозяйством. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Организационная структура зависит от ряда условий:

- целей и задач предприятия;

- производственных и управленческих функций предприятия;

-факторов внутренней и внешней среды.

Давая общую характеристику организационной структуре, нужно выделить несколько положений, определяющих её значимость.

1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления.

2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.

3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, её выживание и процветание.

4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение её сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива [17.с.75-76].

Практика хозяйствования на протяжении длительного периода времени показала, что никакие организационные перестройки систем управления, основанные на жестком подчинении субъектов друг другу и (или) вышестоящим органам, не приносят рассчитанного на долговременную перспективу успеха. Такой метод управления сковывал инициативу и творчество, пришел в противоречие с коренными интересами людей и трудовых коллективов как полноправных, свободных собственников средств производства и результатов своего труда, с целями назревших общественных преобразований, уровнем и характером развития производительных сил. Поэтому основным направлением формирования организационных отношений между кооперирующимися субъектами является создание механизма координации их деятельности на добровольных началах, принципах экономической выгоды и самостоятельности, ответственности перед обществом и между собой за результаты своей социальной и производственной деятельности.

Организационные отношения управления являются элементом сложной системы общественных отношений, испытывают со стороны других её элементов активное воздействие и поэтому имеют политические, экономические, социальные, психологические, нравственные, идеологические, технические и другие стороны. В механизме взаимодействия субъектов организационных отношений особая роль отводится установлению рациональных социально-психологических и нравственных отношений, которые формируют у них единые взгляды и установки на экономические и социальные цели общественной деятельности и во многом определяют степень согласованности и единонаправленности этой деятельности.

Организационные отношения и связи являются главными элементами организационных структур управления экономическими объектами и общественными системами, т. к. объединяют их участников в единое целое. Алгоритм формирования организационных отношений и связей в системах управления включает ряд последовательных действий следующего содержания:

1. Определяются конкретные цели функциональных отношений и связей в системе управления.

2. Устанавливается сфера действия организационных отношений, т. е. совокупность объектов и (или) лиц, на которые воздействует субъект управления, а также всех сторон их жизнедеятельности.

3. Обосновывается и формируется система интересов субъектов управления, реализуемых в процессе совместной деятельности, т. е. совокупность различных целей, намечаемых к достижению в процессе её формирования.

4. Устанавливается статус участников совместной деятельности в качестве субъектов и объектов управления.

5. Формируются качества, которыми должны обладать субъекты и объекты совместной деятельности, осуществляется их подбор в соответствии с этими качествами.

6. Субъекты организационных отношений наделяются властью и полномочиями по управлению в рамках действующих в государстве законов.

7. Обосновывается характер зависимости между субъектами и объектами управления в процессе осуществления совместной деятельности, который должен обеспечить реализацию их интересов.

8. Формируется и закрепляется в соответствующих документах конкретная форма зависимости между участниками совместной деятельности.

9. Устанавливаются требования к участникам совместной деятельности, невыполнение которых является условием прекращения отношений и связей.

10. Субъект организационного отношения делегирует власть или властные полномочия на нижележащие уровни систем управления, закрепляет за работниками определённые функции, которые реализуются в рамках этих властных полномочий.

11. Организационные связи между равноправными участниками совместной управленческой деятельности устанавливаются ими самостоятельно в процессе её осуществления. Основанием для этого служат: причастность работников к одной и той же системе управления, её целям; подчиненность их одному и тому же руководителю организации. Однако содержание этих связей может ограничиваться интересами коммерческих и государственных тайн [17.с.159-160].

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии производственного менеджмента. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения производственных подразделений должны обеспечить строгий порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует реализация оперативно - календарных планов и сменно - суточных заданий на всех уровнях производства.

Оперативное управление переплетается с технологией производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на персонал всех уровней для обеспечения безусловного выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается за счёт:

-строгого распределения работ не только на длинные, но и на короткие периоды времени;

-чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

-повседневного анализа производственных ситуаций в каждом звене предприятия;

-своевременного принятия решений и организации работ по предупреждению нарушений в ходе производства или по его оперативному восстановлению, в случае отклонений их от запланированных.

2. Классификация типов структуры управления организацией

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определённой функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм.

Мы рассмотрим две наиболее распространённые классификации организационных структур.

Первое разделение: формальные организационные структуры и неформальные. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путём соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Формальные организационные структуры, в свою очередь подразделяются на механистические и органические структуры управления. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность её построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов:

- сложности;

-формализации;

- централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе её функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от неё органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для неё характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне. Формы и стиль общения в организационной структуре управления - партнёрские, совещательные (в механистической - это приказы и инструкции), для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.

Для механистических структур существует ещё один термин - бюрократический. Естественно, он не включает в себя полный набор негативных характеристик, с которыми слово «бюрократический» ассоциируется в повседневной жизни. Более того, немецкий социолог М.Вебер в начале двадцатого столетия посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента и считал её идеальной. Она была разработана в трёх целях:

1) удовлетворять запросы потребителя;

2) создать равные условия для потребителя;

3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений.

Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей за счёт сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, за счёт координации всех конкретных решений с задачами организации.

Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером, включала следующие характеристики:

- специализацию труда; иерархию подчинённости;

- чётко определённые обязанности и ответственность;

- систему установленных правил и процедур;

- обезличивание отношений;

- продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

- централизацию власти.

- письменные отчёты.

Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.

Большую часть организационных структур механистического типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Её ещё называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т. е. выполняет определённую функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

1.Такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализации.

2. Улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе.

3. Уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.

Недостатки функциональной структуры:

1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной.

3. Ни один из отделов не несёт ответственности за результаты всей организации.

4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

Все рассмотренные трудности побудили менеджмент искать другие виды структур. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трём другим признакам, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме, корпорации.

Выбор конкретного типа дивизионной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения её стратегических планов.

Преимущества дивизиональных структур следующие:

Это один из главных способов роста фирмы.

Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство.

Более широкий круг знаний менеджера.

Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами.

Недостаточное общение между специалистами различных отделов.

Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими [17.с.74-84].

В отличие от функциональных и дивизиональных структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой её элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчинённых одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая - имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководителями несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчинённых главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых (благоприятных) условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. В больших компаниях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей [6.с.134].

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

-по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);

-по типу производства (массовое, серийное, единичное).

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн:

-по мощности;

-по характеру и формам специализации и кооперирования;

-по признакам производимой продукции.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач:

-создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства;

-обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8 - 12 до 4 - 5, т. е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера рассматривать удовлетворение запросов потребителя как первоочередную задачу.

К основным направлениям совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом относятся:

-децентрализация производственных и сбытовых операций;

-систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности путём распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

-переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

-превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

-отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

-предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем [5.с.437-439].

Достижения микроэлектроники и связанные с ними успехи микропроцессорной управляющей техники открыли возможность широкого внедрения совершенных и оперативных методов управления на всех уровнях и приблизили технику управления непосредственно к объектам производства. Под влиянием научно-технического прогресса в последние 20 - 30 лет в индустриально-развитых странах произошли эволюционные изменения теории и практики управления. Это адекватное реагирование на неуклонное усложнение внешней среды во времени. Точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде являются оценкой эффективности управления. Достижение положительных результатов на как можно длительную перспективу - вот что требуется от сегодняшних менеджеров. Поэтому компании всё чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Особое внимание стало уделяться созданию сетеобразных структур.

Организация в форме сети - гибридное решение. Она объединяет три типа структур (функциональную, дивизионную, матричную) и обеспечивает более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. В последние двадцать лет двадцатого века сетевой принцип организации стал одним из символов революционных изменений в управлении конкурентоспособными компаниями. Его суть состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм, координируемых рыночными отношениями взамен административных, т. е. под сетевой организацией понимается идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. При принятии решения о переходе к формам организации, основанном на сетях, учитывается ряд факторов:

1. Повышенная потребность в организационной гибкости и ноу-хау;

2. Необходимость снижения рыночной неопределённости;

3. Необходимость новых форм управления объединённым производством;

4. Развитие высокотехнологичной промышленной базы;

5. Необходимость управления многообразием структур.

Наибольший вклад в процесс становления межфирменных сетей вносят два фактора - рост технологической сложности и развитие информационных технологий.

Быстрое распространение данного принципа, независимо от размера, отраслевой и национальной принадлежности проводящих его корпораций, позволяет авторитетным американским экономистам утверждать, что вряд фирмы с традиционными пирамидальными организациями могут выжить при существующей конкуренции. В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.

Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения внешней хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнения многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм.

При иерархическом построении основной обособленной структурной единицей на микроэкономическом уровне выступает отдельное предприятие, отдельная компания. В условиях сетевого взаимодействия границы между структурными элементами не являются столь жесткими, их размывают все более сложные и диверсифицированные связи, складывающиеся как внутри компаний, так и между самими компаниями. Возникают условия, при которых производственный процесс сам видоизменяет подвижные границы структурно обособленных звеньев, в рамках которых он существует, а также корректирует характер взаимодействия этих звеньев между собой.

Сетевые структуры принято подразделять на внутрифирменные и межфирменные. И если внутрифирменные сети являются более или менее логичным итогом эволюции ранее известных процессов децентрализации крупных компаний, то распространение сетевой формы межфирменных отношений произошло в ходе массивной реструктуризации отраслей и компаний. С одной стороны, устоявшиеся фирмы в своем стремлении сосредоточиться на «стержневой компетенции» проводили решительное разукрупнение, резко сокращая число уровней внутренних иерархий. При этом соображения эффективности диктовали заказ на стороне широкого спектра деятельности, а порой - избавление даже от самого производственного компонента стоимостной цепочки. С другой стороны, вновь создаваемые фирмы также отказывались от роста путём вертикальной интеграции и вместо этого создавали альянсы с независимыми поставщиками или дистрибьюторами на всём протяжении своей стоимостной цепочки.

Первыми предложили классификацию сетевых структур Р.Майлз и Ч.Сноу, выделив три их разновидности (представляющие в определённом смысле движение от простого к сложному) - внутреннюю, стабильную и динамическую.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - принцип взаимодействия между подразделениями организации на основе рыночных цен. Логика внутреннего рынка требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.

Стабильная сетевая структура близка к функциональной организации с использованием структурных принципов и операционной логики функциональной формы. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путём соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей.

Динамическая сетевая структура наиболее близка дивизионной структуре, которая стремится адаптироваться бизнес-среде путём сосредоточения работы самостоятельно управляемых отделений на различных либо смежных рынках.

Динамические сети имеют преимущества одновременно в специализации и гибкости, особенно при необходимости организации с минимальными затратами и минимальными потерями операционного времени многих независимых фирм для единовременного или краткосрочного совместного проекта. [10.с.494].

организационный иерархичность реструктуризация

3. Организация реструктуризации предприятия

Недостатки в организации и работе государственных предприятий в условиях формирования рыночных отношений во многом являются следствием централизованной (планово-распорядительной) экономики и в целом той системы, которая определяла такую организацию. В силу этого реформирование предприятия должно осуществляться не только посредством реструктуризации самого предприятия (на микроуровне), но и путем необходимого изменения условий функционирования предприятий, создаваемых экономической системой. Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть успешно проведено собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации предприятия прежде всего зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. В то же время создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. Задача правительства состоит не в проведении реструктуризации предприятий для их адаптации к новым условиям функционирования, а в создании необходимых экономических и нормативно-правовых условий, способствующих этому процессу. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.

Целью реструктуризации предприятия является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия.

Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.

Принципиальными и обязательными элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса).

Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.

Анализируя примеры положительного опыта реструктуризации российских предприятий, можно выделить три базовых положения:

1. Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов полностью находятся в компетенции директоров предприятий и отечественных консультантов.

2. Реальный положительный опыт стратегического маркетинга с учетом международной конкуренции (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) в большинстве случаев сосредоточен на Западе. Поэтому без привлечения западных консультантов и технологий решить эту задачу трудно и в ближайший период времени проблематично.

3. Создание благоприятных условий для инвестиций, необходимых при реформировании предприятий, зависит от правительства и от предприятия:

- на уровне правительства должны быть решены вопросы создания благоприятного инвестиционного климата в стране;

- на уровне предприятия должны быть обеспечены отбор высокоэффективных проектов для инвестирования, проведение качественного технико-экономического обоснования, а также эффективное управление их реализацией.

Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:

- по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание во многих случаях может достигать до 30-40 лет,

- по уровню организационного и управленческого сознания и техники - основные достижения современного менеджмента (1960-1990-х гг.) нам предстоит изучать и внедрять.

Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов и времени. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.

Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, отечественным предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.

Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате возникают крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) - обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогла при массовых неплатежах. Куцые реформы лишь завели в тупик, не дав предприятиям модернизировать производство, так как шансы на инвестиции были блокированы неэффективным менеджментом.

Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.

Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.

Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.

Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.

Типичные ошибки при реструктуризации:

1. Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).

2. Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.

Для решения этого вопроса главным препятствием является недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекает первая задача - научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.

Применительно к отечественным предприятиям можно сформулировать рекомендации поэтапности их реструктуризации и совершенствованию управления с учетом положительного российского опыта. При этом каждое конкретное предприятие может воспринимать эти рекомендации с учетом собственного состояния управления и результатов эффективности своей деятельности.

Можно рекомендовать следующий порядок работ по совершенствованию организации, управления и повышению эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий.

1 этап. Изучение и анализ проведенной реструктуризации и внедрения регулярного менеджмента. Важное значение на начальном этапе имеет осознание базовых истин: деятельность предприятия в любых условиях должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, деньги надо уметь считать, в том числе и на перспективу.

2 этап. Необходимо принять решения по совершенствованию организации работ и управления, в том числе:

- проводится аудит и сокращаются затраты;

- создается новый продукт, под него перестраивается производство;

-управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и конкретных бизнесов по видам производственной деятельности.

Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок рынка (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства то го или иного продукта для предприятия. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.

3 этап. Проводится реструктуризация деловой направленности деятельности предприятия. Сокращаются производства, не приносящие прибыли или иной выгоды, и развиваются или создаются новые бизнесы.

4 этап. Внедряется интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью) производства с учетом всех затрачиваемых ресурсов. В том числе обеспечивается бюджетирование в полном объеме; расчет себестоимости и контроль затрат по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета и внедрение экономических методов менеджмента; интегрированный учет по всему предприятию; вместо автоматизации локальных участков деятельности - автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой, на базе современных информационных технологий и средств.

Этапы 1-4 могут быть реализованы отечественными предприятиями за 9-15 месяцев.

5 этап. Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами, осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта. Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями за 2-3 года после реализации 4-го этапа.

6 этап. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, то есть дальнейшая реструктуризация предприятия с учетом совершенствования его конкретных бизнесов, а также организации постоянного совершенствования управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ. В этих условиях отечественные предприятия могут рассчитывать на длительный успех, если они будут работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.

Результаты последнего этапа реструктуризации и совершенствования соответствуют современному состоянию управления ведущих зарубежных компаний. Практически эти результаты будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. Отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае, на собственном рынке, рынках России и СНГ.

Главный вывод по результатам анализа базовых сценариев реформирования промышленных предприятий (с учетом российского опыта): сохранение за отечественными предприятиями одного из самых крупных мировых рынков - цель не только достойная, но и достижимая.

Конструктивное разрешение рассмотренных проблем на конкретном предприятии требует серьезных направленных исследований и принятия соответствующих решений. Тем не менее, можно сформулировать следующие общие предложения:

1.Реформирование и реструктуризацию предприятий и совершенствование управления их деятельностью необходимо проводить используя в качестве аргументов для принятия решений, прежде всего, экономические критерии эффективности реализации соответствующих программ и конкретных мероприятий. При этом необходимо повысить ответственность и соответствующее стимулирование управленческого персонала за достижение конкретных показателей экономической эффективности деятельности предприятий, в том числе результатов реструктуризации.

2.Необходимо обеспечить командную подготовку управленческого персонала, ориентированного на эффективную работу предприятий в новых условиях. Программы такой подготовки не должны быть связаны с устаревшей организационной структурой предприятий. Организация работ в этом направлении должна предусматривать также систематическое повышение квалификации и навыков персонала предприятия в целом.

3. Необходимо формирование инфраструктуры на республиканском и отраслевом уровнях, позволяющей предприятиям профессионально применять методы и механизмы эффективного управления, используя квалифицированных экспертов и консультантов в повседневной практике.

4. Обобщение конкретного отечественного опыта и его продуктивное продвижение требует создания в Беларуси специфической инфраструктуры, ориентированной на оказание профессиональной помощи конкретным субъектам хозяйствования. И главной проблемой на этом пути является осознание необходимости такой работы, а также создание реальных условий для ее практического осуществления [6.с.554-558].

Размещено на Allbest.ru