Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первый Профессиональный Университет

Профессиональный Институт Управления

Факультет: Менеджмента

Специальность: Менеджмент организации

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему: «ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА»

Москва 2012 г.

Содержание

• Введение
• 1. Процесс мотивации
• 1.1 Сущность мотивации
• 1.2 Стадии процесса мотивации
• 1.3 Существующие теории мотивации
• 2. Теория потребностей Герцберга
• 2.1 Исследования Герцберга
• 2.2 Мотивирующие и гигиенические факторы
• 2.3 Положения теории
• 3. Применение теории Герцберга
• 3.1 Практическая направленность теории
• 3.2 Пример применения теории
• 3.3 Применение теории Герцберга на практике
• Выводы
• Список литературы
• Приложения
• Введение
• герцберг мотивация потребность
• В гражданском кодексе РФ [статья 50] коммерческие организации определяются, как организации преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Это автоматически накладывает на деятельность управляющего организацией определенные обязательства. Как известно максимизацию прибыли можно проводить по трем направлениям это:
• увеличение объемов производства (услуг), то есть объемов ресурсов
• увеличение цен продаваемой продукции
• уменьшение издержек
• Как мы знаем из экономической теории, первый способ это - 1) увеличение капитала со всеми вытекающими отсюда последствиями, 2) увеличение объема предложения, которое необходимо соотносить со спросом на рынке продаваемого товара.
• Второй способ можно применять только при особо сложившейся внешней конъюнктуре, а именно при малой эластичности спроса данного товара по цене, что в свою очередь, явление, как правило, временное. Рано или поздно цена на товар придет в равновесное состояние, равное предельным издержкам процесса производства-продажи товара. Для увеличения этого лага применяются всякого рода ухищрения, типа программ лояльности покупателей и т.д., но они не всегда приносят желанные плоды.
• Это значит, что перед менеджментом организации всегда должен стоять вопрос уменьшения издержек в процессе создания товара и увеличения интенсивности использования имеющихся ресурсов, в том числе увеличения производительности труда.
• Актуальность темы работы связана с тем, что в нашем отечестве, особенно в общественном производстве, усредненная производительность труда, еще с советских времен, более чем в 2 раза отстает от производительности труда в богатых странах Америки и Европы.
• Соответственно, большое значение приобретают всевозможные программы лояльности и мотивации трудовых ресурсов.
• Целью данной работы является исследование теории потребностей Герцберга как одной из теорий мотивации, применимости ее методик и их результативности в наших условиях. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
• 1) описать основные положения теории;
• 2) определить ее место среди других подобных теорий;
• 3) определить ее достоинства и недостатки.
• 4) применить на практике методику теории Герцберга для оптимизации работы конкретной коммерческой организации ЗАО «Современные системы и сети - 21 век».

1. Характеристика процесса мотивации

1.1 Сущность и основные категории мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента - это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека мотивировано всегда. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Всякий человек, бесспорно, стремится реализовать себя в своём деле. Там, где организация труда и управление предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, мотивы к труду ? высокими. Значит, дать сотрудникам шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности означает затронуть их важные интересы, мотивировать к более интенсивному и производительному труду.

Основные категории мотивации это потребности, мотивы и стимулы.

Психология под потребностью понимает «состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворённости оказывая влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности».

Потребность это осознанная необходимость тех или иных благ, социальных и духовных ценностей.

Источником возникновения потребностей в материальных ценностях является их производство, социальных потребностей ? общественный характер деятельности человека, духовных ? сознание индивида.

Потребность это та сила, которая заставляет действовать, производить блага.

Мотив является субъективным выражением потребности.

Мотив это осознанное индивидом побуждение к деятельности человека

Однако мотив не определяет содержание и особенности его деятельности однозначно, так как потребность может быть удовлетворена в различных формах разными способами, например, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки, кражи, пошива, ее можно одолжить и т.д.

Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, в которой мотивы находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на человека.

Аксиологическая структура человека подчиняет себе его систему мотивов и обладает определённой стабильностью.

Тем не менее, эта систему можно изменить, в частности, процессом воспитания, образования.

Стимулы это рычаги воздействий, вызывающих действие определённых мотивов. Не всегда человек реагирует на многие стимулы сознательно.

Стимулами могут быть отдельные предметы, обещания, действия людей, носители обязательств, возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

1.2 Стадии процесса мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий [2].

Перечислим стадии процесса мотивации и их основные характеристики:

1) возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения;

2) поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять;

3) определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;

4) осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей;

5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;

6) устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.3 Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.

Теории мотивации труда появились в 1940-х годах и в настоящее время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. [10] К этим теориям относятся:

- теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более высокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будет пройдена;

- теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;

- теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности;

- теория потребностей Ф. Герцберга - одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе).

процессуальные теории мотивации более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся:

- теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;

- теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;

- модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, по многим вопросам дополняют друг друга. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

2. Теория потребностей Герцберга

2.1 Результаты исследований Герцберга

Двухфакторная теория мотивации -- психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом [2]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы):

· величина заработной платы,

· условия труда,

· стабильность, защищенность, престиж компании,

· удобство расположения места работы,

· дополнительные стимулы, привилегии,

· возможности для личностного развития,

· межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными,

· административная политика компании.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы):

· интересная работа,

· причастность к успехам компании,

· участие в управлении организацией,

· приобретение профессионального опыта,

· личные достижения,

· признание заслуг,

· ответственность,

· возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы это внешние факторы, связанные со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Однако, даже если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

С другой стороны, отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Казалось бы, удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своим состоянием, своими действиями, окружением это две противоположные величины и в зависимости от интенсивности воздействия того или иного фактора на человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, всё не так.

Исследования Герцберга, касающееся выяснения факторов, вызывающих удовлетворённость или неудовлетворённость человека и факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие, показали, что процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса.

Парадоксально, но факторы, вызывавшие рост неудовлетворённости, при их устранении совсем не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости и, напротив, из того, что какой-либо фактор способствовал увеличению удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.

Работникам задавались два вопроса: «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень хорошо?» и «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень плохо?».

Вывод, который сделал Ф. Герцберг на основе этих исследований, поразил современников.

Вот как он описал соотношение удовлетворённости и неудовлетворённости: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Я бы назвал две эти группы факторов - мотивирующую и гигиеническую линейно независимыми или ортогональными друг по отношению к другу группами факторов. Соответственно, отображение результатов построенной модели должно иметь в конечном итоге двухмерный интерфейс. И действительно, принято изображать результат исследований в виде квадрата.

Однако существует предположение о том, что таких линейно независимых групп факторов больше двух, что подтверждается критикой в адрес учения Герцберга.

К этим факторам можно отнести, например, общественные воздействия. Это может быть влияние глобального состояния общества на отдельного работника и или на весь коллектив. Это может быть локальное влияние состояния данного коллектива на конкретного сотрудника. Это могут быть глобальные или локальные этические и экономические факторы. При этом в многомерных моделях оценки результат исследований следует учесть анизотропия некоторых факторов по разным координатам базиса, что приводит, в частности к переходу, например, при некоторых условиях, фактора величины заработной платы из категории гигиенической в категорию мотивационную. (В частности, если уровень зарплаты переводит работника или весь коллектив на другой уровень иерархии в соответствии с теорией потребностей Альдерфера). Ко всему прочему, интересно было бы исследовать эти процессы в разных временных лагах.

2.2 Гигиенические и мотивирующие факторы

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости. Обычно такие факторы называют мотивирующими (см. рис.1). Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (условия труда, зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. рис.1).

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга:

Мотивирующие факторы (факторы удовлетворения)	Гигиенические факторы (факторы здоровья)
Работа как ценность сама по себе	Вознаграждение
Признание	Условия труда
Возможности совершенствования	Стиль руководства
Чувство ответственности	Социальные отношения
Переживание успехов в работе	Климат на предприятии

Рис.1. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

2.3 Основные положения теории

Таким образом, основные положения теории Герцберга следующие:

1) потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая - от нуля до плюса;

2) существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;

3) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;

4) наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

5) для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

6) для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

3. Применение теории Герцберга

3.1 Практическая направленность теории

Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают и считаться с их желаниями. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы "обогащения" труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как. Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано на рис. 2. [3]

Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации

Рисунок 2. Графическое изображение результатов анализа Герцберга.

В соответствии с теорией мотивационной структуры личности Герчикова, в этом построении используются следующие понятия:

1) достижительная трудовая мотивация - направленная на достижение наилучших результатов в трудовой деятельности;

2) избегательная трудовая мотивация - направленная на избегание неудач (т.е. отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности - уже хорошо).

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Считается, что такой фактор, как заработок, может компенсировать большинство других гигиенических факторов, в том числе, условия труда, дальность работы от дома, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются ключевыми для сотрудника. Что касается мотивирующих факторов ? то, они связаны с более глубокими потребностями человека, их заменить можно лишь ненадолго. Однако многие из мотивирующих факторов тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д.[3]

Мотивирующие же факторы могут лишь частично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.рис.2).

3.2 Пример применения теории

Примером применения теории Герцберга на практике является проведение голландским туристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга [6] на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить (см.табл.1).

Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала [6]. По мнению автора контрольной работы, всё перечисленное относится к сфере деятельности менеджера по персоналу.

Таблица 1. Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

Номер п/п	Описание фактора (М-мотивирующий фактор)	Средний балл по категориям	Положение на карте
		Важность	Исполнение
1	Быть лидером в своей группе (М)	3,60	3,78	Низкий приоритет
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,54	3,69	Сосредоточиться
3	Иметь больше свободы на работе	3,75	3,75	Низкий приоритет
4	Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,06	3,57	Сосредоточиться
5	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,60	4,18	Успешный результат
6	Иметь возможность для профессионального роста (М)	4,03	3,30	Сосредоточиться
7	Получать новые навыки и знания (М)	4,45	3,45	Сосредоточиться
8	Иметь хорошие рабочие условия	4,57	3,69	Сосредоточиться
9	Получать хорошую зарплату	4,09	3,12	Сосредоточиться
10	Быть по достоинству оценённым своим руководителем (М)	4,42	3,54	Сосредоточиться
11	Помогать своей фирме достичь целей (М)	4,48	3,51	Сосредоточиться
12	Иметь продвижение по службе	3,12	3,05	Низкий приоритет
13	Быть частью своей рабочей группы	4,12	3,87	Сосредоточиться
14	Иметь стабильную и надежную работу	4,27	3,48	Сосредоточиться
15	Быть информированным о результатах своей работы	4,39	3,06	Сосредоточиться
16	Участвовать в принятии решений(М)	4,09	3,03	Сосредоточиться

Один из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора - в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

3.3 Применение теории Герцберга на практике

Мною было проведено исследование мотивационного климата в одной из московских фирм, а именно ЗАО «Современные системы и сети - 21 век».

Были опрошены 4 сотрудника цеха производства световозвращающих наклеек по форме и методике, представленной в Приложениях 1 и 2 настоящей работы.

Результаты исследования оказались следующими:

Таблица 2

	МОТИВ	фактор	исполнение	важность
1	Быть лидером в своей группе	м	2,5	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	3,75	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	3,75	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	3,75	4
5	Получать новые навыки и знания	м	4	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	2,5	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	2,5	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	4	4
9	Иметь больше свободы на работе		2,75	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		3,25	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		4	3,25
12	Получать хорошую зарплату		4,25	5
13	Иметь продвижение по службе		2,25	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		3	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		3,5	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		4	3,5

Результаты анализа методом «важность-исполнение» показали уровень удовлетворённости сотрудниками фирмы своей работой.

Первоочередные «гигиенические» потребности работников, по их мнению, не удовлетворяются.

Это относится к уровню зарплаты, к уровню свободы, к атмосфере в коллективе.

Из «гигиенических» факторов в фирме лишь факторы условий труда, информированности о результатах своей деятельности и, в некоторой степени, удачно организованный коллективный трудовой процесс могут характеризоваться как положительные. Однако ввиду того что, по-видимому, работников намного больше беспокоят другие проблемы, они оценили эти факторы, как незначительные.

Что касается мотивирующих факторов, здесь дело обстоит несколько лучше. Среди коллектива не хватает людей заинтересованных в лидерстве, при том, что один лидер уже есть. В случае его потери у руководства могут возникнуть проблемы с работой цеха.

Работники, по видимому, сильно мотивированы перспективами развития фирмы, поэтому их «достижительные» потребности более-менее удовлетворены. Однако прослеживается, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, организацией соревнования, которое может быть способно заинтересовать людей в продвижении по службе и в лидерстве в коллективе. Также нет у руководства достойной харизмы, чтобы убедить людей в значимости и исключительности их труда.

Для наглядности интерпретировались данные следующим образом (см. табл.3):

Данные из первого столбца были поделены на данные из второго, таким образом, получилась оценка сегодняшнего состояния атмосферы в коллективе по исследуемым факторам.

Таблица 3

	МОТИВ	фактор	оценка	приоритет
1	Быть лидером в своей группе	м	0,77	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	0,94	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	1,07	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	0,94	4
5	Получать новые навыки и знания	м	1,07	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	1,11	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	1,00	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	1,00	4
9	Иметь больше свободы на работе		0,61	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		0,81	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		1,23	3,25
12	Получать хорошую зарплату		0,85	5
13	Иметь продвижение по службе		0,82	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		1,00	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		0,88	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		1,14	3,5

Заключение

Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес часто раздаются критические замечания. В основном они связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.

Спорен вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Это не соответствует уровню жизни в России. Да и в США экономисты относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации. И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Этот человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Критические замечания в адрес теории Ф. Герцберга ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией.

В заключение можно отметить, что цель работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников. Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.;

2) мотивирующие факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал её более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение некоторых факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали, а зачастую и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания факторов, вызывающих удовлетворённость работой, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть мотивации к труду; она не даёт адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Тем не менее, теория была признана многими учеными и повлияла на развитие многих других теорий.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты личности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Литература

1. Гражданский Кодекс Российской федерации. М. 2012

2. Брюханова A.В., Кушелев Ю.Ф., Перемолотов В.В., Рачкова С.Б. Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1.- М.: Издательский дом «Регламент», 2006.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск: Новое знание, 2002. - С.71-79.

4. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007

5. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2001. - С.240-249.

6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С.255-280.

7. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. http://www.smartcat.ru/catalog/con_88_4.shtml

8. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. http://www.azps.ru/articles/personal.html

9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. http://www.i-О'Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. http://management.com.ua/bp/bp023-6.html

10. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. ? 2000. ? №1. http://www.dis.ru/im/article.shtml?id=343.

11. Теория мотивации Фредерика Герцберга. http://koshechkin.narod.ru/finlect/11.htm

12. Фредерик Герцберг и трудовая мотивация. http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/gern.html

13. u.ru/biblio/archive/juravlev_kulapov_world_hiting/4.aspx

Приложение 1

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете.

В каждой графе таблицы содержится определенное суждение о том, кем вы являетесь и каким (какой) вы хотели бы быть в вашей организации.

Вам предлагается оценить по пятибалльной шкале, насколько Вы с этим суждением согласны -- для этого справа от каждого высказывания оставлены по две пустые графы вам предлагается в первой графе оценить, являетесь ли вы таким (такой) в настоящее время, во второй графе оценить, хотели бы вы стать таким (такой) в будущем.

Предлагается оценивать высказывания следующим образом: 1 -- совсем НЕТ, 2 -- скорее НЕТ, чем ДА, 3 -- НЕ ЗНАЮ,, 4 -- скорее ДА, чем НЕТ, 5 -- конечно ДА.

Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Благодарим за сотрудничество!

	Я СЕЙЧАС - Я ХОЧУ (БЫТЬ В БУДУЩЕМ)	сейчас	в будущем
1	Лидер в своей группе (М)
2	Делаю стоящую, интересную и качественную работу (М)
3	Достигаю личных целей, относящихся к работе (М)
4	Имею возможность для профессионального роста (М)
5	Получаю новые навыки и знания (М)
6	По достоинству оценен(а) своим руководителем (М)
7	Помогаю своей фирме достичь целей (М)
8	Участвую в принятии решений (М)
9	Имею больше свободы на работе
10	Имею хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
11	Имею хорошие рабочие условия
12	Получаю хорошую зарплату
13	Имею продвижение по службе
14	Являюсь частью своей рабочей группы
15	Имею стабильную и надежную работу
16	Информирован о результатах своей работы

Приложение 2

Инструкция по проведению опроса.

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Размещено на Allbest.ru