Прогнозирование и стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.



1. Прогнозирование и стратегическое планинирование

1.1 Прогнозирование и его методы

Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой формах суждения о возможном состоянии предприятия (социальной системы) и его среды в будущем периоде. Основные отличия прогноза от плана:

1. Прогноз составляется с большей долей неопределённостей или случайностей;

2. С помощью прогноза определяется возможное состояние внешней среды, вероятность достижения поставленных целей, перечень пути их достижения;

3. На микроэкономическом уровне предметом прогноза может быть уровень цен, стоимость рабочей силы, объём продукции и доли рынка, прибыли и рентабельности, основных конкурентов, требуемых капитальных вложений;

4. При составлении прогноза используются более общие межотраслевые расчётные или экспертные нормы;

5. Прогноз в большей мере носит информационно-консультативный характер, принятие решения при этом не обязательно.

В зависимости от степени однородности вся совокупность методов прогнозирования может быть представлена двумя группами:

1. Простые методы объединяют однородные по содержанию и исследуемым инструментам методы прогнозирования: экстраполяция тенденций, морфологический анализ;

2. Комплексные методы отражают совокупность комбинаций методов, чаще всего реализуемых специальными прогнозирующими системами: метод прогнозного графа, метод паттерн.

Рисунок 1. - Классификация методов прогнозирования:

На рисунке 1 представлена классификация методов прогнозирования.

В зависимости от характера информации, на базе которой составляется прогноз, все методы прогнозирования делятся 3 класса:

1. Фактографические базируются на информации о прошлом и настоящем развитии объекта прогнозирования;

2. Экспертные (интуитивные) методы, основанные на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщение их мнения о развитии, поведении объекта в будущем;

3. Комбинированный включает метод со смешенной информационной основой, в которой в качестве первичной информации, на ряду с экспертными, используются и фактографические.

В свою очередь каждый из перечисленных классов подразделяется на группы и подгруппы.

1.2 Стратегическое планирование: сущность и функции

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого определяются основные направления развития хозяйственных субъектов: обеспечение нововведений и изменений на предприятии (развитие новых товаров, работ, услуг), формирование системы целей функционирования предприятия, объединяющей усилия всего коллектива предприятия по достижению целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий.

Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Цели стратегического планирования:

1. Утвердить организационную структуру по стратегическому планированию означает выбор перспективы предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии;

2. Определить благоприятные и угрожающие внешние факторы, которые будут влиять на деятельность предприятия. Анализ внешней среды помогает получить результат, который может повлиять на принятие решения в области выбора целей, а так же на всю деятельность предприятия в перспективе. Он даёт предприятию:

- время для прогнозирования возможностей;

- составления плана на случай непредвиденных обстоятельств;

- разработку системы ранних предупреждений на случай возможных угроз, стратегии, которые могут превращать прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Он предполагает использование двух её компонентов:

1. Анализ макроэкономики - состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, уровень развития НТП (научно-технического прогресса), инфраструктура, международное положение;

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации. Итогом данного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты предприятия, улучшить конкретную стратегию в видах своей деятельности, подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон предприятия;

3. Утверждается основная линия развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии, для чего осуществляется анализ путей диверсификации (метод, направленный на снижение риска путём распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки или продажи одного продукта означает снижение риска от покупки или продажи другого).

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Функции стратегического планирования представлены ниже:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования;

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т. е., спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для организации новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации организации к внешней среде;

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (организаций, предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием в организации, в аппарате управления, соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции;

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.



2. Процесс стратегического планирования

2.1 Стратегическое планирование как процесс

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия - это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Тактика - это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

- долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

2.2 Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели. Таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия - это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Итак, рассмотрим подробнее разработку этапа стратегического планирования на примере предприятия ОАО «Пластик» (г. Сызрань, Самарская обл.).

ОАО «Пластик» - современное, динамично развивающееся предприятие, которое входит в число ведущий фирм России, изготавливающих изделия из полимерных материалов.

Изначально образованное как производитель изделий для аэрокосмической и электротехнической промышленности, предприятие с момента основания Волжского автомобильного завода стало производить изделия и для автомобильной отрасли. Ни один автомобиль ОАО «АвтоВАЗ» не сходит с конвейера без комплектующих ОАО «Пластик».

В числе потребителей предприятия также - ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «АЗ ГАЗ» (г. Нижний Новгород), ОАО «УАЗ» (г. Ульяновск), ОАО «Ижмаш-АВТО» (г. Ижевск), ЗАО «РосЛада» (г. Сызрань), ОАО «КАМАЗ» и многие другие.

Предприятие занимается переработкой пластических масс:

- полиамидов, полиэтиленов низкого и высокого давления, АБС, всех видов пенных полиуретанов, вспененного полистирола, поливинилхлоридов;

- создает крупногабаритные конструкции из композиционных материалов (стекло, углепластика).

Другая не менее важная сфера интересов акционерного общества - насыщение рынка современными товарами народного потребления собственного производства от хозяйственной тары до тазов и игрушек (более 100 наименований).

Номенклатура выпускаемых изделий насчитывает более 1000 изделий.

Предприятие производит комплектующие изделия из пластмасс для автомобилей ВАЗ, Шевроле-Нива, ГАЗ, УАЗ, КамАЗ:

- детали экстерьера (бамперы, молдинги, решетки радиатора, орнаменты);

- детали интерьера (панели приборов, обивки крыш, сидения в сборе, обивки дверей, полки багажника);

- детали подкапотного пространства (впускные коллекторы, расширительные бачки системы охлаждения, тормозной системы);

- буферы хода сжатия, изделия с гальванопокрытием и многое другое.

Кроме этого, используя современные инженерные методы и новейшие технологии, предприятием создана широкая номенклатура изделий для авиационной, военной и космической техники:

- размерно-стабильные конструкции для спутниковых антенных систем, рефлекторов РЛС воздушного и наземного базирования;

- радио прозрачные обтекатели для ракетных ГСН;

- радио прозрачные укрытия антенных постов летательных аппаратов широкого диапазона частот и многое другое.

С 2006 года ОАО «Пластик» входит в состав Группы Компаний «Криста».

Миссия фирмы ОАО «Пластик» заключается в производстве изделий из полимерных материалов, гарантирующих клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты.

Девиз ОАО «Пластик» - «Качество, которому Вы можете доверять».

2.2.1 Цели фирмы, дерево целей

Главная цель ОАО «Пластик» - высокое качество выпускаемой продукции, позволяющее удовлетворить требования клиентов.

Основные цели компании:

- Своевременное и полное удовлетворение потребностей рынка в качественном продукте;

- Максимальная загрузка мощностей;

- Выпуск конкурентоспособной продукции;

- Совершенствование системы качества;

- Достижение оптимального уровня издержек в сфере производства и обращения;

- Системное формирование высокопрофессионального коллектива;

- Создание ответственной, хорошо управляемой компании, ориентированной на получение прибыли.

На рисунке 2 представлено дерево целей ОАО «Пластик».

2.2.2 Анализ факторов внешней среды

2.2.2.1 Экономический фактор

Экономический фактор характеризуется состоянием экономики в рамках мировой системы, в рамках конкретной страны, в рамках конкретного региона, а также уровнем инфляции.

Для ОАО «Пластик» экономический фактор представляется в виде некоторых угроз.

2.2.2.2 Рыночный фактор

Рыночный фактор характеризуется качеством товаров и услуг, которые предлагает фирма, конкурентоспособностью, эффективностью рекламы, долей рынка.

Для ОАО «Пластик» рыночный фактор представляется в виде дополнительных возможностей.

2.2.2.3 Политический фактор

Политический фактор характеризуется событиями международной жизни в рамках мировой системы, конкретной страны и региона, а также конкретными отношениями с конкретной страной. Курс иностранной валюты. Повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию продукции. Повышение курса евро и доллара сказывается негативно на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Рисунок 2. - Дерево целей ОАО «Пластик»:

Для ОАО «Пластик» политический фактор представляется в виде некоторых возможностей.

2.2.2.4 Правовой фактор

Правовой фактор характеризуется изменением законодательства, а также решением вышестоящих организаций.

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Для ОАО «Пластик» политический фактор представляется в виде некоторых угроз и некоторых возможностей.

2.2.2.5 Технологический фактор

Технологический фактор характеризуется уровнем технологий и оборудования с учетом мировых и отраслевых стандартов.

Предприятие ОАО «Пластик» в 2005 году сертифицировало свою систему качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO/TS 16949:2002.

Для ОАО «Пластик» технологический фактор представляется в виде дополнительных возможностей.

2.2.2.6 Социальный фактор

Социальный фактор характеризуется отношением общества потребителей к виду деятельности фирмы, демографическими аспектами, уровнем инфляции, уровнем безработицы, налоговыми ставками и ценами.

У ОАО «Пластик» существуют постоянные покупатели, которые положительно отзываются как о качестве продукции, так и о самом производстве.

Инфляция.

Увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации.

Налоговая ставка. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Для ОАО «Пластик» социальный фактор представляется в виде некоторых угроз и некоторых возможностей.

2.2.2.7 Экосфера

Экосфера характеризуется различными природными и техногенными явлениями, состоянием экологии.

Такое природное явление как изменение климата мало повлияет на спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Для ОАО «Пластик» фактор экосфера представляется в виде некоторых угроз.

2.2.2.8 Конкурентный фактор

Конкурентный фактор характеризуется наличием и деятельностью конкурентов.

Фирма ОАО «Пластик» является основным поставщиком изделий из пластмасс для автомобильной и тракторной промышленности и предприятий других отраслей. Для ОАО «Пластик» технологический фактор представляется в виде дополнительных возможностей.

2.2.2.9 Количественная оценка угроз и возможностей

Для оценки составим таблицу 1.

Таблица 1 - Оценка угроз и возможностей.

Факторы

Важность

Угрозы

Возможности

Результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

Экономический

4,0

+

-40

Рыночный

4,5

+

+180

Политический

3,5

+

+35

Правовой

4,5

+

+

-45;+90

Технологический

5,0

+

+200

Социальный

2,0

+

+

-40;+80

Экосфера

1,5

+

-15

Конкурентный

3,0

+

+120

Из таблицы 1 можно сделать выводы:

- для ОАО «Пластик» есть и угрозы и возможности;

- для ОАО «Пластик» возможностей много больше чем угроз;

- для ОАО «Пластик» существуют большие возможности в рыночном, технологическом и конкурентном факторах;

- для ОАО «Пластик» большие угрозы преобладают в экономическом, правовом и социальном факторах.

2.2.2.10 Перечень угроз и возможностей для ОАО «Пластик»

Возможности:

1) Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;

2) Ослабление позиций фирм-конкурентов;

3) Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами;

4) Появление новых технологий;

5) Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

6) Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках.

Угрозы:

1) Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

2) Изменения в таможенной политике государства;

3) Дорогостоящие законодательные требования.

2.2.3 Управленческое обследование

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Сильные стороны:

1) Полная компетентность в ключевых вопросах;

2) Проверенный менеджмент;

3) Превосходные технологические навыки;

4) Более низкие издержки (преимущество по издержкам);

5) Экономия в масштабах производства;

6) Высокий уровень качества.

Слабые стороны:

1) Слишком узкий ассортимент продукции;

2) Внутренние производственные проблемы.

2.2.4 Виды базовых стратегий

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1) Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать;

2) Стратегия интенсивного роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного роста;

3) Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия;

4) Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, каждая из которых учитывает некоторые особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1) Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т. д.;

2) Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т. д.;

3) Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

2.2.5 Выбор стратегии

2.2.5.1 SWOT-анализ

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” - strength - сила, “W” - weakness - слабость, “O” - opportunity - возможность, “T” - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Таблица 2. - SWOT-анализ:

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
1) Полная компетентность в ключевых вопросах;	1) Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;
2) Проверенный менеджмент;	2) Ослабление позиций фирм-конкурентов;
3) Превосходные технологический навыки;	3) Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами;
4) Более низкие издержки (преимущество по издержкам);	4) Появление новых технологий;
5) Экономия в масштабах производства;	5) Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
6) Высокий уровень качества	6) Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
1) Слишком узкий ассортимент продукции;	1) Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
2) Внутренние производственные проблемы	2) Изменения в таможенной политике государства;
	3) Дорогостоящие законодательные требования.

Из таблицы видно, что ОАО «Пластик» стоит придерживаться агрессивной наступательной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

2.2.5.2 Матрица GE

Для определения стратегии используется матрица GE.

Таблица 3. - Расчет 1:

у1 - Привлекательность рынка	Удельный вес	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1) Рост рынка и его развитие	0,25				х		1,0
2) Качество рынка	0,2				х		0,8
3) Конкурентная ситуация на рынке	0,3					х	1,5
4) Влияние внешних условий	0,25				х		1,0
	?	4,3

Факторы у1 характеризуются с учетом результатов анализа внешней среды:

1) Конкурентный;

2) Экономический;

3) Политический, правовой, технологический, социальный, экосфера;

4) Рыночный.

Таблица 4. - Расчет 2:

У2 - Конкурентные позиции	Удельный вес	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1) Относительная позиция на рынке	0,25				х		1,0
2) Относительный потенциал производства	0,25					х	1,25
3) Относительный уровень научных исследований	0,25					х	1,25
4) Относительная квалификация руководства и сотрудников	0,25				х		1,0
	?	4,5

Рисунок 3. - График зависимости выбора стратегии от показателей y1 и y2:

Исходя из рисунка 3, можно сделать вывод, что фирме следует придерживаться агрессивной наступательной стратегии.



2.2.6 Рекомендации при реализации наступательной стратегии

В области маркетинга:

- интенсивный анализ рынка;

- активное изучение потребителей;

- интенсивная реклама;

- участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

- организация новых филиалов;

- увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

- усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

- усовершенствование условий покупки в кредит;

- дальнейшее расширения ассортимента;

- привлечение потребителей для реализации нового товара.

Производство и его обеспечение:

- совершенствование службы доставки;

- разработка специального оборудования для механизации и автоматизации процессов;

- улучшение внутризаводского транспорта;

- привлечение других фирм для изготовления комплектующих.

Кадровая политика:

- повышение квалификации персонала;

- привлечение и обучение дополнительного персонала;

- анкетирование персонала.

Финансовая политика:

- вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

- не допускать инвестиций при высокой степени риска;

- контроль за плановыми расчетами;

- поиск новых проектов для вложения капитала фирмы.



Заключение

Рассмотрев тему прогнозирования и стратегического планирования, а также проведя комплексный анализ процесса выбора необходимой стратегии развития предприятия ОАО «Пластик», мы можем сделать следующие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений;

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;

3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е., смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации;

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности;

5. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися; управленческий прогнозирование менеджмент

6. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации;

7. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации;

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты;

9. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.



Литература

1. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий // АПК: Экономика, управление. - 2005. - №2.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. - М: Юнити, 2006. - 106 с.

3. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127-130.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

5. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.

6. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3. - С. 88-129.

7. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.

Размещено на Allbest.ru